打不垮的華為靠什么持續(xù)贏？

“魯棒性”是控制論中的詞語，意即穩(wěn)健性，反映了在異常和危險情況下系統(tǒng)生存的能力。

華為在2018年至2023年經(jīng)受了美國的極限施壓。各種極致找碴之下，美國找不到華為產(chǎn)品的安全漏洞和公司任何違規(guī)問題，連最慣用的“法律”武器都無法運用，只能動用行政力量。在這樣的情況下，華為沒有崩潰，用5年時間解決了業(yè)務(wù)連續(xù)性問題，并從2023年開始恢復(fù)業(yè)務(wù)增長，2024年邁向全面高速增長，實現(xiàn)了“王者歸來”，表現(xiàn)出驚人的組織韌性。其中，2024年第一季度營收大增35%；作為重要營收板塊的手機業(yè)務(wù)第二季度表現(xiàn)亮眼，半導(dǎo)體行業(yè)觀察機構(gòu)TechInsights發(fā)布的報告稱，第二季度華為全球智能手機出貨量同比增長49%。公司8月29日發(fā)布的2024年上半年經(jīng)營業(yè)績顯示，上半年華為實現(xiàn)銷售收入4175億元人民幣，同比增長34.3%，凈利潤率達13.2%。

盡管2024年仍屬于華為的“生命喘息期”，能不能最終突圍還不敢肯定，但“魯棒性”和韌性的背后，折射出作為華為“基礎(chǔ)設(shè)施”的公司治理體系的深厚功力，這為華為“活下來”增添了底氣。

公司治理與業(yè)務(wù)發(fā)展“畫像”

人們耳熟能詳?shù)摹叭A為”，準確地說，應(yīng)是華為投資控股有限公司（以下簡稱“華為”），是華為這座企業(yè)“大廈”的母公司。華為的公司治理體系包括股東、股東會和持股員工代表大會、董事會、監(jiān)事會、獨立審計師等主體，由華為公司治理章程所約定。

經(jīng)過1996年和2001年兩次股改，華為理順了內(nèi)部股權(quán)，華為投資控股有限公司工會委員會（以下簡稱“工會”）和任正非成為“唯二”股東。截至2023年年末，任正非作為個人股東持有公司股份，同時參與了員工持股計劃。任正非的總出資額相當于公司總股本約0.73%的比例。

作為一家?guī)缀?00%由員工持股的民營企業(yè)，股東會是華為的最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。工會如何行使股東權(quán)利？華為通過工會實行員工持股計劃（虛擬受限股計劃），由持股員工代表組成的持股員工代表會，代表持股員工對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項進行審議并決策。截至2023年年末，持股員工代表為115名，持股員工則有151796名。

持股員工代表會每年根據(jù)工作需要舉行會議；每5年以一人一票的表決方式，進行董事會、監(jiān)事會的換屆選舉。從2013年起，華為每年對外披露持股員工代表會的相關(guān)履職情況。

董事會是對華為戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度負責(zé)的最高責(zé)任機構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確?？蛻襞c股東的利益得到維護。董事會下設(shè)常務(wù)委員會和4個專業(yè)委員會。

華為實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的集體負責(zé)制，公8/P8/G5P832BXqrNc054nBmY/UqFyDM9mwGh0wN1yDg=司董事會及董事會常務(wù)委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)者。輪值董事長也是高層管理團隊（EMT）的一員。

華為還根據(jù)公司法設(shè)有監(jiān)事會和獨立審計師。監(jiān)事會是公司的最高監(jiān)督機構(gòu)，代表股東行使監(jiān)督權(quán)，其基本職權(quán)包括領(lǐng)袖管理、業(yè)務(wù)審視和戰(zhàn)略前瞻。自2000年起，華為聘用畢馬威（KPMG）作為獨立審計師，負責(zé)審計年度財務(wù)報表。

華為基于組織架構(gòu)和運作模式，設(shè)計并實施了內(nèi)部控制體系，發(fā)布了內(nèi)控管理制度及內(nèi)控框架，適用于公司（包括業(yè)務(wù)和財務(wù)的所有流程）、子公司以及業(yè)務(wù)單元。其內(nèi)控體系基于COSO模型（美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會）而設(shè)計，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督5個部分，同時涵蓋財務(wù)報告內(nèi)控體系，以確保財報真實、完整、準確。

從1997年開始，歷經(jīng)20年，華為系統(tǒng)構(gòu)筑了客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)控制和質(zhì)量控制等方面將國際最佳實踐和華為實際相結(jié)合，形成自身獨特的管理體系，這個管理體系還在持續(xù)變革。

華為公司治理的終極目標是促進企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，并與外界利益關(guān)系人形成良好的合作生態(tài)。30多年來，華為不斷優(yōu)化公司治理，進行管理變革，抓住了諸多戰(zhàn)略機會點。難能可貴的是，華為在美國的打壓下不僅穩(wěn)住了企業(yè)經(jīng)營基本面，還在2023年逆勢增長，重回7000億元銷售額，反映出其公司治理體系的強抗壓性與高有效性。

頗具特色的公司治理體系

華為的公司治理體系不僅科學(xué)、完善，還頗具特色。

作為一家不上市的民營企業(yè)，華為幾乎所有的股份都掌握在全體員工手中，且透明度和開放程度不遜色于任何一家規(guī)?？杀鹊墓?。任正非曾說，自己什么都不懂，無非是分錢分得好一點。這不過是自謙之詞，華為的激勵體系建設(shè)確實“領(lǐng)先世界”。從20世紀90年代設(shè)立“勞動工資科”開始，公司就持續(xù)推動激勵體系的創(chuàng)新和迭代，建立了有別于傳統(tǒng)股權(quán)激勵的虛擬股權(quán)激勵機制，打造了基于奮斗者的事業(yè)合伙人制度，解決了企業(yè)作為功利系統(tǒng)的價值評價和價值分配的科學(xué)性問題，從而實現(xiàn)了“力出一孔，利出一孔”。

華為通過“退休計劃”和輪值制度，為高管及骨干員工準備了多層次、多梯隊的后備人員，讓權(quán)力、能力得以有序傳承。

為了克服組織僵化等大企業(yè)病，推動企業(yè)不同類型業(yè)務(wù)部門依據(jù)各自特點進行靈活治理，提升人均效能，華為建設(shè)了子公司董事會制度，讓一線業(yè)務(wù)單元可以“自主經(jīng)營、自我約束、自我激勵”。經(jīng)過20多年的建設(shè)，母公司董事會已逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略決策型董事會和經(jīng)營決策型董事會的結(jié)合體，子公司則經(jīng)歷了從合規(guī)型董事會到監(jiān)督型董事會再到經(jīng)營決策型董事會的轉(zhuǎn)變。

華為還創(chuàng)立了獨特的“基礎(chǔ)研究—高校合作—應(yīng)用研發(fā)—產(chǎn)品研發(fā)”體系，這一從基礎(chǔ)理論研究到應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)可以“沿途下蛋”的創(chuàng)新治理體系，能讓應(yīng)用技術(shù)“向上捅破天”，讓理論研究“向下扎到根”，還能讓研發(fā)者成為基于市場導(dǎo)向的“工程師商人”。

我們不妨就其中幾個典型的公司治理制度，嘗試著“解剖麻雀”。

幾乎所有股份都掌握在員工手中

華為是一家?guī)缀?00%由員工持股的公司，持股員工人數(shù)超過15萬，占公司員工的比例高于70%，沒有任何外部機構(gòu)持股。危機時期，華為曾進一步擴大了員工的持股面。

雖然華為員工都稱呼任正非為“老板”，實際上任正非不是“老板”——既沒有控股權(quán)，也沒有具體的經(jīng)營權(quán)（交給了高層管理團隊）；雖然有一票否決權(quán)，但是沒有通過權(quán)。如果非要說有一項獨有的權(quán)力，那就是“思想權(quán)”：任正非經(jīng)常發(fā)表各種講話，并對業(yè)務(wù)發(fā)表意見，不過是否采納要由常務(wù)董事會討論決定。

任正非曾在接受采訪時以及在內(nèi)部文件中都說過：華為絕不會讓外面的資本進入公司，資本貪婪的本性會破壞華為理想的實現(xiàn)；華為也絕不上市，因為這會影響企業(yè)的戰(zhàn)略判斷和員工的心態(tài)，股票漲跌和投資者的意見會導(dǎo)致華為不能堅守主業(yè)，員工也會心態(tài)浮躁。

“大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對理想的追求。正因為我們是一個私營企業(yè)，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。資本是看好一個漂亮的財務(wù)報表，我們看好的是未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此我們的決策體系是不一樣的。我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮斗。”（任正非接受國際媒體圓桌采訪實錄，2019年）

“很少有上市公司能變得既大又強，資本的本質(zhì)就是貪婪的。但我們是一家私營企業(yè)，所以我們一直致力于實現(xiàn)我們的長期目標?！保ㄈ握墙邮苊缆?lián)社采訪實錄，2019年）

“我們不需要資本進來，資本貪婪的本性會破壞我們理想的實現(xiàn)?！保ㄈ握墙邮苤袊襟w圓桌采訪實錄，2019年）

幾十年來，房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)等賺錢的“風(fēng)口”前仆后繼，華為都沒有跟風(fēng)，而是始終堅持在“主航道”投入，就是因為華為股份幾乎全部為內(nèi)部員工所控制，能夠讓企業(yè)保持獨立性、堅守戰(zhàn)略。華為的所有資產(chǎn)都是員工用勞動創(chuàng)造的，員工也通過購買華為股票將自己與企業(yè)的長遠利益緊密捆綁；華為員工高比例持股，員工會監(jiān)督內(nèi)部的貪腐和惰怠行為，不會容忍自己、同事甚至領(lǐng)導(dǎo)不努力去工作，因為這和他們自身的利益息息相關(guān)。

特殊的事業(yè)合伙人制度

華為原輪值董事長郭平曾說過：“華為股權(quán)設(shè)計的實質(zhì)是建立奮斗者的分享機制，也是全體奮斗者的‘合伙人制’。與國外律師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所的組織形式?jīng)]有實質(zhì)區(qū)別……”（郭平在華為干部大會上的講話，2011年）

這一特色鮮明的合伙人制度的核心是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，倡導(dǎo)“自己出錢、自己出力、長期發(fā)展、風(fēng)險共擔(dān)”，意在解決企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離產(chǎn)生的沖突與矛盾。員工持股機制使得股東、管理層、員工結(jié)成了利益共同體，能夠向著共同的目標努力。而在以合伙人文化為價值引領(lǐng)的績效考核體系中，每個人的利益取決于公司整體利益；業(yè)務(wù)風(fēng)險管控不僅僅是風(fēng)控部門的事情，業(yè)務(wù)部門本身就是風(fēng)險控制的“第一道防線”。這一帶有極強華為烙印的制度安排激勵著員工加入奮斗者行列，通過華為的平臺實現(xiàn)個人的人生理想，也推動著華為人的事業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)出佳績。值得一提的是，高盛歷來也將業(yè)務(wù)風(fēng)險與合伙人業(yè)績掛鉤。

不過，華為的激勵制度和典型的合伙人制度還是存在著明顯的區(qū)別。

第一，覆蓋面更廣。一般的企業(yè)合伙人制度往往只涉及幾十人，多的數(shù)百人。華為在原有的虛擬受限股（ESOP）基礎(chǔ)上，2013年開始推行“獲取分享制”，在全球員工中推行TUP分紅計劃等激勵變革，目的是讓個人績效和公司整體績效掛鉤，個人獲得激勵資源的多少和公司整體利潤掛鉤。2013年前后9B4uvN67q75YT3nRgj9b8vGlvhIVEnNSFKVP5z29i9k=，華為重新提出要更加重視非物質(zhì)激勵（精神激勵），要物質(zhì)激勵和精神激勵“兩手抓”；同時，根據(jù)業(yè)務(wù)模式的差異化特征，在變革中配套的績效考核也對員工進行分層分級分類，采取不同方式的績效評價。

目前，無論是ESOP計劃還是TUP分紅計劃，華為式激勵的惠及面超過員工總?cè)藬?shù)的70%，其中參與持股計劃的在職員工和退休保留人員人數(shù)合計超過15萬，可謂“世界上規(guī)模最大的合伙人制度”。尤其是在遭受美國打壓的這幾年，華為大幅增加了持股員工的覆蓋面，鼓勵更多員工加入股權(quán)激勵計劃。

第二，特殊的調(diào)節(jié)和退出機制。歷經(jīng)百年的投資銀行高盛，其合伙人不是終身不變的，如果績效等不合格，評議制度將發(fā)揮作用，“請你出去”，讓出位置，以此保持一種不斷產(chǎn)生機會的良性激勵循環(huán)。而華為“合伙人”的退出機制是，TUP一般為5年，平時新增的TUP配股機會和個人績效、職級掛鉤，績效好、職級高，TUP的配股數(shù)就會多，這部分權(quán)益不需要員工出資購買；每年有分紅，最后一年自動退出時會有股票增值收益。ESOP同樣和個人績效、職級有關(guān)，實行“飽和配股”，但ESOP需要員工投入真金白銀去買；一旦購買，只要是華為員工，就可以享受分紅，哪怕從華為退休后仍然可以申請保留部分或者全部股份。

為了避免“躺贏”，華為在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定上，每年都會控制不同職級、不同績效貢獻員工的ESOP購買權(quán)上限，并且通過不斷加大覆蓋面、控制每股分紅金額等方式，保持勞動所得和資本所得的比例在3：1。也就是說，華為員工總體收入所得（含退休員工的股票分紅）的75%以上為勞動所得（包括工資、獎金等勞動收入），25%以下為員工投資購買的公司內(nèi)部虛擬受限股或者公司配給的TUP激勵計劃產(chǎn)生的分紅和增值收益。經(jīng)過多年來的不斷進化，這種確保激勵資源以奮斗者為本的機制很好地平衡了當下奮斗和歷史貢獻收益的關(guān)系，目前還在不斷改進中，以適應(yīng)新的變化。

華為推行高績效企業(yè)文化，實行強績效考核制度，通過不斷的業(yè)務(wù)變革、循環(huán)賦能等推動組織“熵減”，以提高企業(yè)效率。這一過程，推動員工不斷提升自我能力，促進管理者、員工的優(yōu)勝劣汰，也間接地實現(xiàn)了股票減持機制（未退休的非華為員工，將被強制進行股票清零和結(jié)算操作）。

第三，科學(xué)的價值分配真正實現(xiàn)了上下一心。在華為倡導(dǎo)并實行的事業(yè)合伙人制度下，只有華為在職和退休員工才有可能持股，任何外部資本力量無法分享公司發(fā)展帶來的利益；虛擬股權(quán)盡管不能繼承，但除了分紅，還有與實股一樣的投票權(quán)等權(quán)利。華為的員工既是股東，也是“合伙人”，少有作為“打工人”的打工心態(tài)。為什么？因為華為的短期激勵和中長期激勵都基于“獲取分享制”，個人和團隊、公司利益緊密聯(lián)系，可謂“上下同欲”。華為的員工是為所在的團隊打工，為公司打工，也是為自己打工。即便是未持股的華為員工，他們的獎金也和公司發(fā)展息息相關(guān)，和自己所在團隊的績效緊密關(guān)聯(lián)。這就從根本上化解了“勞資矛盾”，破除了企業(yè)內(nèi)部因利益不統(tǒng)一容易產(chǎn)生內(nèi)耗的根本阻礙。對于剩下的戰(zhàn)略發(fā)展方向、管理理念、管理者和員工之間等“內(nèi)部矛盾”，華為在處理時就有了更多的其他很多企業(yè)不具備的輾轉(zhuǎn)騰挪空間。

經(jīng)過幾年的薪酬、績效管理和激勵體系變革，華為改變了2013年前后出現(xiàn)的組織倦怠甚至大量骨干員工流失的情況，從2015年開始重拾數(shù)年的高增長，直到2019年后受到美國打壓影響，收入出現(xiàn)斷崖式下跌。2019年前后，華為再次增大了員工配股的力度，爭取更多員工和公司共進退，再次激發(fā)了員工活力，推動公司在進入2023年后恢復(fù)增長，迎來又一個發(fā)展期。

日趨完善的母、子公司董事會建設(shè)

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，華為采用分層治理的模式?？茖W(xué)、規(guī)范的母公司層面董事會建設(shè)以2004年推行輪值COO制度為起點，已逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略決策型董事會和經(jīng)營決策型董事會的結(jié)合體，高層管理團隊（EMT）承擔(dān)經(jīng)營決策功能。而經(jīng)過初期的合規(guī)建設(shè)，當下華為子公司董事會已逐步厘清和母公司董事會之間的關(guān)系，大部分子公司走過了監(jiān)督型董事會階段，正邁向經(jīng)營決策型董事會發(fā)展階段，成熟的子公司逐步向戰(zhàn)略決策型董事會發(fā)展階段邁進。

在30多年的發(fā)展歷程中，華為設(shè)立和處置了很多合資公司、子公司。目前，華為投資控股有限公司作為母公司，旗下主要子公司有19個，大致可劃分為產(chǎn)業(yè)子公司、海外子公司、投融資子公司等類別。例如，主要經(jīng)營ICT（信息與通信技術(shù)）業(yè)務(wù)的華為技術(shù)，經(jīng)營通信電子產(chǎn)品、消費者業(yè)務(wù)的華為終端，以及進行半導(dǎo)體產(chǎn)品開發(fā)及銷售的海思技術(shù)等企業(yè)。

在戰(zhàn)略上，華為堅持聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端領(lǐng)域，在保持大平臺優(yōu)勢的同時，通過產(chǎn)業(yè)子公司和“軍團”的試點運作，縮短管理鏈條，快速滿足客戶需求，創(chuàng)造商業(yè)價值和社會價值。

華為在全球170多個國家和地區(qū)運營。隨著公司治理越來越完善，業(yè)務(wù)越來越規(guī)范，并且出于全球化經(jīng)營需要，華為建立了200多家海外子公司，以適應(yīng)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、稅務(wù)等要求。這些海外子公司是華為各業(yè)務(wù)板塊在海外運作的實體，例如在新加坡、日本、德國等國以及在許多代表處注冊地注冊的子公司。華為技術(shù)有限公司是海外子公司的投資主體。

華為子公司董事會建設(shè)始于2014年，目的是向一線加大授權(quán)，同時加強監(jiān)督。在全球化經(jīng)營過程中，由于海外子公司業(yè)務(wù)所在地的發(fā)展很不均衡，業(yè)務(wù)量、管理復(fù)雜度也有很大差異，華為采取以點帶面、點面結(jié)合、“一國一策”的方式建立子公司董事會。董事會成員包括華為員工擔(dān)任的專職董事、外部董事等。

海外子公司董事會在華為整個治理體系中承擔(dān)了什么職責(zé)？整體上說，是在一線代表公司進行實地綜合監(jiān)管。具體而言，要做到外部遵從、本地化遵從，即遵守所在地的法律法規(guī)等合規(guī)要求；同時要做到內(nèi)部遵從，即遵守華為內(nèi)部的垂直管控部門的合規(guī)要求；內(nèi)、外合規(guī)兩手都要抓，通過看風(fēng)險、看機制來履行監(jiān)督責(zé)任。此外，要綜合平衡好經(jīng)營團隊的經(jīng)營風(fēng)險防控與經(jīng)營活力的促進激發(fā)。

管理者更替及員工退休制度

如何對待“老員工”“老功臣”，是許多企業(yè)較難解決好的問題。華為在這方面有過鼓勵員工“外部創(chuàng)業(yè)”、給足“遣散費”讓賢等曲折探索，最終的解決辦法是由管理者“能上能下”、內(nèi)部虛擬股激勵、退休保留股份等構(gòu)建的制度體系。例如，老員工、老功臣可以進入戰(zhàn)略預(yù)備隊、人力資源池，通過“易崗易薪”讓出職位，自己獲得契合年齡和狀態(tài)的新崗位；可以按照自身意愿和能力，擔(dān)任華為大學(xué)的外聘講師或者培養(yǎng)帶領(lǐng)新員工的職業(yè)導(dǎo)師；可以在符合條件情況下進入公司“榮譽部”，宣傳企業(yè)文化；還可以成為道德遵循委員會成員、稽查審計人員等，發(fā)揮熟悉企業(yè)情況、身份相對超脫的優(yōu)勢，從事“查案審案”工作，幫助企業(yè)化解風(fēng)險。

近年來，華為將員工分為職員、專家、管理者、操作工等幾大類，實行分類管理。其中：對管理者進行績效的相對考核，末位強制淘汰；對專家也做淘汰，但是是自然淘汰（即用任職資格的標準來進行考核，不做相對考核、強制淘汰）；對職員則做絕對考核，不做績效的強制分布，不涉及末位淘汰，鼓勵他們“愛一行，干一行”，他們可以一直干到退休，甚至退休后可以被返聘，以消除社會上流傳的所謂“35歲、45歲強制淘汰、退休”說法的負面影響。

曾經(jīng)作出過貢獻的“英雄”不是永恒的，“英雄”要能不斷學(xué)習(xí)、不斷超越自我，但如果因為身體等原因不適合繼續(xù)奮斗，可以跟公司申請調(diào)配崗位甚至退休。華為保證退休后的員工也有一定收入，能過上相對體面的生活，這是對作出過貢獻的老員工的保障。

我們的崗位對年齡沒有限制，而是看你的能力和貢獻能不能適應(yīng)作戰(zhàn)，如果只看年齡，我早就被淘汰了。當然，我們的退休機制也很寬松，公司已經(jīng)有明確規(guī)定，帶病可以退休，允許保留一定的股票。如果你認為自己病了，寫個報告給領(lǐng)導(dǎo)即可，不需要醫(yī)生證明，只有你最了解你，退休后把身體養(yǎng)好；如果你認為自己還年輕，想奮斗，那就好好學(xué)習(xí)，努力貢獻，一定要跟上隊，要有駕馭工作的能力，否則沒人會同情你。華為不會對工齡實施保護，只是對你的貢獻進行保護。（任正非與戰(zhàn)略預(yù)備隊學(xué)員和新員工座談會上的講話，2020年）

華為1996年就建立了退休激勵制度的前身——安全預(yù)付退休金制度。這成為公司員工退休可申請保留股份的制度起源。如今，員工在華為工作滿8年（兩個合同周期）、績效滿足一定條件即可申請退休，并可申請保留一部分或者全部股份；員工不提出申請，或者公司依據(jù)規(guī)則否決申請，員工所持股份將在半年內(nèi)由公司一次性購回并兌現(xiàn)。

華為的一系列制度安排，確保任何一個曾經(jīng)是“拉車的人”但現(xiàn)在是“坐車的人”，以及正在“拉車的人”，彼此的利益都能得到保障——能讓不斷學(xué)習(xí)、不斷成長的員工和管理者像“擰麻花”似的擰成一股繩，形成營銷、產(chǎn)品、研發(fā)端的“鐵三角”；也能讓曾經(jīng)作出貢獻的員工和管理者有序離開原有崗位，找到適合自己的新職位或者退下來。這樣一來，員工和管理者無論貢獻有多大，職位有多高，都能有序流動，既不會出現(xiàn)“59歲”現(xiàn)象，也不會出現(xiàn)沒有發(fā)展機會和晉升空間的問題，新老員工“相安無事”甚至“相得益彰”。雖然公司內(nèi)部仍有績效競爭，仍會優(yōu)勝劣汰，但是員工清楚，只要公司發(fā)展得好，只要自己是扎實的貢獻者，自己所獲薪酬和發(fā)展機會都是超過在其他公司工作的，可以工作到直至從華為退休。

華為特色的輪值制度

相比員工持股制度、母子公司董事會制度、高管及骨干員工更替與退休制度，輪值是最具華為特色的公司治理制度。很多企業(yè)因權(quán)力交接班不當導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯、內(nèi)部混亂等傳承問題，在華為均得到了有效的解決。

華為的輪值制度演進是在逐步放權(quán)、穩(wěn)步漸進的原則下進行的，從時間順序來說，先后經(jīng)歷了輪值COO、輪值CEO、輪值董事長3個階段。輪值制度最早可以追溯到2004年，在外部咨詢顧問的建議下，華為決定設(shè)置EMT（高層管理團隊）作為公司最高的管理層，在此基礎(chǔ)上采用輪值制度設(shè)置了EMT團隊的“團隊長”——輪值COO。

以此為起點，經(jīng)過5年的不斷運作，到了2009年，經(jīng)歷了鍛煉的EMT團隊已較為成熟。而后經(jīng)過兩年的醞釀，華為于2011年正式推出輪值CEO制度，2014年任正非正式走到幕后，而到了2018年，執(zhí)掌華為20年董事長職位的孫亞芳“交棒”梁華，梁華擔(dān)任新一任華為董事長。

2018年，華為如期推行輪值董事長制度，此后輪值董事長們帶領(lǐng)公司抵住了美國的極限打壓，在2023年將華為重新帶入穩(wěn)定增長的上升渠道，這也標志著華為的集體接班制度以及公司治理走向成熟。

邁向未來的演進之路

良好的公司治理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石。華為公司治理的目標是促進各治理主體權(quán)責(zé)清晰、分權(quán)制衡，使權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替，推動塑造“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”這一企業(yè)的共同價值觀。

無論是治理層面的持續(xù)優(yōu)化，還是管理層面的持續(xù)改進，最終目的是支撐“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”這一大戰(zhàn)略的順利推進。從目前看，華為做到了。未來，華為的公司治理可能將朝著三個方向發(fā)展。

持續(xù)優(yōu)化公司治理體系

在堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的前提下，華為將持續(xù)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、組織、流程和考核機制，推動企業(yè)長期保持有效增長。

在治理結(jié)構(gòu)方面，公司將繼續(xù)完善董事會、董事會下屬專業(yè)委員會、子公司董事會、監(jiān)事會等治理主體的權(quán)責(zé)界面與運行機制。例如，進一步梳理母、子公司的授權(quán)與問責(zé)機制，推動子公司董事會建設(shè)與BG事業(yè)群治理體系的優(yōu)化。讓各治理主體權(quán)責(zé)更清晰、責(zé)任更聚焦，但又分權(quán)制衡，使權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。

在領(lǐng)導(dǎo)方式上，公司將繼續(xù)在治理層實行集體領(lǐng)導(dǎo)，不把公司的命運系于個人身上，集體領(lǐng)導(dǎo)遵循共同價值、責(zé)任聚焦、民主集中、分權(quán)制衡、自我批判的原則。

在管理架構(gòu)方面，公司將進一步明確各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限，包括機關(guān)的職能部門和賦能平臺、各部（地區(qū)）的前端作戰(zhàn)平臺、產(chǎn)品線和銷售線構(gòu)成的矩陣等，更好地發(fā)揮機關(guān)職能部門以及各級管理團隊的作用。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，公司將依據(jù)戰(zhàn)略目標并基于共同價值觀和企業(yè)文化，在機關(guān)共同治理后方平臺（華為各職能部門形成的中央平臺，發(fā)揮集團管控和支撐功能）和前方作戰(zhàn)平臺的基礎(chǔ)上，重組、優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)體系。

此外，公司還將持續(xù)推動員工績效管理和激勵制度優(yōu)化，完善公司骨干管理者、骨干員工的退休及更替、接班機制。

深入推動合規(guī)運營、開放溝通

基于戰(zhàn)略目標導(dǎo)向以及業(yè)務(wù)全球化運營、在全球獲得資源與能力的運作特點，華為將長期致力于建立符合業(yè)界最佳實踐的合規(guī)管理體系，并持續(xù)把合規(guī)管理工作“端到端”地落實到業(yè)務(wù)活動及相關(guān)流程中。同時，華為基于組織架構(gòu)和運作模式設(shè)計并實施的內(nèi)部控制體系，將繼續(xù)完善。

華為的合規(guī)體系建設(shè)不僅是為了規(guī)避法律風(fēng)險，還是逐步從被動事件管理轉(zhuǎn)向主動預(yù)防管理，可以說，合規(guī)能力正成為其競爭優(yōu)勢的來源之一。隨著全球化運營過程中地緣政治風(fēng)險進一步加大，華為堅持以法律遵從的確定性，應(yīng)對國際政治的不確定性。公司的合規(guī)體系建設(shè)也從最初的“救火”轉(zhuǎn)向流程固化，進而成為企業(yè)經(jīng)營的“護城河”。華為子公司董事會以及子公司董事長、專職董事、專職合規(guī)官的進一步建設(shè)和完善，將為其全球各地運營的子公司在資本管理、運營管理、風(fēng)險管理方面提供更多保障。

2019年，華為史無前例地積極主動對外溝通。基于公司的消費者業(yè)務(wù)進一步擴展到汽車、綠色能源、PC端等領(lǐng)域，可以預(yù)見，華為今后將繼續(xù)積極地與外界進行溝通，以更加開放和透明的心態(tài)向客戶、合作伙伴和利益相關(guān)人展示真實的華為，持續(xù)增強彼此的理解與信任。

多維拓展公司治理外延

如今，智能化、數(shù)字化和低碳化為經(jīng)濟增長和社會進步帶來新的動力與活力，華為也審時度勢，將公司治理進行了外延拓展。

推動數(shù)據(jù)治理，加速釋放企業(yè)數(shù)據(jù)價值。華為正基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗打造數(shù)據(jù)治理中心，積極跟進數(shù)字化、智能化、低碳化的確定性發(fā)展趨勢，將包括MateERP、高斯數(shù)據(jù)庫等各類技術(shù)應(yīng)用到自身和合作伙伴中，以實現(xiàn)對“卡脖子”安全數(shù)字產(chǎn)品的“平替”；結(jié)合千行萬業(yè)伙伴提出的數(shù)據(jù)治理共性需求，探索構(gòu)建自主可控的規(guī)模化多元生態(tài)數(shù)據(jù)連接能力，以滿足不同行業(yè)、領(lǐng)域的不同顆粒度的數(shù)據(jù)共享與協(xié)同治理要求。

推動人工智能（AI）治理。人工智能在帶來技術(shù)變革、效率和生產(chǎn)力提升、生活質(zhì)量和社會福祉改善的同時，也帶來了技術(shù)倫理和AI治理層面的挑戰(zhàn)。對此進行了長時間前瞻性研究的華為，制定并發(fā)布了AI業(yè)務(wù)意圖和6條AI治理原則，確保對AI技術(shù)的合理設(shè)計、開發(fā)、部署和使用，保障負責(zé)任和可持續(xù)的AI業(yè)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展。華為還將AI等技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)自身和客戶的運營及管理實踐中，以實現(xiàn)高效、精細化的業(yè)務(wù)管理。

推動綠色治理。華為正秉持“雙E”（Energy、Experience）驅(qū)動理念，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)伙伴，建立綠色網(wǎng)絡(luò)能效標準體系，并持續(xù)發(fā)布綠色治理白皮書和韌性網(wǎng)絡(luò)白皮書，以實現(xiàn)打造平滑演進的綠色目標網(wǎng)絡(luò)。

推動網(wǎng)絡(luò)安全治理。華為將持續(xù)夯實網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護治理體系，為客戶提供安全可信的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)，助力客戶構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)韌性、消減風(fēng)險；夯實隱私治理，尊重和保護用戶隱私。