并購重組企業(yè)資金管控案例研究

李小光

【摘 要】 企業(yè)并購重組后，實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素是實(shí)現(xiàn)文化融合和管理融合，其中管理融合中至關(guān)重要的是實(shí)現(xiàn)資金管控。本案例以A公司并購重組B公司為背景，描述并購重組后A公司通過“四位一體”的資金管控平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理融合，從而實(shí)現(xiàn)了并購戰(zhàn)略目標(biāo)。文章對(duì)企業(yè)實(shí)施并購重組后如何對(duì)被兼并企業(yè)進(jìn)行有效的資金管控具有一定的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】 并購重組； 管理融合； 資金管控

中圖分類號(hào)：F234.3；F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）25-0042-03

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購浪潮興起，有力地促進(jìn)了資源優(yōu)化和整合，涌現(xiàn)出一批大型企業(yè)，加速了企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程。2012年4月，家電行業(yè)巨頭A公司啟動(dòng)了對(duì)同行B公司的并購。A公司首先確定了對(duì)B公司“清查、規(guī)范、整合、發(fā)展”的財(cái)務(wù)整合工作方案，分步實(shí)施，穩(wěn)步推進(jìn)。但就并購重組后如何對(duì)B公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控，尤其是并購?fù)瓿珊筚Y金的安全管控，由于并不全然了解B公司資金運(yùn)行模式和運(yùn)行情況，只能定下先復(fù)制A公司資金管控模式，再根據(jù)實(shí)施情況適度修訂的工作方針。在此，有必要分析一下A公司和B公司重組整合的背景。

一、并購重組雙方基本情況

A公司成立于2004年8月，是一家主營家用電器批發(fā)與零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司。公司注冊(cè)資本金80億元。目前，A公司業(yè)務(wù)分布在20多個(gè)省、市、自治區(qū)，覆蓋100多座城市，現(xiàn)有分子公司102個(gè)，實(shí)行區(qū)域化管理，2012年?duì)I業(yè)收入500億元，利潤總額12億元。

B公司成立于2006年9月，注冊(cè)資本金為65億元，以家電批發(fā)和零售業(yè)務(wù)為主，被并購時(shí)已成立分子公司85個(gè)，2012年?duì)I業(yè)收入30億元，利潤總額-3億元。由于經(jīng)營不善，B公司連年虧損，無力持續(xù)運(yùn)營。

2012年4月，根據(jù)家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展需要，A公司宣布并購B公司。經(jīng)過一年左右的并購重組過程，A公司于2013年6月完成了對(duì)B公司的并購。

二、并購重組進(jìn)程

2012年5月底，A公司關(guān)鍵崗位人員入駐B公司合署辦公，A公司財(cái)務(wù)部門全面接管B公司財(cái)務(wù)管理工作，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式融合。同時(shí)，按照“摸清家底、分析現(xiàn)狀、揭示風(fēng)險(xiǎn)”的思路開展了財(cái)務(wù)清查工作，于7月中旬完成了對(duì)B公司本部及所屬單位的現(xiàn)場(chǎng)清查，共出具各類財(cái)務(wù)清查報(bào)告8期40份。A公司財(cái)務(wù)部門基于這些報(bào)告，組織骨干對(duì)清查問題進(jìn)行歸類、整理、剖析和研究，并編制了財(cái)務(wù)清查專業(yè)報(bào)告，向A公司董事會(huì)作了匯報(bào)。

2012年8月，預(yù)算、資產(chǎn)、會(huì)計(jì)核算等相關(guān)業(yè)務(wù)完成融合，信息化資金管控平臺(tái)搭建完畢，合署辦公階段工作完成；同時(shí)將B公司總部財(cái)務(wù)移至A公司，統(tǒng)一辦公，履行B公司總部財(cái)務(wù)部門后續(xù)職能。

2013年6月，A公司完成了對(duì)B公司的業(yè)務(wù)收購全部內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了并購戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、主要問題

通過財(cái)務(wù)資產(chǎn)清查，發(fā)現(xiàn)B公司在資金管理方面存在很多問題。這些問題必須盡快解決，以免為A公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)埋下資金安全隱患。

（一）銀行賬戶不清，部分單位違規(guī)開立賬戶

經(jīng)初步清查B公司及所屬公司已開立了209個(gè)銀行賬戶（后續(xù)在核查過程中又發(fā)現(xiàn)了2個(gè)不明賬戶），其中所屬公司違規(guī)開立銀行賬戶12個(gè)。該公司銀行賬戶管理松散，存在所屬公司不經(jīng)報(bào)批違規(guī)開立賬戶的情況，賬戶使用存在隱患。

（二）預(yù)留印鑒保管和使用不規(guī)范

清查過程中發(fā)現(xiàn)B公司所屬單位存在預(yù)留印鑒中的個(gè)人名章非本單位法人（負(fù)責(zé)人）或其授權(quán)人名章、銀行印鑒由非獨(dú)立于銀行票據(jù)保管人員進(jìn)行保管、個(gè)人名章未由本人或其授權(quán)人員保管、印鑒保管人保管1枚以上印鑒等情況，印鑒保管和使用不規(guī)范，資金安全風(fēng)險(xiǎn)大。

（三）母子公司間形成大量資金占用

B公司以資金集中名義收回13家子公司注冊(cè)資本金2.6億元，所屬10家子公司占用母公司資金3.7億元，均未通過有資質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)辦理，也未簽訂借款合同。母公司占用子公司資金存在抽逃注冊(cè)資本金的嫌疑，子公司無償占用母公司資金則會(huì)嚴(yán)重?fù)p害股東權(quán)益。

（四）大額備用金使用

B公司及所屬公司大量違規(guī)支付大額備用金， 2012年5月31日共存在備用金余額1 500萬元，其中B公司本部余額900萬元，所屬公司余額600萬元。該公司備用金核銷隨意，清理不及時(shí)，部分款項(xiàng)存在損失風(fēng)險(xiǎn)。

（五）違規(guī)使用大額現(xiàn)金

B公司所屬公司存在以現(xiàn)金支付維修費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、工程款等要求轉(zhuǎn)賬支付款項(xiàng)現(xiàn)象，未按《現(xiàn)金管理?xiàng)l例》使用現(xiàn)金。部分單位庫存現(xiàn)金超限，例如某子公司庫存現(xiàn)金達(dá)27萬元，存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

（六）大額資金過夜

部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)過夜資金大，存在一人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和保管保險(xiǎn)箱鑰匙、密碼的情況。該公司無營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資金管理制度，未實(shí)現(xiàn)不相容崗位分離，存在資金和人身安全風(fēng)險(xiǎn)。

（七）資金收支不規(guī)范

應(yīng)收款余額增長速度較快且數(shù)額巨大。2012年4月末，應(yīng)收款項(xiàng)余額61 512萬元，較年初增加26 414萬元，增長75%。主要是銷售政策落實(shí)不到位，貨款回收責(zé)任不落實(shí)，銷售款無法及時(shí)回籠（如表1）。

預(yù)付款支付缺乏證據(jù)和判斷，存在重大風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)所屬C公司在市場(chǎng)開發(fā)沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的情況下，一次性預(yù)付20年土地租賃費(fèi)1 200萬元，B公司代D公司一次性支付10年土地租賃費(fèi)700萬元。

以上反映的大部分都屬于資金管理的基礎(chǔ)問題，但“資金無小事”，做為集團(tuán)企業(yè)，B公司尚未建立起適合公司發(fā)展并符合控股公司法人治理結(jié)構(gòu)的資金管控模式，無健全的資金管理制度和辦法，B公司總部和所屬公司資金管控意識(shí)淡薄，派駐所屬單位的財(cái)務(wù)人員履職能力較弱，加之無有效的管控流程和管控手段，基本喪失了對(duì)所屬公司的資金控制權(quán)，資金安全風(fēng)險(xiǎn)極大。

四、解決方案

針對(duì)B公司財(cái)務(wù)清查過程中發(fā)現(xiàn)的各種問題，結(jié)合A公司資金管控實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和分子公司管理特點(diǎn)，A公司搭建了“四位一體”的資金管控平臺(tái)，并通過基礎(chǔ)夯實(shí)、行為規(guī)范和制度保障予以強(qiáng)化，取得了較好效果。

（一）搭建平臺(tái)，系統(tǒng)管理

實(shí)行“零現(xiàn)金”管理，推廣應(yīng)用銀企直連系統(tǒng)，圍繞銀企直連系統(tǒng)搭建了資金管控信息化平臺(tái)，在取得所屬公司書面授權(quán)后，將分子公司全部賬戶所有收支都納入平臺(tái)管理，實(shí)行預(yù)算（投資計(jì)劃）、資金計(jì)劃、賬務(wù)處理和銀企直連環(huán)環(huán)相扣的“四位一體”系統(tǒng)化管理。平臺(tái)對(duì)資金計(jì)劃系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行了整合，依據(jù)預(yù)算和投資計(jì)劃信息形成資金計(jì)劃信息，依據(jù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)生成付款信息形成銀企直連系統(tǒng)中的付款信息，而銀企直連系統(tǒng)中的付款信息只有和資金計(jì)劃信息匹配后才能向銀行系統(tǒng)發(fā)送，各個(gè)系統(tǒng)間又相互進(jìn)行信息交互和反饋，形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式管理，確保了資金安全（如圖1）。

（二）整章建制，規(guī)范操作

重組B公司后，A公司起草并發(fā)布了《營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資金管理辦法》、《備用金管理辦法》、《委托貸款實(shí)施細(xì)則》等7個(gè)資金方面的管理制度；結(jié)合A公司區(qū)域化管理和授權(quán)，優(yōu)化了費(fèi)用報(bào)銷和資金支付流程，規(guī)范了審批節(jié)點(diǎn)和要件，做到了各類資金業(yè)務(wù)均有據(jù)可依、有章可循，并通過信息系統(tǒng)化管理實(shí)現(xiàn)了有制度必依。

（三）專項(xiàng)治理，防范風(fēng)險(xiǎn)

A公司分別與B公司所屬公司總經(jīng)理簽訂了《資金安全責(zé)任書》，與財(cái)務(wù)總監(jiān)簽訂了《資金安全承諾書》，實(shí)現(xiàn)了源頭管控，責(zé)任到人。（1）徹查銀行賬戶，組織開展清理。為避免賬戶清查走過場(chǎng)，查而不明，查而不清，賬戶核查工作采取了各單位憑開戶許可證與密碼單在本單位基本戶開戶行打印《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》，根據(jù)《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》列示的賬戶信息進(jìn)行逐個(gè)核實(shí)分析并制定清理計(jì)劃的工作方式。通過工作方式的調(diào)整，全面掌握了所屬單位賬戶信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了B公司總部兩個(gè)不明賬戶，所屬E公司發(fā)現(xiàn)了客戶以其名義開立的非法賬戶，所屬F公司發(fā)現(xiàn)股東方借用賬戶等問題，通過20多個(gè)冗余賬戶清理，有效防范了由此衍生的資金風(fēng)險(xiǎn)。（2）備案預(yù)留印鑒規(guī)范安全使用，對(duì)于備案過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行了整改，整改后進(jìn)行重新備案。（3）集中清理了B公司內(nèi)部往來，歸還上收所屬控股公司注冊(cè)資本金2億元。在A公司完成股權(quán)收購后，通過“三會(huì)”決議將控股公司富余資金以委托貸款的形式納入A公司資金池；通過辦理財(cái)務(wù)公司信托貸款置換，子公司占用總部資金降幅40%，通過集中清理，備用金降幅達(dá)85%；組織A公司所屬區(qū)域公司核定重組的B公司所屬單位庫存現(xiàn)金限額，并向A公司總部備案；下發(fā)資金安全檢查“百分表”，組織資金管理工作自查、互查，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，進(jìn)一步強(qiáng)化了資金安全意識(shí)。

通過以上措施，A公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)B公司的資金管控，同時(shí)夯實(shí)了B公司及所屬公司資金管理基礎(chǔ)，堵塞了資金安全管理漏洞，為并購重組后與A公司全面融合創(chuàng)造了有利條件。

五、結(jié)論

并購重組企業(yè)資金管控是管理融合工作中的重中之重，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購重組企業(yè)的資金管控既有利于保障并購業(yè)務(wù)的資金安全，也有利于被并購企業(yè)與并購企業(yè)文化和管理的融合，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資金是企業(yè)的血液，血液的良性、高效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于其精密的輸送管道，資金管控也如此，既要有完備的制度和規(guī)范的流程做保障，更需依賴先進(jìn)的科技和信息化管理手段?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

[1] 周整華.強(qiáng)化集團(tuán)資金管理，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[J].上海會(huì)計(jì)，2005（6）：18-20.

[2] 楊雅鳳.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理幾點(diǎn)對(duì)策[J]. 中國高新技術(shù)企業(yè)，2007（7）：50-50.

[3] 呂玉怡.關(guān)于企業(yè)合并會(huì)計(jì)處理方法與并購策略的思考[J].經(jīng)濟(jì)師，2005（1）：196.

四、解決方案

針對(duì)B公司財(cái)務(wù)清查過程中發(fā)現(xiàn)的各種問題，結(jié)合A公司資金管控實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和分子公司管理特點(diǎn)，A公司搭建了“四位一體”的資金管控平臺(tái)，并通過基礎(chǔ)夯實(shí)、行為規(guī)范和制度保障予以強(qiáng)化，取得了較好效果。

（一）搭建平臺(tái)，系統(tǒng)管理

實(shí)行“零現(xiàn)金”管理，推廣應(yīng)用銀企直連系統(tǒng)，圍繞銀企直連系統(tǒng)搭建了資金管控信息化平臺(tái)，在取得所屬公司書面授權(quán)后，將分子公司全部賬戶所有收支都納入平臺(tái)管理，實(shí)行預(yù)算（投資計(jì)劃）、資金計(jì)劃、賬務(wù)處理和銀企直連環(huán)環(huán)相扣的“四位一體”系統(tǒng)化管理。平臺(tái)對(duì)資金計(jì)劃系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行了整合，依據(jù)預(yù)算和投資計(jì)劃信息形成資金計(jì)劃信息，依據(jù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)生成付款信息形成銀企直連系統(tǒng)中的付款信息，而銀企直連系統(tǒng)中的付款信息只有和資金計(jì)劃信息匹配后才能向銀行系統(tǒng)發(fā)送，各個(gè)系統(tǒng)間又相互進(jìn)行信息交互和反饋，形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式管理，確保了資金安全（如圖1）。

（二）整章建制，規(guī)范操作

重組B公司后，A公司起草并發(fā)布了《營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資金管理辦法》、《備用金管理辦法》、《委托貸款實(shí)施細(xì)則》等7個(gè)資金方面的管理制度；結(jié)合A公司區(qū)域化管理和授權(quán)，優(yōu)化了費(fèi)用報(bào)銷和資金支付流程，規(guī)范了審批節(jié)點(diǎn)和要件，做到了各類資金業(yè)務(wù)均有據(jù)可依、有章可循，并通過信息系統(tǒng)化管理實(shí)現(xiàn)了有制度必依。

（三）專項(xiàng)治理，防范風(fēng)險(xiǎn)

A公司分別與B公司所屬公司總經(jīng)理簽訂了《資金安全責(zé)任書》，與財(cái)務(wù)總監(jiān)簽訂了《資金安全承諾書》，實(shí)現(xiàn)了源頭管控，責(zé)任到人。（1）徹查銀行賬戶，組織開展清理。為避免賬戶清查走過場(chǎng)，查而不明，查而不清，賬戶核查工作采取了各單位憑開戶許可證與密碼單在本單位基本戶開戶行打印《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》，根據(jù)《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》列示的賬戶信息進(jìn)行逐個(gè)核實(shí)分析并制定清理計(jì)劃的工作方式。通過工作方式的調(diào)整，全面掌握了所屬單位賬戶信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了B公司總部兩個(gè)不明賬戶，所屬E公司發(fā)現(xiàn)了客戶以其名義開立的非法賬戶，所屬F公司發(fā)現(xiàn)股東方借用賬戶等問題，通過20多個(gè)冗余賬戶清理，有效防范了由此衍生的資金風(fēng)險(xiǎn)。（2）備案預(yù)留印鑒規(guī)范安全使用，對(duì)于備案過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行了整改，整改后進(jìn)行重新備案。（3）集中清理了B公司內(nèi)部往來，歸還上收所屬控股公司注冊(cè)資本金2億元。在A公司完成股權(quán)收購后，通過“三會(huì)”決議將控股公司富余資金以委托貸款的形式納入A公司資金池；通過辦理財(cái)務(wù)公司信托貸款置換，子公司占用總部資金降幅40%，通過集中清理，備用金降幅達(dá)85%；組織A公司所屬區(qū)域公司核定重組的B公司所屬單位庫存現(xiàn)金限額，并向A公司總部備案；下發(fā)資金安全檢查“百分表”，組織資金管理工作自查、互查，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，進(jìn)一步強(qiáng)化了資金安全意識(shí)。

通過以上措施，A公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)B公司的資金管控，同時(shí)夯實(shí)了B公司及所屬公司資金管理基礎(chǔ)，堵塞了資金安全管理漏洞，為并購重組后與A公司全面融合創(chuàng)造了有利條件。

五、結(jié)論

并購重組企業(yè)資金管控是管理融合工作中的重中之重，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購重組企業(yè)的資金管控既有利于保障并購業(yè)務(wù)的資金安全，也有利于被并購企業(yè)與并購企業(yè)文化和管理的融合，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資金是企業(yè)的血液，血液的良性、高效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于其精密的輸送管道，資金管控也如此，既要有完備的制度和規(guī)范的流程做保障，更需依賴先進(jìn)的科技和信息化管理手段。●

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 楊雅鳳.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理幾點(diǎn)對(duì)策[J]. 中國高新技術(shù)企業(yè)，2007（7）：50-50.

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四、解決方案

針對(duì)B公司財(cái)務(wù)清查過程中發(fā)現(xiàn)的各種問題，結(jié)合A公司資金管控實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和分子公司管理特點(diǎn)，A公司搭建了“四位一體”的資金管控平臺(tái)，并通過基礎(chǔ)夯實(shí)、行為規(guī)范和制度保障予以強(qiáng)化，取得了較好效果。

（一）搭建平臺(tái)，系統(tǒng)管理

實(shí)行“零現(xiàn)金”管理，推廣應(yīng)用銀企直連系統(tǒng)，圍繞銀企直連系統(tǒng)搭建了資金管控信息化平臺(tái)，在取得所屬公司書面授權(quán)后，將分子公司全部賬戶所有收支都納入平臺(tái)管理，實(shí)行預(yù)算（投資計(jì)劃）、資金計(jì)劃、賬務(wù)處理和銀企直連環(huán)環(huán)相扣的“四位一體”系統(tǒng)化管理。平臺(tái)對(duì)資金計(jì)劃系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行了整合，依據(jù)預(yù)算和投資計(jì)劃信息形成資金計(jì)劃信息，依據(jù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)生成付款信息形成銀企直連系統(tǒng)中的付款信息，而銀企直連系統(tǒng)中的付款信息只有和資金計(jì)劃信息匹配后才能向銀行系統(tǒng)發(fā)送，各個(gè)系統(tǒng)間又相互進(jìn)行信息交互和反饋，形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式管理，確保了資金安全（如圖1）。

（二）整章建制，規(guī)范操作

重組B公司后，A公司起草并發(fā)布了《營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資金管理辦法》、《備用金管理辦法》、《委托貸款實(shí)施細(xì)則》等7個(gè)資金方面的管理制度；結(jié)合A公司區(qū)域化管理和授權(quán)，優(yōu)化了費(fèi)用報(bào)銷和資金支付流程，規(guī)范了審批節(jié)點(diǎn)和要件，做到了各類資金業(yè)務(wù)均有據(jù)可依、有章可循，并通過信息系統(tǒng)化管理實(shí)現(xiàn)了有制度必依。

（三）專項(xiàng)治理，防范風(fēng)險(xiǎn)

A公司分別與B公司所屬公司總經(jīng)理簽訂了《資金安全責(zé)任書》，與財(cái)務(wù)總監(jiān)簽訂了《資金安全承諾書》，實(shí)現(xiàn)了源頭管控，責(zé)任到人。（1）徹查銀行賬戶，組織開展清理。為避免賬戶清查走過場(chǎng)，查而不明，查而不清，賬戶核查工作采取了各單位憑開戶許可證與密碼單在本單位基本戶開戶行打印《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》，根據(jù)《已開立銀行結(jié)算賬戶清單》列示的賬戶信息進(jìn)行逐個(gè)核實(shí)分析并制定清理計(jì)劃的工作方式。通過工作方式的調(diào)整，全面掌握了所屬單位賬戶信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了B公司總部兩個(gè)不明賬戶，所屬E公司發(fā)現(xiàn)了客戶以其名義開立的非法賬戶，所屬F公司發(fā)現(xiàn)股東方借用賬戶等問題，通過20多個(gè)冗余賬戶清理，有效防范了由此衍生的資金風(fēng)險(xiǎn)。（2）備案預(yù)留印鑒規(guī)范安全使用，對(duì)于備案過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行了整改，整改后進(jìn)行重新備案。（3）集中清理了B公司內(nèi)部往來，歸還上收所屬控股公司注冊(cè)資本金2億元。在A公司完成股權(quán)收購后，通過“三會(huì)”決議將控股公司富余資金以委托貸款的形式納入A公司資金池；通過辦理財(cái)務(wù)公司信托貸款置換，子公司占用總部資金降幅40%，通過集中清理，備用金降幅達(dá)85%；組織A公司所屬區(qū)域公司核定重組的B公司所屬單位庫存現(xiàn)金限額，并向A公司總部備案；下發(fā)資金安全檢查“百分表”，組織資金管理工作自查、互查，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，進(jìn)一步強(qiáng)化了資金安全意識(shí)。

通過以上措施，A公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)B公司的資金管控，同時(shí)夯實(shí)了B公司及所屬公司資金管理基礎(chǔ)，堵塞了資金安全管理漏洞，為并購重組后與A公司全面融合創(chuàng)造了有利條件。

五、結(jié)論

并購重組企業(yè)資金管控是管理融合工作中的重中之重，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購重組企業(yè)的資金管控既有利于保障并購業(yè)務(wù)的資金安全，也有利于被并購企業(yè)與并購企業(yè)文化和管理的融合，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資金是企業(yè)的血液，血液的良性、高效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于其精密的輸送管道，資金管控也如此，既要有完備的制度和規(guī)范的流程做保障，更需依賴先進(jìn)的科技和信息化管理手段。●

【參考文獻(xiàn)】

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