邊緣競(jìng)爭(zhēng)：變革時(shí)代的黃金競(jìng)爭(zhēng)法則

裁員、調(diào)整、重組……管理者們已經(jīng)意識(shí)到精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征”的第一步。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繁榮與發(fā)展，他們把目光轉(zhuǎn)向更本質(zhì)的問(wèn)題——戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略，從根本上講，就是決定業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及到達(dá)的路徑。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法側(cè)重于“業(yè)務(wù)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)”。然而，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法在面對(duì)變化迅速且難以預(yù)測(cè)的行業(yè)時(shí)往往顯得束手無(wú)策。因?yàn)樗鼈兏吖懒藢?duì)行業(yè)、能力或戰(zhàn)略定位可行性和可持續(xù)性的預(yù)測(cè)能力，低估了實(shí)際制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性以及在此過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)。

變化是當(dāng)代商業(yè)的顯著特征。鑒于變革的普遍性，管理變革就成了關(guān)鍵的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，困難在于如何去管理變革。我們是應(yīng)該專注于高效執(zhí)行以獲取當(dāng)前市場(chǎng)的收益，還是應(yīng)該專注于發(fā)揮創(chuàng)造力來(lái)適應(yīng)不斷變化的格局？我們需要為預(yù)期中的轉(zhuǎn)向提前規(guī)劃，還是應(yīng)該保持靈活，做好應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備？我們應(yīng)該專注于基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)建立適應(yīng)性，還是應(yīng)該更加注重開(kāi)創(chuàng)一個(gè)嶄新的視角？

無(wú)論經(jīng)營(yíng)公司、管理業(yè)務(wù)還是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)從未改變。什么樣的戰(zhàn)略才能在瞬息萬(wàn)變的行業(yè)中立于不敗之地呢？

答案就是我們稱為邊緣競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略方法。邊緣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)戰(zhàn)略的定義是，創(chuàng)造源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將這些優(yōu)勢(shì)累加在一起，形成一個(gè)半連貫的戰(zhàn)略方向。變革能力是創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。生存能力、變革能力以及持續(xù)革新企業(yè)的終極能力才是企業(yè)成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

邊緣競(jìng)爭(zhēng)的核心是通過(guò)不斷重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迎接變革的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，即使是在市場(chǎng)無(wú)法預(yù)測(cè)且變化迅速的情況下，其目標(biāo)也是通過(guò)不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)革新企業(yè)。在戰(zhàn)略上，邊緣競(jìng)爭(zhēng)將“業(yè)務(wù)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)”和“如何達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”緊密地聯(lián)系在一起，最終得到的是一種無(wú)法預(yù)測(cè)、不受控制，甚至效率不高的戰(zhàn)略，但是……它能發(fā)揮作用。

管理變革

如果核心戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是管理變革，那么管理變革究竟意味著什么？

從最基礎(chǔ)的層面講，管理變革意味著響應(yīng)變化。例如，推出更好的產(chǎn)品來(lái)回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品動(dòng)向，創(chuàng)建新服務(wù)來(lái)適應(yīng)新出臺(tái)的政府政策，將變化加以利用，或者通過(guò)創(chuàng)新性地重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)滿足超出預(yù)期的客戶需求。響應(yīng)變化是一種防守策略，不太可能創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)，但它是實(shí)現(xiàn)變革的必要武器。

從更高的層面講，管理變革意味著預(yù)見(jiàn)變化。預(yù)見(jiàn)變化是指深刻地洞察可能發(fā)生的事情，然后找準(zhǔn)未來(lái)的定位。預(yù)見(jiàn)變化意味著著眼于全球市場(chǎng)需求，然后提前安排好適當(dāng)?shù)馁Y源，或許還意味著預(yù)見(jiàn)新的客戶細(xì)分市場(chǎng)，并開(kāi)拓營(yíng)銷渠道參與新細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。預(yù)見(jiàn)變化仍然是防守策略，因?yàn)榘l(fā)號(hào)施令的是客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等來(lái)自公司外部的力量。然而，預(yù)見(jiàn)變化會(huì)創(chuàng)造更多的新機(jī)會(huì)，是一種更佳的改革方式。

管理變革的最高層次是引領(lǐng)變革。通過(guò)引領(lǐng)變革，迫使市場(chǎng)上的其他公司做出反應(yīng)。這意味著開(kāi)拓新市場(chǎng)，提升行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，重新定義客戶期望，或者加快行業(yè)產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏。引領(lǐng)變革意味著走在變化的前面，甚至改變游戲規(guī)則。在極端情況下，表現(xiàn)最好的企業(yè)始終引領(lǐng)著行業(yè)變革。這些企業(yè)事實(shí)上，已經(jīng)成為同行業(yè)中其他企業(yè)生存的“環(huán)境”。它們不僅引領(lǐng)著變革，而且往往主宰著行業(yè)的變革節(jié)奏和時(shí)間步調(diào)。

半導(dǎo)體巨人英特爾就是一個(gè)很好的例子，公司的管理層有效地將管理變革三個(gè)層次的內(nèi)容融合到了一起。對(duì)英特爾的管理層來(lái)講，響應(yīng)變化是家常便飯。就拿突然出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)來(lái)說(shuō)，這種更加廉價(jià)的計(jì)算機(jī)能夠替代個(gè)人電腦作為互聯(lián)網(wǎng)入口。太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、甲骨文和IBM在網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，大幅地“搶占”了桌面電腦市場(chǎng)，并減少了其對(duì)復(fù)雜微處理器芯片的需求。英特爾管理層驚慌失措了嗎？也許吧，但是他們立即做出了響應(yīng)，先是成立了互聯(lián)網(wǎng)部門(mén)，接著宣布了聯(lián)合微軟開(kāi)發(fā)NetPC的計(jì)劃——一種直接針對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的混合型產(chǎn)品。

面對(duì)變化，英特爾管理層可不只是響應(yīng)而已，他們同樣有效地預(yù)見(jiàn)了變化。例如，他們預(yù)見(jiàn)了微處理器業(yè)務(wù)中圖形圖像和多媒體細(xì)分市場(chǎng)的崛起，通過(guò)一系列全方位的運(yùn)作在爆發(fā)的多媒體和3D圖形圖像細(xì)分市場(chǎng)中取得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

最廣為人知的是，英特爾控制了個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展節(jié)奏，引領(lǐng)著市場(chǎng)變化。事實(shí)上，通過(guò)與微軟共同制定的Windows+Intel架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，英特爾設(shè)定了計(jì)算機(jī)硬件、軟件及半導(dǎo)體等行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，不斷推陳出新的產(chǎn)品讓AMD這樣的克隆制造商難以招架、疲于應(yīng)對(duì)，也讓戴爾這樣的客戶和Adobe軟件公司這樣的合作伙伴與自己同呼吸，共命運(yùn)。

半連貫的戰(zhàn)略方向

邊緣競(jìng)爭(zhēng)和其他戰(zhàn)略方法形成了鮮明對(duì)比。其他方法總是假設(shè)行業(yè)之間涇渭分明、競(jìng)爭(zhēng)在意料之中，或者未來(lái)清晰明了。對(duì)變化足夠緩慢的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這些方法能頗具洞見(jiàn)地設(shè)定一個(gè)寬泛的戰(zhàn)略方向，但還是聚焦“業(yè)務(wù)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)”，忽略了戰(zhàn)略的另一半——“如何達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”。

相比之下，邊緣競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)行業(yè)的變化迅速且無(wú)法預(yù)知，由此帶來(lái)的核心戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是管理變革。邊緣競(jìng)爭(zhēng)背后的基本觀點(diǎn)是“戰(zhàn)略是一家企業(yè)組織持續(xù)變化產(chǎn)生的結(jié)果，而且半連貫的戰(zhàn)略方向會(huì)在這個(gè)組織中浮現(xiàn)出來(lái)”，同時(shí)解決了“業(yè)務(wù)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)”和“如何達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”這兩個(gè)問(wèn)題。這種半連貫的戰(zhàn)略方向有什么獨(dú)特之處呢？

1.無(wú)法預(yù)測(cè)。邊緣競(jìng)爭(zhēng)面對(duì)的是意料之外的狀況。它不會(huì)設(shè)定好方法并寄希望于計(jì)劃能按部就班地實(shí)施，而是采取行動(dòng)，并觀察其具體效果，再?gòu)闹刑暨x出有效的措施繼續(xù)執(zhí)行。盡管過(guò)去和未來(lái)都很重要，但注意力應(yīng)該聚焦當(dāng)下。

2.不受控制。邊緣競(jìng)爭(zhēng)與高層管理者的命令和精確規(guī)劃無(wú)關(guān)。行業(yè)瞬息萬(wàn)變，少數(shù)人組成的單一團(tuán)隊(duì)根本無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)的每一步行動(dòng)。相反，企業(yè)中許多人必須自主采取行動(dòng)。邊緣競(jìng)爭(zhēng)以業(yè)務(wù)部門(mén)為中心制定戰(zhàn)略，而不是讓企業(yè)總部發(fā)號(hào)施令。

3.效率不高。短期內(nèi)，邊緣競(jìng)爭(zhēng)未必有效。邊緣競(jìng)爭(zhēng)并不追求讓企業(yè)在特定時(shí)間內(nèi)成為最高效或最賺錢(qián)的公司，相反很有可能讓企業(yè)跌入錯(cuò)誤的市場(chǎng)里摸爬滾打。企業(yè)在犯下錯(cuò)誤后重整旗鼓，才找到正確的方向。邊緣競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)去迎合變化，而是要利用變化，通過(guò)發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)不斷革新。

4.積極主動(dòng)。邊緣競(jìng)爭(zhēng)不是消極地觀察市場(chǎng)上的變化，也不是坐視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在自己采取行動(dòng)之前搶占先機(jī)。邊緣競(jìng)爭(zhēng)提倡盡早預(yù)見(jiàn)變化，并抓住機(jī)會(huì)引領(lǐng)變革。

5.持續(xù)不斷。邊緣競(jìng)爭(zhēng)是指持續(xù)的、有節(jié)奏的行動(dòng)。它并非由幾次大規(guī)模的行動(dòng)組成，而是由一系列反復(fù)進(jìn)行的、堅(jiān)持不懈的變革行動(dòng)組成，這也是采取邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組織的特有屬性。

6.多種多樣。邊緣競(jìng)爭(zhēng)在不同的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)下采取各種行動(dòng)。因此，邊緣競(jìng)爭(zhēng)成功靠的不是單一通用化的策略，而是一種多樣化的戰(zhàn)略。邊緣競(jìng)爭(zhēng)采取的各種行動(dòng)，有一部分很明智，大多數(shù)效果很好，有一小部分會(huì)失敗。

持續(xù)變革的組織

如果半連貫的戰(zhàn)略方向解答了“業(yè)務(wù)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)”，那么能夠持續(xù)變革的組織則解決了“如何達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”這一問(wèn)題。能夠持續(xù)變革的組織包括三個(gè)核心概念：混沌邊緣、時(shí)間邊緣和時(shí)間步調(diào)。

混沌邊緣直觀的解釋是，戰(zhàn)略及其相關(guān)組織足夠嚴(yán)格但又不至于過(guò)于嚴(yán)格時(shí)就會(huì)有變化發(fā)生，它們讓變化可以有組織地發(fā)生，又不會(huì)因過(guò)于嚴(yán)格以至于阻止變化發(fā)生。太過(guò)混沌是一個(gè)極端，變化難以協(xié)調(diào)，競(jìng)爭(zhēng)舉措毫無(wú)章法，組織也分崩離析。太多結(jié)構(gòu)是另一個(gè)極端，公司寸步難行，戰(zhàn)略變得脆弱，還會(huì)意想不到地崩潰?；煦邕吘墑t位于中間地帶，組織既不會(huì)進(jìn)入太穩(wěn)定的平衡態(tài)，也不會(huì)變得四分五裂。在混沌邊緣的中心，幾個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)就足以引發(fā)極其復(fù)雜的適應(yīng)性行為。處于混沌邊緣時(shí)要回答的關(guān)鍵管理問(wèn)題是，組織中哪些結(jié)構(gòu)應(yīng)該存在，以及哪些結(jié)構(gòu)不應(yīng)該存在。

邊緣競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)核心概念是時(shí)間邊緣。成功的變革需要汲取過(guò)去的部分經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要專注于當(dāng)下的執(zhí)行，還要放眼未來(lái)。時(shí)間邊緣管理的挑戰(zhàn)就在于如何在邊緣上取得平衡而不至于偏向任何一邊。管理者能夠在聚焦當(dāng)下的同時(shí)回顧過(guò)去并展望未來(lái)，讓時(shí)間邊緣捕捉那些復(fù)雜但具有適應(yīng)性的行為。處于時(shí)間邊緣時(shí)要回答的關(guān)鍵管理問(wèn)題是，如何同時(shí)管理所有的時(shí)間跨度卻不被任何時(shí)間跨度所禁錮。

邊緣競(jìng)爭(zhēng)的第三個(gè)核心概念是時(shí)間步調(diào)。時(shí)間步調(diào)意味著變革是隨著時(shí)間推移間隔發(fā)生的，而不是因事件出現(xiàn)而發(fā)生的。例如，時(shí)間步調(diào)意味著每半年就要推出新產(chǎn)品或者新服務(wù)，而不是在需要做出競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)時(shí)才推出新產(chǎn)品或新服務(wù)。總而言之，時(shí)間步調(diào)就是營(yíng)造一種內(nèi)在的節(jié)奏律動(dòng)來(lái)激發(fā)變革的動(dòng)力。在時(shí)間步調(diào)上要回答的關(guān)鍵管理問(wèn)題是，如何選擇正確的節(jié)奏，以及如何編排產(chǎn)品到產(chǎn)品或者市場(chǎng)到市場(chǎng)的完美過(guò)渡。

即興管理

1972年，在舊金山的一家劇院里，臺(tái)上的樂(lè)隊(duì)演奏正進(jìn)入高潮。當(dāng)歌曲前奏響起，人們發(fā)現(xiàn)以前從未聽(tīng)過(guò)這首歌以這樣的方式演奏。樂(lè)隊(duì)的演奏以爵士樂(lè)為基調(diào)，加入了一些搖滾樂(lè)元素，這樣同一首歌的演奏絕不會(huì)重樣。他們的表演是即興的。

真正的即興有兩個(gè)關(guān)鍵特征。首先，表演者之間隨時(shí)都在緊張地交流。他們通過(guò)傾聽(tīng)和眼神交流，時(shí)刻留意著團(tuán)隊(duì)中的其他人。他們一心一意地關(guān)注著當(dāng)下團(tuán)隊(duì)內(nèi)正在發(fā)生的事情?！爱?dāng)下”才是最重要的。其次，他們依賴幾條非常具體的規(guī)則。規(guī)則雖少，在表演時(shí)卻很關(guān)鍵，大家都要無(wú)條件地遵守。

在管理中，即興發(fā)揮是指在結(jié)構(gòu)的限制下進(jìn)行大量實(shí)時(shí)的溝通，這些限制包括清晰明確的職責(zé)、嚴(yán)格的優(yōu)先級(jí)和確定的期限。有限的結(jié)構(gòu)與密集的互動(dòng)相結(jié)合，一方面能創(chuàng)造出足夠的靈活性，使行為充滿新意、創(chuàng)意和適應(yīng)性；另一方面能為企業(yè)提供足夠的結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品和服務(wù)可以按時(shí)精準(zhǔn)地交付。

Cruising計(jì)算機(jī)公司（化名）是激烈的消費(fèi)電腦產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，通過(guò)即興發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這幫助其成為細(xì)分市場(chǎng)的頭部玩家。Cruising的管理者建立一些結(jié)構(gòu)化的元素，創(chuàng)造大量的溝通機(jī)會(huì)，讓?xiě)?zhàn)略順其自然地浮現(xiàn)出來(lái)。Cruising的例子突出了即興管理的幾個(gè)關(guān)鍵信號(hào)（見(jiàn)下頁(yè)表）。

1.適應(yīng)性文化

Cruising的管理者培養(yǎng)了一種文化，人們希望隨著環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，Cruising的管理者甚至還在主動(dòng)尋求變化。

2.半結(jié)構(gòu)化

Cruising的管理者依賴關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)點(diǎn)，包括為幾個(gè)主要成果負(fù)責(zé)的“主人翁精神”、少數(shù)期限、關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)變量的跟蹤以及清晰明確的優(yōu)先級(jí)。

第一個(gè)關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)點(diǎn)是優(yōu)先級(jí)。在不斷變化的市場(chǎng)中，新的機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，很難做到隨時(shí)都清楚事情的優(yōu)先級(jí)。Cruising的管理者通過(guò)三個(gè)步驟成功管理了優(yōu)先級(jí)。他們的方法就體現(xiàn)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)當(dāng)中。首先，管理者有一個(gè)清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)定潛在項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)——設(shè)定市場(chǎng)規(guī)模的最低門(mén)檻，據(jù)此估算項(xiàng)目能創(chuàng)造出的價(jià)值。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以讓經(jīng)理快速對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，篩除那些沒(méi)有說(shuō)服力的提案，并設(shè)定一個(gè)初步的優(yōu)先級(jí)列表。其次，管理團(tuán)隊(duì)定期開(kāi)會(huì)討論并修改優(yōu)先級(jí)列表，任何時(shí)候這份列表中包含的潛在項(xiàng)目都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于能夠?qū)嵤┑捻?xiàng)目。盡管Cruising的管理者聲稱他們一直在尋找更好的方式來(lái)確定優(yōu)先級(jí)，但他們也發(fā)現(xiàn)優(yōu)先級(jí)對(duì)于聚焦眼前業(yè)務(wù)至關(guān)重要。再次，資源分配直接與優(yōu)先級(jí)列表掛鉤。高管團(tuán)隊(duì)只會(huì)盡可能地啟動(dòng)那些資源能得到滿足的項(xiàng)目。

第二個(gè)關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)點(diǎn)是期限。經(jīng)理們會(huì)給一些任務(wù)設(shè)定明確的期限，然后保證它們按期完成。因此，即便經(jīng)理們會(huì)不斷地調(diào)整產(chǎn)品功能和市場(chǎng)定位，但發(fā)布日期不會(huì)改變。

第三個(gè)關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)點(diǎn)是有人對(duì)幾個(gè)主要成果負(fù)責(zé)。總經(jīng)理對(duì)公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。工程部門(mén)的經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的定義和利潤(rùn)率由營(yíng)銷部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)。他們把項(xiàng)目當(dāng)作小公司來(lái)對(duì)待，做好底線管理，為正確的市場(chǎng)創(chuàng)造出正確的產(chǎn)品。

盡管結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，但同樣重要的是哪些事務(wù)不需要結(jié)構(gòu)。主要的責(zé)任、優(yōu)先級(jí)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和期限都存在結(jié)構(gòu)，但是實(shí)際的流程幾乎不存在結(jié)構(gòu)。工程師們可以自己權(quán)衡時(shí)間和資源，日常做一些修改。營(yíng)銷經(jīng)理們可以開(kāi)發(fā)自己的方式與焦點(diǎn)小組合作。同樣，Cruising的層級(jí)結(jié)構(gòu)也很寬松。

3.實(shí)時(shí)溝通

溝通的覆蓋范圍很廣，關(guān)注的都是具體的、實(shí)時(shí)的運(yùn)營(yíng)信息。溝通既有正式的，也有非正式的；既有內(nèi)部的，也有外部的。

溝通從小組開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)圍繞著一個(gè)個(gè)核心小組建立起來(lái)，小組由營(yíng)銷、工程和運(yùn)營(yíng)人員組成，他們經(jīng)常會(huì)面溝通。同樣驚人的還有跨團(tuán)隊(duì)的溝通，這種溝通多發(fā)生在正式的會(huì)議中，這些會(huì)議提供了將想法分享到各個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。Cruising的高管們也在努力地與消費(fèi)者和供應(yīng)商等外部群體保持溝通?？傊?，一位經(jīng)理總結(jié)得很好：“整個(gè)公司就是通過(guò)溝通建立起來(lái)的?！?/p>

本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《邊緣競(jìng)爭(zhēng)：混沌時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)法則》，部分標(biāo)題為編輯所擬