選對CEO：董事會應(yīng)避免5個錯誤

通用電氣、富國銀行和波音公司都選擇錯了首席執(zhí)行官（CEO），給這些公司帶來了很大的問題。董事會如何才能避免錯誤，挑選合適的CEO？

如果問董事會成員他們最重要的職責是什么，他們很可能會說是任命和監(jiān)督首席執(zhí)行官。然而，許多董事會未能做出合適的選擇，往往是因為它們沒有讓候選人做好準備，應(yīng)對上任后將會面臨的不可避免的挑戰(zhàn)。

當CEO任命出現(xiàn)問題時

先來看看3個上市公司領(lǐng)導(dǎo)力不佳的例子，并找出問題所在。

通用電氣：21世紀最廣為人知的CEO繼任過程是通用電氣從杰克·韋爾奇到杰夫·伊梅爾特的交接。在20年的掌舵時間里，韋爾奇將股東價值從140億美元增加到4000億美元，《財富》雜志還將他評為“世紀經(jīng)理人”。而此后的16年，通用電氣在伊梅爾特帶領(lǐng)下經(jīng)歷了危機，公司的股東價值損失了3000億美元。通用電氣董事會聽從韋爾奇的建議，選擇了以銷售為中心的伊梅爾特，而不是一個能夠改造通用電氣并為未來做好準備的人。伊梅爾特從未為公司制定過明確的戰(zhàn)略，并多次嘗試短期修復(fù)，同時過于依賴財務(wù)收益，而不是創(chuàng)新。

波音公司：作為世界航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，波音公司已經(jīng)失去了生產(chǎn)安全、高質(zhì)量飛機的目標，而是專注于最大化短期股東價值。在過去的25年里，從菲爾·康迪特、哈里·斯通西弗、吉姆·麥克納尼到丹尼斯·穆倫伯格和大衛(wèi)·卡爾霍恩，連續(xù)5位首席執(zhí)行官都失敗了。在這件事上，董事會的錯誤不僅在于選擇領(lǐng)導(dǎo)人，更是沒有長遠考慮。每一位波音公司的CEO都關(guān)注短期收益，越來越多地以犧牲特許經(jīng)營價值和安全為代價。波音公司的新任首席執(zhí)行官是否有勇氣讓波音重新成為世界航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？

富國銀行：富國銀行安然度過了2008～2009年的金融危機，但隨后，在約翰·斯坦普夫和消費者銀行業(yè)務(wù)負責人嘉莉·托爾斯泰特積極進取的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司創(chuàng)建了330萬個虛構(gòu)的消費者賬戶。這導(dǎo)致斯坦普夫被迫退休，并由蒂姆·斯隆接替，后者也于2017年被迫離職。查爾斯·沙夫接替了斯隆的職位，他專注于清理混亂局面，恢復(fù)監(jiān)管機構(gòu)的信心。

這些繼任失敗的例子反映了公司在CEO換屆過程中面臨的一些風險。一些顯而易見的問題也擺在人們面前：公司的董事會在哪里？當這些偉大的公司崩潰時，董事會怎么能袖手旁觀呢？為什么董事會沒有選出能夠更成功地管理這些偉大公司的CEO？

為工作選擇合適的人選

在研究這些繼任失敗的根本原因之前，先來看看一個做對了的董事會。

2013年，微軟董事會意識到公司需要更換領(lǐng)導(dǎo)層，因為自2000年CEO史蒂夫·鮑爾默從創(chuàng)始人比爾·蓋茨手中接任以來，公司股票一直表現(xiàn)平平。由于在其專有的Office和Windows軟件應(yīng)用上加倍下注，微軟錯失了在智能手機、搜索、在線購物和社交媒體等多個創(chuàng)新領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的機會。

首席董事約翰·湯普森領(lǐng)導(dǎo)的董事會委員會，選擇了內(nèi)部人士薩蒂亞·納德拉擔任下一任首席執(zhí)行官。納德拉徹底改變了微軟的戰(zhàn)略，在云計算領(lǐng)域用Azure挑戰(zhàn)亞馬遜，在社交媒體領(lǐng)域收購領(lǐng)英，在游戲領(lǐng)域收購動視/暴雪，并投資OpenAI獲得ChatGPT的控制權(quán)。同樣重要的是，他將微軟從一個傲慢的官僚主義機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€專注于增長和同情同事與客戶的授權(quán)組織，推動微軟股價上漲了10倍。

避免5個易犯的錯誤

CEO變動帶來的巨大差異引發(fā)了一個問題：為什么把事情做好這么難？董事會在處理其最重要的職責——雇用合適的領(lǐng)導(dǎo)者時，應(yīng)避免易犯的5個錯誤。

不會在內(nèi)部培養(yǎng)接班人。許多董事會主要關(guān)注萬一首席執(zhí)行官發(fā)生意外時的緊急繼任，而不是時刻留意可能的繼任者。董事會應(yīng)該培養(yǎng)6名甚至更多可能成為長期CEO候選人的領(lǐng)導(dǎo)者。理想的未來首席執(zhí)行官應(yīng)該至少比公司的典型退休年齡小10年，這樣他們就有足夠的時間在任，對公司的戰(zhàn)略和文化進行革命性的變革，并監(jiān)督結(jié)果。應(yīng)該為每個候選人準備一個發(fā)展計劃，一旦被選中，將有機會在不同的角色中大放異彩，并接觸到作為CEO可能面臨的外部挑戰(zhàn)。董事會成員需要逐漸了解這些領(lǐng)導(dǎo)者，或許可以像高盛董事會那樣邀請他們共進午餐。

通常會選擇一位承諾帶領(lǐng)公司朝著與現(xiàn)任CEO相同的方向發(fā)展的繼任者。董事會往往對公司目前的戰(zhàn)略感到滿意，而沒有充分考慮公司未來幾年將面臨的挑戰(zhàn)。雖然不可能完全預(yù)測未來的商業(yè)環(huán)境，但董事會應(yīng)該尋找有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，并能夠重新引導(dǎo)公司朝著新的方向前進，以滿足未來的需求。波音董事會的首席執(zhí)行官一再失敗，就是因為他們選擇了同樣的領(lǐng)導(dǎo)模式。

允許現(xiàn)任CEO主導(dǎo)招聘流程。許多董事會未能控制CEO的繼任過程，而是傾向于讓現(xiàn)任CEO來控制哪些候選人被提交給董事會。這是一個錯誤，因為CEO通常不會選擇與自己截然不同的繼任者，這可能會破壞他們的戰(zhàn)略。在通用電氣的案例中，董事會聽從了CEO韋爾奇的意見，韋爾奇選擇了一個補充他戰(zhàn)略的人，而不是一個專注于通用電氣需要的戰(zhàn)略的繼任者。

選擇不適合公司文化的外來者。當董事會決定從外部尋找候選人時，高管獵頭公司會提供一份非常合格的候選人名單，這些候選人表面上看起來比內(nèi)部候選人更優(yōu)秀，而內(nèi)部候選人的優(yōu)缺點已經(jīng)眾所周知。但董事會并不真正了解外部候選人，也不了解他們與公司文化的契合程度。因此，他們可能會選擇錯誤。

家得寶董事會在從通用電氣招聘鮑勃·納爾德利時，沒能選擇一個足夠了解零售業(yè)務(wù)的人，沒有認識到公司的競爭優(yōu)勢建立在客戶顧問和門店經(jīng)理的基礎(chǔ)上，因為他們可以自由地為自己的市場采購獨特的材料。為了增加短期收益，納爾德利取消了客戶顧問和集中采購，同時標準化了商店的產(chǎn)品。結(jié)果是一場災(zāi)難，顧客開始在主要競爭對手勞氏購物。納爾德利被解雇后，他的繼任者弗蘭克·布萊克恢復(fù)了家得寶的文化，使公司蓬勃發(fā)展。

董事會通常不會給新任CEO明確的授權(quán)。太多的董事會未能就針對新任CEO的期望給予具體指導(dǎo)。直到后來，他們才意識到CEO選擇的方向與他們的期望之間存在差距，這可能導(dǎo)致永久性的違約。2011年，當奧馬爾·伊什拉克成為美敦力首位外部CEO時，董事會給了他一個明確的任務(wù)：重振公司聲譽卓著的創(chuàng)新流程，恢復(fù)公司的運營紀律。這個方向使他能夠目標清晰地前進。

如果董事會認真對待自己的責任，就應(yīng)該成立一個委員會來監(jiān)督公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程，花時間確定CEO候選人，并審查他們的發(fā)展計劃。只有這樣，董事會才能開始履行其最重要的責任：確保為公司未來發(fā)展選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

來源：哈佛商學院；編譯：王夢菲