大型人力資源企業(yè)數(shù)字化司庫體系

［關(guān)鍵詞］司庫體系建設(shè)；資金管控；財務(wù)管理數(shù)字化

一、前言

中國國際技術(shù)智力合作集團有限公司（簡稱“中智集團”）成立于1987年6月，是國務(wù)院國資委直接管理的以人力資源為核心主業(yè)的中央一級企業(yè)。集團主要服務(wù)來自全球的世界500強企業(yè)和中國500強企業(yè)，客戶類型包括外企、國企、民企等多類實體和機關(guān)事業(yè)單位。其中，服務(wù)企業(yè)客戶達5萬余家、服務(wù)企業(yè)員工人數(shù)達1000萬余人；建立了覆蓋33個省、自治區(qū)、直轄市超過380個城市的全國性服務(wù)組織網(wǎng)絡(luò)。2022年，集團位列中國企業(yè)500強第176位、中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強第65位，連續(xù)17年領(lǐng)航中國人力資源服務(wù)行業(yè)。

近年來，中智集團積極貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于建設(shè)世界一流企業(yè)的部署，堅持“財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，資金管理是財務(wù)管理的核心”，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為抓手，著力提升資金管理的精益化、集約化和智能化水平。

截至目前，中智集團已從無資金管理系統(tǒng)到初步建成司庫管理體系，銀行賬戶信息100%可視，賬戶余額明細100%可查及資金按日集中，基本實現(xiàn)全集團資金等金融資源“看得見、調(diào)得動”目標，為打造具有人力資源行業(yè)特色的司庫管理體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、實施背景

2022年1月8日，國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)，進一步加強資金管理的意見》指出，隨著數(shù)字信息技術(shù)快速演進、金融支付手段更新迭代，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展加快，傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)企業(yè)管理能力現(xiàn)代化和國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。

《意見》強調(diào)，在立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要時期，中央企業(yè)要充分認識加快推進司庫體系建設(shè)的必要性和緊迫性，主動把握新一輪信息技術(shù)革命和數(shù)字經(jīng)濟快速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇，圍繞創(chuàng)建世界一流財務(wù)管理體系，將司庫體系建設(shè)作為促進財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，促進業(yè)財深度融合，推動企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革，不斷增強企業(yè)價值創(chuàng)造力、核心競爭力和抗風險能力，夯實培育世界一流企業(yè)的管理基礎(chǔ)。司庫體系建設(shè)尚在起步的企業(yè)，要抓緊制定司庫體系建設(shè)方案，修訂司庫管理制度，構(gòu)建司庫管理機制，在2022年底前初步建成能夠上線運行的司庫信息系統(tǒng)，實現(xiàn)銀行賬戶和資金流動的信息穿透監(jiān)測和動態(tài)歸集。

人力資源行業(yè)具有資金高度富集的特點，類金融屬性很強。中智集團雖然盈利能力始終位居中央企業(yè)前列，沒有發(fā)生過大額的資金風險事件，但由于長期的快速發(fā)展，集團資金管理與業(yè)務(wù)實際沒有充分銜接，不充分、不平衡、不及時、不智能的問題比較突出。因此，亟須建設(shè)滿足集團當前及未來一段時間發(fā)展需求的司庫管理體系。

三、主要做法

（一）建強組織，凝聚共識

2022年初，中智集團迅速成立司庫體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組由董事長、總經(jīng)理親自擔任組長，總會計師等相關(guān)領(lǐng)導班子成員任副組長，集團總部相關(guān)部門負責人、主要二級成員單位負責人為領(lǐng)導小組成員。

通過把司庫體系建設(shè)上升為“一把手”工程，為推動相關(guān)工作提供了高位勢能。

中智集團還把司庫信息系統(tǒng)建設(shè)主動納入集團“三線一面”數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃中，在戰(zhàn)略層面形成高度共識；同時打破部門壁壘，共同組建甲方項目組，擬定了三期建設(shè)總方案，在執(zhí)行層面達成高度共識；中智集團上下財務(wù)管理部門就司庫體系建設(shè)工作進行了5輪深入溝通，進一步統(tǒng)一思想、明確目標，在系統(tǒng)層面達成高度共識。

（二）三位一體，分類決策

中智集團成立了集團公司、中智股份兩級司庫管理中心，其他二級企業(yè)設(shè)立司庫專崗，專職落實集團司庫體系建設(shè)和資金日常管理工作；全面構(gòu)建起集團公司統(tǒng)籌部署、司庫管理中心專業(yè)實施、各級成員單位落地執(zhí)行的“三位一體”司庫管理架構(gòu)。

在具體實施過程中，集團財務(wù)部作為牽頭部門，與科信部、企管部、人力資源部等部門負責人及二級成員單位主要領(lǐng)導成立工作組，負責項目整體推進。

建設(shè)伊始，中智集團就與系統(tǒng)開發(fā)商確定了“集團領(lǐng)導定方向、中層部門管目標、項目團隊抓執(zhí)行”的三級溝通機制，為建設(shè)工作提供了有效保障。同時，確立分類決策的管理原則，構(gòu)建金字塔形的授權(quán)建設(shè)方案，通過有效的放權(quán)和充分的授權(quán)，顯著提高整體建設(shè)效率。

（三）項目立項，招標啟動

中智集團于2022年4月完成司庫信息系統(tǒng)一期建設(shè)項目立項，并結(jié)合集團司庫體系建設(shè)尚在起步階段的情況，明確整體規(guī)劃、分步實施的原則，制定數(shù)智化大司庫管理體系三期建設(shè)方案，按照“看得見、調(diào)得動”“精細化管理”“智能化決策”三期建設(shè)目標，分階段穩(wěn)妥有序推動司庫體系建設(shè)。

項目立項后，中智集團啟動司庫信息系統(tǒng)一期建設(shè)招投標流程，根據(jù)前期對各主流供應(yīng)商的了解情況，結(jié)合集團實際，擬定以邀標方式進行采購。期間，組織各潛在供應(yīng)商通過線上會議的方式進行開標、述標與評標，于2022年5月完成選型工作，確定司庫信息系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)商。

（四）廣泛調(diào)研，聚焦需求

需求調(diào)研階段，中智集團按照“調(diào)研二級成員單位為主，穿透三級成員單位為輔”的原則，廣泛采集成員單位需求信息。調(diào)研除了面向財務(wù)人員，還適當延伸至業(yè)務(wù)和信息化人員，全面了解各崗位人員對資金管理的訴求。在此基礎(chǔ)上，總結(jié)共性需求31項，提煉個性需求14項。

需求確認階段，對照國務(wù)院國資委要求、時間節(jié)點安排和目前經(jīng)營痛點，遵循“優(yōu)先解決80%從無到有問題，逐步完善剩余20%從有到優(yōu)需求”的原則，按照“必須保、適當上、暫時放”的思路，圈定36項關(guān)鍵需求，力保系統(tǒng)高效開發(fā)。

（五）制定計劃，嚴格執(zhí)行

中智集團結(jié)合實際情況，制定司庫信息系統(tǒng)一期“兩段六碑”的主體建設(shè)規(guī)劃，分步實施，在關(guān)鍵節(jié)點劃分里程碑。以計劃為指引，錨定各建設(shè)目標，每日關(guān)注進展情況，隨時與供應(yīng)商進行交流溝通，確保建設(shè)項目高效推進。在確保主計劃按期保質(zhì)完成的基礎(chǔ)上，如遇到計劃外事項，則單獨設(shè)立專項解決方案。

在項目建設(shè)過程中，遵循“盯住、盯緊、盯死”的原則（即具體到每一項工作，采取部門按周盯住、項目組按日盯緊、責任人按項盯死的方式），及時發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、解決問題，確保項目建設(shè)能夠按計劃完成。

（六）多輪測試，穩(wěn)步上線

中智集團按照“先試點、再推廣”的原則，精心選取各二級所屬有代表性的1～2家成員單位作為試點上線單位，在測試環(huán)境中對系統(tǒng)內(nèi)各功能模塊進行超過80項用例測試。同時，集團從頁面展示、查詢統(tǒng)計等多方面著收，提升用戶體驗，增強系統(tǒng)實用性。經(jīng)試點單位上線運轉(zhuǎn)2周確認系統(tǒng)主要場景均運轉(zhuǎn)平穩(wěn)后，進而在集團內(nèi)全面推廣，確保系統(tǒng)上線后的穩(wěn)定性。

司庫信息系統(tǒng)一期建設(shè)于2022年11月15日全面上線，實現(xiàn)銀行賬戶、資金集中、資金計劃等功能的上線及使用，主要涉及銀企直聯(lián)、賬戶管理、資金集中、資金計劃、銀行存款、內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部金融、實物管理和資金監(jiān)控等9大模塊。同時，對外與10家銀行實現(xiàn)銀企直聯(lián)對接，對內(nèi)與NC系統(tǒng)、久其系統(tǒng)、電子簽章系統(tǒng)、CA認證系統(tǒng)實現(xiàn)集成。

四、主要創(chuàng)新點

（一）集成推動，從“財務(wù)端”到“業(yè)務(wù)端”

中智集團將司庫信息系統(tǒng)與核算、報表等財務(wù)管理系統(tǒng)進行連接貫通，并加快推進與集團內(nèi)近40套自研業(yè)務(wù)系統(tǒng)的兼容互通，打破系統(tǒng)間技術(shù)壁壘和數(shù)據(jù)壁壘，減少數(shù)據(jù)銜接斷點和人工干預(yù)，建立涵蓋業(yè)務(wù)、核算、資金、報表等各環(huán)節(jié)的財務(wù)管理數(shù)字化子生態(tài)，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一個池”。

（二）因地制宜，從“分別部署”到“統(tǒng)一實施”

在司庫信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，集團出現(xiàn)擬上市公司獨立性要求與國資委建設(shè)要求相沖突的問題。通過參考大量上市企業(yè)案例，并同券商和律所就擬上市公司的系統(tǒng)部署方案進行多輪溝通，最終確定了統(tǒng)一部署、邏輯隔離的搭建方案。即：在落實《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》履行出資人職責管理要求的基礎(chǔ)上，為保證擬上市公司的獨立性，在集團公司及擬上市公司設(shè)立兩級司庫管理中心，以司庫信息系統(tǒng)為平臺，分別管理非上市和上市成員單位賬戶資金。

（三）分類施策，從“粗放型”到“精細化”

根據(jù)目前中智集團境外成員單位少、銀行賬戶少、資金規(guī)模低的客觀現(xiàn)狀，通過現(xiàn)場調(diào)研并經(jīng)內(nèi)部研究，確定了境外資金管理實行“收支分離、專人管理、按計劃使用”的管理模式。即：境外成員單位根據(jù)實際需要設(shè)置相應(yīng)的“收款賬戶”和“付款賬戶”，并嚴格按賬戶用途使用；收款資金集中在“收款賬戶”，委派的財務(wù)負責人是收款賬戶資金支付的最終審批人（或有權(quán)簽字人），每月或每周審核境外企業(yè)報送的資金計劃，向“付款賬戶”進行撥款。

（四）點狀突破，從“信息化”到“數(shù)字化”

中智集團將業(yè)界前沿、成熟的信息化技術(shù)，應(yīng)用于司庫信息系統(tǒng)中，充分展現(xiàn)數(shù)字化管理內(nèi)涵。

利用RPA機器人模擬人工操作，定時通過銀行網(wǎng)銀自動獲取未直聯(lián)加掛銀行賬戶的余額、交易流水信息，提高獲取資金信息的及時性和準確性，節(jié)約大量的人工成本。

建立司庫可視化平臺，實現(xiàn)集團及成員單位賬戶分布、資金余額、大額資金支付、資金歸集率等核心數(shù)據(jù)全景、動態(tài)展示。其中，按照國資委司庫信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準規(guī)范，明確主數(shù)據(jù)及核心數(shù)據(jù)標準要求；在尚未建立主數(shù)據(jù)管理平臺的前提下，司庫系統(tǒng)主數(shù)據(jù)建設(shè)創(chuàng)新性地以“中間表”方式形成主數(shù)據(jù)過渡方案，將司庫系統(tǒng)產(chǎn)出方數(shù)據(jù)同步到中間表并記錄同步主數(shù)據(jù)時間，初步實現(xiàn)了司庫系統(tǒng)主數(shù)據(jù)“一源多用”。

（五）更“芯”換“腦”，從“受制于人”到“自主可控”

中智集團按照“穩(wěn)固基礎(chǔ)、分步實施”的原則，與實施方建立“三級聯(lián)動問題響應(yīng)機制”，僅耗時2個月就完成了5輪不同維度測試驗證工作，充分保障了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和兼容性；完成了5大產(chǎn)品功能模塊，155個功能節(jié)點、391個頁面設(shè)置，并實現(xiàn)與Chrome、IE、EDGE、360瀏覽器的適配；司庫信息系統(tǒng)在2022年7月即完成了與國產(chǎn)化操作系統(tǒng)銀河麒麟的適配，比計劃提前17個月完成，上線后至今均平穩(wěn)運行。

五、實施成效

（一）優(yōu)化了資金管控體系

1.資金制度體系進一步完善

制度體系是司庫體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)。在司庫體系建設(shè)總體方案框架下，中智集團先后印發(fā)《中國國際技術(shù)智力合作集團有限公司資金集中管理暫行辦法》《中國國際技術(shù)智力合作集團有限公司銀行賬戶管理暫行辦法》《中國國際技術(shù)智力合作集團有限公司資金計劃管理試行辦法》等各項規(guī)章制度，明確管理權(quán)責，規(guī)范操作流程，資金制度體系全面優(yōu)化。

2.合作銀行進一步聚焦

合作銀行是司庫體系建設(shè)的核心載體。中智集團現(xiàn)有合作銀行近40家，結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)范圍遍布全國、結(jié)算主體小而散、賬戶多而雜的市場化屬性，有針對性地納入結(jié)算量、交易筆數(shù)和客戶貢獻度等衡量指標，甄選出10家主合作銀行和4家備選合作銀行。

3.審批流程進一步規(guī)范

通過制度固化審批流程、明晰管理權(quán)限、規(guī)范各項操作，并根據(jù)崗位職能將權(quán)限配置于用戶賬號，確保崗位分離；改變以往線下審批及報備方式，在司庫信息系統(tǒng)中嵌入銀行賬戶開變銷、資金歸集、資金下?lián)堋①Y金計劃等審批流程14項，實現(xiàn)“事事有復(fù)核，按需定審批”。

（二）形成了資金管控網(wǎng)絡(luò)

1.賬戶全景可視，守住安全底線

中智集團司庫信息系統(tǒng)已實現(xiàn)集團賬戶100%可視，資金余額及明細100%可查，涵蓋銀行賬戶全要素信息，具備多維度賬戶資金查詢監(jiān)控功能。

在此基礎(chǔ)上，梳理、統(tǒng)計、分析全集團銀行賬戶使用情況，積極推動無效、低效銀行賬戶清理工作，先后注銷各類賬戶40余個。

2.優(yōu)化集中策略，資金按日歸集

利用司庫信息系統(tǒng)平臺整合能力，集團各級成員單位資金按日分別集中在司庫管理中心，實現(xiàn)“跨賬戶、跨單位、跨層級、跨區(qū)域”資金歸集。剔除受限資金后，集團資金集中率日均達到90%，歸集資金全部可溯、可控。

3.試行資金計劃，提升管控效率

中智集團改變原有以短期資金計劃為基礎(chǔ)的編制模式，將年度、月度和周度資金計劃嵌入司庫信息系統(tǒng)，重新設(shè)計以報表科目為要素的資金計劃編制體系，與資金支出建立柔性關(guān)聯(lián)。同時，強化資金計劃約束機制，增強資金計劃的嚴肅性與準確性，逐步提高資金計劃執(zhí)行率，為未來現(xiàn)金流精細化管理奠定基礎(chǔ)。

（三）提升了資金管控效能

1.發(fā)揮集中優(yōu)勢，提高資金效益

中智集團與部分銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，調(diào)整以存貸款業(yè)務(wù)為主的單一合作模式，深化雙方多層次、多領(lǐng)域合作。

同時，積極與合作銀行商討高息協(xié)定存款利率和費用減免事宜。一方面，已獲取多家銀行個性化協(xié)定存款利率，顯著優(yōu)于市場同類產(chǎn)品報價；另一方面，通過申請手續(xù)費、直聯(lián)費用減免等舉措，節(jié)省各類費用120萬元。

2.使用多重手段，提升資金安全

中智集團按照等保三級建設(shè)要求，接入統(tǒng)一的電子認證（CA）系統(tǒng)，司庫信息系統(tǒng)所有用戶均通過Ukey和密碼驗證兩種方式進行登錄校驗，通過身份認證、訪問控制、安全審計等措施，確保司庫信息系統(tǒng)安全的可追溯、可控制。

同時，接入中智集團電子簽章系統(tǒng)，實現(xiàn)單據(jù)憑證的云端電子化存儲，通過對單據(jù)憑證加蓋電子簽章，利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)司庫信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)證據(jù)鏈，有效保障信息安全。

六、結(jié)語

中智集團通過數(shù)智化大司庫管理體系一期建設(shè)，實現(xiàn)了全集團資金等金融資源“看得見、調(diào)得動”目標，在資金管控方面取得了顯著成效。

下一階段，中智集團將聚焦數(shù)字化與智能化，繼續(xù)深入實施司庫體系二期建設(shè)，集中資源做好司庫信息系統(tǒng)與各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成融合，努力實現(xiàn)從數(shù)據(jù)信息到數(shù)據(jù)倉庫、從經(jīng)濟信息反映到經(jīng)濟行為控制、從為企業(yè)服務(wù)到為行業(yè)、為社會貢獻數(shù)據(jù)價值的跨越，為集團建成世界一流人力資源企業(yè)貢獻財務(wù)力量。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇