從小偷市場到唐吉訶德

1978年，29歲的安田隆夫在東京創(chuàng)立了小偷市場。什么是小偷市場？就是商品便宜得像偷來的一樣。

1989年，安田隆夫?qū)⑿⊥凳袌龈麨樘萍X德百貨集團（以下簡稱“唐吉訶德”），希望自己運營的折扣店像小說中的唐吉訶德一樣，做一個不合時宜的理想主義者，與主流反其道而行，創(chuàng)造全新的經(jīng)營模式。兩年后，日本房地產(chǎn)經(jīng)濟泡沫破裂；1996年，日本勞動力總?cè)丝谟|頂下滑。唐吉訶德在經(jīng)濟下滑的大趨勢下業(yè)績卻奇跡般逐年增長。直到現(xiàn)在，唐吉訶德成為日本三千多家上市公司中唯一一家業(yè)績連續(xù)增長的公司，業(yè)界同行在分析唐吉訶德成功的底層邏輯時，得出兩個字——便宜。

唐吉訶德為什么能這么便宜？因為賣尾貨。這種因為滯銷、過季或外包裝上存在一點瑕疵而導致的便宜，被稱為軟折扣。

唐吉訶德的商品中大約有40%是軟折扣品。為了讓所售商品更便宜，唐吉訶德開發(fā)了自營品牌“熱情價格”系列。唐吉訶德大約有18%的自營品牌。自營品牌直連供應鏈，所以成本更低，被稱為硬折扣。

在軟折扣加硬折扣的基礎(chǔ)上，唐吉訶德還會每天派人去競爭對手的店比較三次價格，確保自己所售商品的價格最低，如果發(fā)現(xiàn)有價格比自家更便宜的競爭對手，門店員工就有權(quán)直接降價。

目前，唐吉訶德在全球各地有七百多家門店，年銷售額2.1萬億日元。這些店的選品60%左右由總部來定，40%由門店來定。他們采取了一項“資源位競爭”的策略來進行選品。

每家唐吉訶德門店都有選品負責人，大品類負責人管理小品類負責人，但具體到某個商品，小品類負責人有權(quán)否定大品類負責人的決定。比如小品類負責人想上一個新品，大品類負責人會在店內(nèi)給他一小塊面積鋪貨，然后定一個銷售目標。如果賣得不好就下架，如果賣得好就增加鋪貨面積，一切用數(shù)據(jù)說話。

在對待顧客方面，唐吉訶德做得無微不至，他們甚至根據(jù)用戶的反饋訂制產(chǎn)品。有顧客反映：“總是有NHK電視臺的人上門收看電視的費用。我又沒看，但講不清楚。很麻煩。”于是，唐吉訶德定制了一種收不到NHK電視臺的電視機。這樣NHK的人上門，一看這臺電視機，就灰溜溜地走了。

唐吉訶德的尾貨軟折扣帶來的低價有個問題，那就是：貨源不穩(wěn)定。尾貨賣掉了，自然就沒有了。針對這一困境，唐吉訶德索性把貨源不穩(wěn)定的問題變成一場“叢林里尋寶”。他們將消費群鎖定在夜間經(jīng)濟消費者，讓他們通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。逐漸地，就有消費者認為唐吉訶德是一個可以發(fā)現(xiàn)新東西的渠道。

根據(jù)不同地點的人群需求，唐吉訶德有些店鋪從早上9點經(jīng)營到晚上11點，有些店鋪從早上10點經(jīng)營到凌晨3點，有些店鋪24小時營業(yè)。唐吉訶德發(fā)現(xiàn)，前往日本的游客是一個具有巨大購買力的群體。這個群體白天會在各大景點游覽，晚上吃完飯想出來逛逛就沒地方去了。于是，唐吉訶德做出了優(yōu)化，所有門店支持國際游客的退稅（日本有10%的消費稅，離開日本時，可以退掉這10%），并且和旅行社合作。

在三十多年的經(jīng)營中，唐吉訶德一直實行著“既要、又要、還要”戰(zhàn)略——既要讓顧客因為門店全國連鎖、夜間運行、產(chǎn)品豐富而感到方便，又要所銷售的產(chǎn)品不但便宜，而且有高附加值，還要顧客擁有新奇的購物體驗。做到其中任何一樣，都不難，但是三樣都做到，非常難。唐吉訶德的高管說：“只有別人覺得做不到的事，才能不被模仿。”

目前來看，安田隆夫的唐吉訶德顯然已經(jīng)做到了，它以“便利”和“娛樂”為表，“物美價廉”為里，在日本消費降級大背景下實現(xiàn)了逆勢增長。

編輯 鐘健 12497681@qq.com