常變與長(zhǎng)青：華為治理的進(jìn)化邏輯

華為在外部打壓之下，為什么能夠“王者歸來”？或許正如前輪值董事長(zhǎng)郭平所言，源自華為多年來的“常變與長(zhǎng)青”。每次變革既是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被逼出來的，更是來自“冬天”沒有到來時(shí)就提前準(zhǔn)備好“棉衣”的深遠(yuǎn)考量。而能夠在持續(xù)的正確的變革實(shí)踐中邁向基業(yè)長(zhǎng)青，離不開良好的公司治理體系。

從1990年主營(yíng)業(yè)務(wù)定型，到2018年走向較為成熟且具有自我持續(xù)創(chuàng)新能力的新時(shí)期，華為的公司治理經(jīng)歷了5個(gè)階段、30多年的進(jìn)化與發(fā)展，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)邁向公司治理現(xiàn)代化，進(jìn)行了難能可貴的探索與創(chuàng)新。

華為公司治理的進(jìn)化邏輯究竟是什么？變革實(shí)踐為何能有機(jī)融入戰(zhàn)略智慧？透過其公司治理的顯著特點(diǎn)和進(jìn)化邏輯的“三部曲”，或許可以揭開謎底。

從青澀到成熟

整體上看，華為的公司治理經(jīng)歷了5個(gè)發(fā)展階段。

第1階段：公司治理的先聲。1990～1996年，伴隨總部放權(quán)，華為實(shí)現(xiàn)激情生長(zhǎng)，并在迷霧中摸索。

從1991年到1996年，華為年收入復(fù)合增長(zhǎng)率超過100%。其間公司逐步引入規(guī)范化管理，但仍處于突出個(gè)人力量、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)的階段。創(chuàng)始人任正非更多地采用“校園文化”放權(quán)治理公司，這極大地激發(fā)了一線活力，但也帶來“尾大不掉”、一線監(jiān)管失控等問題。由于人員能力提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度，任正非果斷地在1996年推動(dòng)了人員專業(yè)化、職業(yè)化變革，以“市場(chǎng)部集體大辭職”方式對(duì)管理者進(jìn)行調(diào)換和升級(jí)。

第2階段：系統(tǒng)性地探索。1997～2003年華為實(shí)行總部集權(quán)下的分權(quán)管理。

這一階段，華為在“混亂”中完成企業(yè)治理、管理層面的初步系統(tǒng)化改革。1997年前，華為總體上實(shí)行“放任式”管理；正式推行輪值COO制度前的1997年至2003年，華為步入總部集權(quán)和適度分權(quán)結(jié)合的過渡階段，屬于“干中學(xué)”，對(duì)管理者采用一邊授權(quán)一邊管理而不是先甄別品質(zhì)再進(jìn)行授權(quán)的方式，及時(shí)把合規(guī)行權(quán)、濫用職權(quán)的人區(qū)別出來。這一階段，除2002年經(jīng)歷歷史上首次銷售收入下降以外，華為繼續(xù)高速增長(zhǎng)。

第3階段：推行輪值COO制度。2004～2010年，公司初步實(shí)現(xiàn)規(guī)范的授權(quán)治理，為進(jìn)一步變革積蓄力量。

經(jīng)過前期的探索，在積累了一些正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，華為從2004年開始逐漸步入均衡治理階段——母公司實(shí)施集體治理，并按業(yè)務(wù)模塊自上而下進(jìn)行分權(quán)式治理。2004年推出的輪值COO制度，可謂華為公司治理史上的里程碑，公司從此進(jìn)入輪值COO治理階段，而公司治理的初步規(guī)范，又為下一階段更為成熟的治理變革奠定了基礎(chǔ)。2009年華為對(duì)外公布了第一份公司治理報(bào)告，披露了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理架構(gòu)等信息。2010年年底，華為全體持股員工投票選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，這51名持股員工代表于2011年1月選舉出新一屆的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。新的董事會(huì)確立了公司面向未來發(fā)展的治理架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)，使公司治理與業(yè)務(wù)發(fā)展需要更加匹配，持續(xù)牽引公司向“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本”的方向轉(zhuǎn)變。

第4階段：實(shí)施輪值CEO制度。2011～2017年，公司步入成熟與精準(zhǔn)治理時(shí)期。

這一時(shí)期，ICT（信息與通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施已由過去的支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)向驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)，成為新的生產(chǎn)要素。而華為抓住了大數(shù)據(jù)流量洶涌、移動(dòng)智能終端迅速增長(zhǎng)的時(shí)代機(jī)會(huì)，2014年至2017年以每年新增1000億元營(yíng)收的增幅，迎來歷史上最大規(guī)模的增長(zhǎng)。

2011年華為開始推行輪值CEO制度。2013年任正非曾說過，未來5到10年公司將致力于行政改革，通過將責(zé)任與權(quán)力前移，讓“聽得見炮聲的人”來呼喚炮火，從而推動(dòng)職能部門從管控型向服務(wù)與支持型轉(zhuǎn)變，形成一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理企業(yè)。歷經(jīng)3年的醞釀、討論、修改，以及征求內(nèi)外部專家的意見，2017年11月26日，華為的公司治理章程等一系列文件獲得表決通過，完成了公司發(fā)展史上里程碑式的制度建設(shè)。公司治理章程界定了持股員工代表會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等各治理主體的權(quán)責(zé)以及相互間的關(guān)系；確立了持股員工的產(chǎn)生、評(píng)議、選舉辦法；建立了治理章程確立的治理領(lǐng)袖群體迭代更替機(jī)制，以及這種機(jī)制的民主化進(jìn)程；明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的遠(yuǎn)期職責(zé)、權(quán)力，以及過渡期的管理權(quán)限與運(yùn)作方式，奠定了公司今后長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這標(biāo)志著華為的公司治理走向成熟。

第5階段：實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度。2018年至今，華為沉著應(yīng)對(duì)危機(jī)，治理機(jī)制隨業(yè)務(wù)而變，強(qiáng)化向一線授權(quán)，公司治理更加科學(xué)、高效。

2018年華為提出了構(gòu)建“能堅(jiān)持以客戶為中心、能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、能有效管理內(nèi)外重大風(fēng)險(xiǎn)”的“安全底座”的公司治理目標(biāo)，并確定了“以法律遵從的確定性，應(yīng)對(duì)國(guó)際政治的不確定性”的方針。從這一年開始到現(xiàn)在，公司進(jìn)入輪值董事長(zhǎng)的公司治理新階段。

而在向一線授權(quán)方面，2018年開始華為持續(xù)推動(dòng)“合同在代表處審結(jié)”；2019年推動(dòng)了消費(fèi)者BG自主經(jīng)營(yíng)、自主管理的變革，這是華為管控體系的又一次重大變革。

自2020年起，面對(duì)美國(guó)重壓、業(yè)務(wù)收縮的新形勢(shì)，華為采用數(shù)字化的方式保障業(yè)務(wù)連續(xù)性，構(gòu)建多業(yè)態(tài)下的新型業(yè)務(wù)體系和數(shù)字化平臺(tái)，同時(shí)推動(dòng)公司治理和管理進(jìn)一步變革，持續(xù)支撐業(yè)務(wù)開展。

2019年至2020年的華為，史無(wú)前例地加大了與外界的開放溝通，僅2019年就有4500多名中外記者、3000多位專家學(xué)者、1000多批次政府團(tuán)組訪問公司、參觀實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)線、股權(quán)文檔室等地；公司高管對(duì)外發(fā)言、接受采訪近300次。高密度的坦誠(chéng)溝通，成功扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)外對(duì)華為的看法，贏得了包括消費(fèi)者在內(nèi)的利益相關(guān)者的支持，客觀上也有助于增強(qiáng)內(nèi)部員工的凝聚力和信心。

組織變革的目標(biāo)是為了更好地服務(wù)客戶，圍繞作戰(zhàn)指揮權(quán)前移，實(shí)現(xiàn)大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)，充分激發(fā)一線活力。2022年在之前試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，華為全面推進(jìn)“合同在代表處審結(jié)”，實(shí)現(xiàn)代表處自主經(jīng)營(yíng)，充分激發(fā)一線經(jīng)營(yíng)活力并構(gòu)筑“村自為戰(zhàn)”的能力。

華為的公司治理隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需求和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向而不斷進(jìn)化，經(jīng)過5個(gè)階段的發(fā)展演進(jìn)，逐步走向科學(xué)、成熟、領(lǐng)先的公司治理體系，形成了母公司頂層戰(zhàn)略決策、科學(xué)監(jiān)管與合理授權(quán)的公司治理結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)板塊自主經(jīng)營(yíng)、自主管理的有效組織治理和監(jiān)管模式，各子公司合規(guī)型、經(jīng)營(yíng)型的董事會(huì)治理和業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。

公司治理的顯著特點(diǎn)

持續(xù)保持透明、開放

曾經(jīng)的華為并不像今天這樣受到各路媒體“追捧”，而是被質(zhì)疑不開放、不透明。對(duì)于個(gè)中原因，有人說，一是無(wú)法采訪到華為內(nèi)部高管而多有“怨言”；二是華為不上市，各路資本難以從華為“牟利”從而心生“怨氣”。直到近年來發(fā)現(xiàn)華為成了“國(guó)民品牌”英雄，媒體才集體轉(zhuǎn)向。

雖然不喜歡被媒體曝光，而是專注于耕耘自己的“一畝三分地”，但華為的透明度遠(yuǎn)高于很多上市公司。要知道，華為遭到歐美客戶高標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)、安全、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)狀況等方面的審查，遠(yuǎn)超同類公司。任正非曾說，外界對(duì)華為好奇，但從來不看華為內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”上對(duì)外公開的各種文件，只要他們讀一讀就知道華為是多么開放。

關(guān)于透明的問題，社會(huì)上總認(rèn)為華為不透明，其實(shí)華為是非常透明的，為什么？因?yàn)槭畮啄陙砦覀兊膶徲?jì)報(bào)告都是KPMG（畢馬威）做的，每一筆錢來自哪里，財(cái)務(wù)報(bào)表上清清楚楚，美國(guó)政府應(yīng)該看這個(gè)報(bào)表。

有人覺得，華為不上市就不透明，哪不透明呢？我們是員工集資，是一種新模式，也可能未來大多數(shù)企業(yè)會(huì)使用這種模式。這種模式和北歐的有什么區(qū)別？沒有區(qū)別。換句話而言，我們就是“員工資本主義”，沒大富翁，不是華爾街大股東資本主義。每位員工都有一點(diǎn)股，相當(dāng)于退休保障金，讓他在退休以后維持一定的生活條件，他在生病時(shí)有一些補(bǔ)充的醫(yī)療費(fèi)用。（任正非接受北歐媒體采訪紀(jì)要，2019年）

與外界因不了解或者曲解造成的印象不同，作為非上市公司，華為自2006年對(duì)外公布年報(bào)，并且畢馬威連續(xù)20多年獨(dú)立審計(jì)后發(fā)表無(wú)保留意見；公司2008年對(duì)外公開內(nèi)部員工論壇，任何人都可以了解到“心聲社區(qū)”上對(duì)華為戰(zhàn)略和管理行為的自由討論。華為以往不愿意跟隨媒體炒作自身，危機(jī)時(shí)期向媒體敞開了溝通渠道，通過盡量披露更多的信息，讓客戶、供應(yīng)商、消費(fèi)者來了解公司的真實(shí)情況。許多民企甚至是大型上市公司，捫心自問，都很難保證公司發(fā)展像華為一樣如此透明。

治理底色科學(xué)、合理

華為公司治理的核心底色是董事會(huì)治理機(jī)制、文化治理機(jī)制以及精英團(tuán)隊(duì)治理機(jī)制。

董事會(huì)治理：集體決策，權(quán)威管理，非“一言堂”。即便任正非也僅有有限的幾個(gè)重大事項(xiàng)的否決權(quán)，而沒有一般事項(xiàng)的否決權(quán)，更沒有絕大多數(shù)提案的通過權(quán)、審批權(quán)。所以，當(dāng)華為選擇不造車，輪值董事長(zhǎng)徐直軍談到時(shí)任華為消費(fèi)者BG總裁的余承東時(shí)說，“他想造車也沒用，他在董事會(huì)也只有一票?！逼鋵?shí)，任正非在董事會(huì)同樣只有一票，只能通過說服做工作，而非常見的其他企業(yè)董事長(zhǎng)、大股東以壓服方式“迫使”董事會(huì)通過決議。

文化治理：打造有理想和使命感的奮斗者隊(duì)伍。華為選拔管理者首要強(qiáng)調(diào)的是使命感和犧牲精神，管理者特別是高級(jí)管理者“不能自行設(shè)計(jì)自己的人生”。這聽起來有些“霸道”，但正是一群有使命感的人聚攏在一起，才能做到“越是在困難的時(shí)候……越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利”。文化價(jià)值觀不是空談，而是要在實(shí)踐中體現(xiàn)，在“上戰(zhàn)場(chǎng)、負(fù)傷”中體現(xiàn)；有人說華為“有狼性，沒人性”，這個(gè)“狼性”就體現(xiàn)在文化治理的效果上。

精英團(tuán)隊(duì)治理：從“勝者為王”到“剩者為王”。華為對(duì)管理者的選拔十分嚴(yán)格，要走“之”字形路線，高級(jí)管理者更是要經(jīng)過數(shù)十年多崗位、多層次、成與敗的歷練，并且都是“打出來”的有卓越貢獻(xiàn)的人，即“勝者為王”。經(jīng)過層層選拔的人員逐步進(jìn)入上一層的“精英”團(tuán)隊(duì)，比如華為中層管理者自費(fèi)參加的華為大學(xué)“高研班”就是通往中高層管理者的“門檻”之一。對(duì)于管理者，華為建有詳細(xì)的“履歷”檔案，在人力部門之外還設(shè)置了專門管理機(jī)構(gòu)“干部部”，各部門都有AT（管理團(tuán)隊(duì)），從而形成從下到上的“金字塔”人才結(jié)構(gòu)。這種行政體系結(jié)合文化和其他機(jī)制設(shè)計(jì)，比如淘汰、述職、審計(jì)等，就保證了人才篩選的科學(xué)高效，實(shí)現(xiàn)“剩者為王”。

上述治理機(jī)制有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，依賴于科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，即對(duì)人本身及其貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要科學(xué)，對(duì)權(quán)利、利益、名譽(yù)等物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)資源的分配要合理，這樣組織內(nèi)部才能“語(yǔ)言一致”“利益一致”“動(dòng)作一致”。華為公司治理之所以成功，關(guān)鍵在于解決了企業(yè)作為功利系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的科學(xué)性問題，從而化解了很多公司未能解決的第一類、第二類委托代理問題。

很多公司并未真正理解這些，盲目地搞形式化的公司治理體系，看上去似乎為了分權(quán)制衡、匯聚人心、共謀發(fā)展，但實(shí)施效果難免有些南橘北枳。更有甚者，公司治理異化為大股東或者實(shí)控人攫取權(quán)力和利益的工具。

進(jìn)化邏輯“三部曲”

華為的公司治理之所以多年來能夠持續(xù)進(jìn)化，常變長(zhǎng)青，一方面是解決了企業(yè)作為功利系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配科學(xué)性的問題，從而能夠凝聚人心，不至于走向內(nèi)部合作機(jī)制的崩塌；另一方面是較好地把握了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理、公司治理三者之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)關(guān)系，使得三者有機(jī)結(jié)合、均衡發(fā)展，共同推動(dòng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與效益提升。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)在前，牽引經(jīng)營(yíng)管理變革和公司治理優(yōu)化；經(jīng)營(yíng)管理先行實(shí)踐，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)在當(dāng)前實(shí)現(xiàn)，即推動(dòng)企業(yè)當(dāng)期增長(zhǎng)；公司治理推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)在長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)，即推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)管理摸索經(jīng)驗(yàn)后，再推行公司治理的系統(tǒng)性優(yōu)化；而良好的公司治理也是管理變革的基礎(chǔ)和保障，為經(jīng)營(yíng)管理變革鋪路，確保經(jīng)營(yíng)管理變革有序、有效開展。

增長(zhǎng)不等于成長(zhǎng)?！霸鲩L(zhǎng)”是“今天”，關(guān)注企業(yè)短期的“打糧食”指標(biāo)（短期財(cái)務(wù)指標(biāo)），反映了企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)成果，主要體現(xiàn)在收入、規(guī)模方面的增長(zhǎng)；增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，有增長(zhǎng)才能“活下來”，才有更多的資源支持成長(zhǎng)?！俺砷L(zhǎng)”是“明天”，關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期的“土壤肥力”指標(biāo)（中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)），反映企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)成果，主要體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)效率、能力提升方面；成長(zhǎng)是方向，企業(yè)要追求持續(xù)成長(zhǎng)，任正非就說過“華為沒有成功，只有成長(zhǎng)”。企業(yè)的當(dāng)期增長(zhǎng)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)的計(jì)劃在華為被分別稱為BP（業(yè)務(wù)計(jì)劃）和SP（戰(zhàn)略規(guī)劃），增長(zhǎng)是成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，成長(zhǎng)是增長(zhǎng)的未來，兩者辯證統(tǒng)一、不可偏廢。

戰(zhàn)略：公司治理優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)管理變革的核心驅(qū)動(dòng)力

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的牽引表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是當(dāng)期增長(zhǎng)，一個(gè)是長(zhǎng)期成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)依賴于戰(zhàn)略方向大致正確、公司治理水平良好，以及經(jīng)營(yíng)管理能力優(yōu)秀的綜合作用。有能力卻看不清戰(zhàn)略方向，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略性資源錯(cuò)投；看清方向卻沒有公司治理和經(jīng)營(yíng)管理能力，就會(huì)“起個(gè)大早趕個(gè)晚集”。一切皆因戰(zhàn)略而動(dòng)。這里的戰(zhàn)略是廣義的，包括公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略等，要通過科學(xué)的公司治理體系和優(yōu)秀的管理能力加以有機(jī)融合，避免顧此失彼。當(dāng)然戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力的背后是企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和使命。

好的戰(zhàn)略必然需要有好的組織管理能力支撐，否則經(jīng)營(yíng)管理要進(jìn)行變革以支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一般是用“望遠(yuǎn)鏡”看前方，而經(jīng)營(yíng)管理則是用“顯微鏡”看當(dāng)下。華為認(rèn)為，戰(zhàn)略思考要視野開闊、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，經(jīng)營(yíng)管理則要放低重心、腳踏實(shí)地。面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)形勢(shì)，既要實(shí)事求是，擠掉泡沫和水分，通過工作重心下沉切實(shí)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，又要勇于挑戰(zhàn)、敢于沖鋒，抓住增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)。

公司治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化，公司治理和具體業(yè)務(wù)運(yùn)作的結(jié)合，都受到戰(zhàn)略的牽引。公司治理水平是否優(yōu)秀，是否適合企業(yè)當(dāng)下業(yè)務(wù)發(fā)展，能否支撐經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)改進(jìn)，最終都要用戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成的“評(píng)價(jià)”來檢驗(yàn)。無(wú)怪乎任正非說，不要說你們這也很好，那也很好，企業(yè)治理得好不好，管理變革是否成功，最重要的是看“打糧食”指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，“土壤肥力”指標(biāo)是否得到改善。凡是不能有助于“打糧食”和增加“土壤肥力”的工作都要消除，凡是目標(biāo)不瞄準(zhǔn)支持“打糧食”和增加“土壤肥力”的部門都要撤銷。

管理先行實(shí)踐：為當(dāng)期增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，為公司治理打好基礎(chǔ)底座

若沒有遠(yuǎn)見和視野格局，沒有系統(tǒng)性、體系化的治理體系和管理制度，就無(wú)法促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)治久安、保證經(jīng)營(yíng)管理長(zhǎng)期有效。而判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)動(dòng)作是否有效，以能否推動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的當(dāng)期實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)。

經(jīng)營(yíng)管理工作是苦活、累活、細(xì)活，是綜合性的系統(tǒng)工作，需要長(zhǎng)時(shí)間的努力建設(shè)。比如，華為代表處是公司最基層也是最重要的經(jīng)營(yíng)單元，華為要求企業(yè)各項(xiàng)管理動(dòng)作要圍繞幫助代表處提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量展開，從一線到機(jī)關(guān)，再?gòu)臋C(jī)關(guān)到一線，圍繞機(jī)會(huì)、目標(biāo)、策略、打法及資源配置形成共識(shí)與合力，真正把工作做細(xì)、做實(shí)，來創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)。

只有做好了當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)管理工作，才能有資源、有能力基于管理實(shí)踐，為保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和物質(zhì)基礎(chǔ)。再好的設(shè)計(jì)師，再好的頂層設(shè)計(jì)方案，沒有工程師去實(shí)踐、去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，公司治理體系也無(wú)法落地和優(yōu)化，無(wú)法通過治理水平的提高推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更規(guī)范、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，從而更高效地創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

為什么企業(yè)中一群能干的人卻無(wú)法發(fā)揮合力，干不過“土包子”？經(jīng)營(yíng)管理首先要解決規(guī)模性增長(zhǎng)問題，然后要解決效率、效益提升問題。比如，相對(duì)于當(dāng)年被華為“干掉”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——愛立信、貝爾實(shí)驗(yàn)室、摩托羅拉、諾基亞等巨頭來說，華為就是“土包子”。華為之所以勝出，很大程度上是因?yàn)椤案傻煤谩倍皇窍氲煤?、說得好。當(dāng)國(guó)外企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)不在客戶現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)駐守，產(chǎn)品出了問題需要返廠維修花費(fèi)幾個(gè)月工夫時(shí)，華為的工程師卻在產(chǎn)品技術(shù)漏洞百出、經(jīng)常出現(xiàn)宕機(jī)時(shí)，憑借睡在機(jī)房、隨時(shí)響應(yīng)維修的勤勉盡責(zé)，幫助企業(yè)獲得了增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。華為進(jìn)而得以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，使研發(fā)技術(shù)獲得了提升的可能。

由于公司治理有“魯棒性”特點(diǎn)，即公司治理體系作為公司制度和員工心理契約的基礎(chǔ)，需要保持相對(duì)穩(wěn)定，不能隨便優(yōu)化。因此，公司治理整體的改良需要先行先試，可以在經(jīng)營(yíng)管理試驗(yàn)中積累經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)部門、子公司治理體系的建設(shè)與完善，等時(shí)機(jī)成熟后再推廣到整個(gè)公司。比如，代表處是華為一線的最小經(jīng)營(yíng)單元，“合同在代表處審結(jié)”是一項(xiàng)為落實(shí)向一線加大授權(quán)而進(jìn)行的管理變革，目的是推動(dòng)母公司治理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向決策與監(jiān)管，區(qū)域治理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向賦能與服務(wù)支持?？紤]到從上到下牽涉面過廣，公司選擇了試點(diǎn)代表處先行試驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后逐步推廣到其他代表處，為母公司層面、區(qū)域?qū)用嬷卫頇C(jī)構(gòu)的職責(zé)優(yōu)化起到了“摸著石頭過河”的探路作用。

公司治理同行：為長(zhǎng)期成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，為管理變革鋪路

企業(yè)在規(guī)模不大或者順周期發(fā)展的階段，由于“搶點(diǎn)”抓機(jī)會(huì)的能力強(qiáng)，短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理者的能力和意愿能夠靠利益、感情來提升和驅(qū)動(dòng)，公司治理還看不出有多大的作用。隨著企業(yè)規(guī)模變大或者身處市場(chǎng)下行周期，隨著外部競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)內(nèi)耗加劇，公司治理的重要性就日益凸顯，“潮水退去才知道誰(shuí)在裸泳”。華為幾十年來每年拿出營(yíng)收的15%左右進(jìn)行研發(fā)投入，既不上市融資圈錢，也不搞地產(chǎn)、P2P金融理財(cái)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流非常充沛，以至于在美國(guó)打壓下營(yíng)收雖然下降2000多億元，但之后還能活下來，營(yíng)收恢復(fù)，利潤(rùn)率還提高了，這才是公司治理“硬實(shí)力”的體現(xiàn)。

企業(yè)要持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期達(dá)成，必然要建設(shè)科學(xué)、合理的公司治理體系，以支持管理變革持續(xù)進(jìn)行，不斷感知環(huán)境機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，提前做好資源調(diào)配和布局優(yōu)化；同時(shí)，良好的公司治理體系，有助于企業(yè)圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略聚焦主業(yè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。所以，善于自我批判、自我優(yōu)化的公司治理體系，不僅能讓外部人“心安”——讓監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合規(guī)要求、利益相關(guān)者的企業(yè)責(zé)任訴求得以安放，也能讓內(nèi)部人“理得”——價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)、激勵(lì)分配合理，內(nèi)部分權(quán)制衡，既充分發(fā)揮人的才能，又能責(zé)任聚焦，各得其所。

成熟的公司治理體系甚至能領(lǐng)先于經(jīng)營(yíng)管理變革而采取行動(dòng)。比如，華為的子公司董事會(huì)建設(shè)，是在母公司董事會(huì)建設(shè)較為成熟之后，在推動(dòng)“合同在代表處審結(jié)”這類管理變革之前進(jìn)行的。子公司董事會(huì)代表華為的監(jiān)督系統(tǒng)，其在華為全球數(shù)百個(gè)子公司中的建設(shè)落地，使得“合同在代表處審結(jié)”更加容易推動(dòng)，其他的授權(quán)機(jī)制變革也相對(duì)容易。因?yàn)樽庸径聲?huì)建立起來后，具有“督戰(zhàn)”能力，能夠把控子公司業(yè)務(wù)場(chǎng)景化的合規(guī)治理需要，在消除合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不影響業(yè)務(wù)的發(fā)展，母公司董事會(huì)就可以放心把權(quán)力下放給前方的作戰(zhàn)指揮中心——“代表處”。

總之，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理、公司治理只有形成有機(jī)的互動(dòng)關(guān)系，才能相互促進(jìn)，共同推動(dòng)企業(yè)績(jī)效和使命達(dá)成。這既要依靠現(xiàn)有機(jī)制，依靠有使命感、有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚吲c員工，更要依靠文化價(jià)值觀，因?yàn)椤拔ㄓ形幕幌ⅰ?。企業(yè)的公司治理機(jī)制、經(jīng)營(yíng)管理體系只有適應(yīng)技術(shù)、市場(chǎng)、社會(huì)心理等內(nèi)外部環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)調(diào)整，才能推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，做到適者生存、適者發(fā)展。