企業(yè)集團(tuán)資金集中管理難點(diǎn)、問題分析及建議

王少軍

摘要：資金是企業(yè)最主要的物質(zhì)資源，資金管理是企業(yè)集團(tuán)管理中最基本、最重要的一項(xiàng)管理活動(dòng)。由于集團(tuán)企業(yè)的特殊性，資金集中管理成為集團(tuán)資金管理的普遍模式，但受各方面條件的制約，集團(tuán)資金集中管控在實(shí)踐中仍存在一些難點(diǎn)和問題。本文在對(duì)集團(tuán)資金集中管理主要難點(diǎn)和存在問題分析的基礎(chǔ)上，提出了完善集團(tuán)資金集中管控的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管控 難點(diǎn)

一、集團(tuán)資金集中管理的主要難點(diǎn)

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)受跨國公司集團(tuán)資金管理經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)，積極在集團(tuán)內(nèi)部推行資金集中管理，盤活內(nèi)部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風(fēng)險(xiǎn)的作用。但在推進(jìn)過程中，也存在一些難點(diǎn)。

（一）資金集團(tuán)化管控程度不高

企業(yè)集團(tuán)大多存在著資金集中管理要求與內(nèi)部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團(tuán)眾多企業(yè)中多頭開戶、多頭融資現(xiàn)象仍然存在，資金集中度還有進(jìn)一步提升的空間，影響了集團(tuán)資金合理配置，降低了資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管控亟需加強(qiáng)

從集團(tuán)資金管理的特性來看，集團(tuán)財(cái)務(wù)的首要職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)控制。由于企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都伴隨著資金流動(dòng)，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)最終都會(huì)反映到資金風(fēng)險(xiǎn)上。通過一些企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)案例分析和實(shí)地調(diào)研可以看出，資金風(fēng)險(xiǎn)的形成與企業(yè)經(jīng)營管理的具體運(yùn)作環(huán)節(jié)密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理與風(fēng)險(xiǎn)控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經(jīng)營方式管理、存貨管理、賒銷預(yù)付管理、投資管理等方面缺乏明確規(guī)定和具體要求，或是基層企業(yè)在具體業(yè)務(wù)操作中，不能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致經(jīng)營項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致資金損失。

二、集團(tuán)資金集中管理存在的問題

集團(tuán)資金集中度不高，資金集團(tuán)化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對(duì)資金集中管理工作在思想認(rèn)識(shí)、重視程度上不盡一致，對(duì)資金集中管理規(guī)定和部署落實(shí)不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發(fā)揮資金效益，也直接導(dǎo)致了資金集團(tuán)化管控能力的弱化；深層次原因是，集團(tuán)資金集中管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資金管理機(jī)制、資金集中相關(guān)制度措施等方面能否與集團(tuán)管控的要求相適應(yīng)，對(duì)資金的集團(tuán)管控有著深刻影響。

（一）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和管理體制有待進(jìn)一步優(yōu)化

由于我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的歷史原因，大多數(shù)存在著企業(yè)各級(jí)單位功能定位不清晰、權(quán)責(zé)不對(duì)等、機(jī)構(gòu)設(shè)置與經(jīng)營管理不協(xié)調(diào)、集團(tuán)理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團(tuán)成員單位分布相對(duì)分散、運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立、風(fēng)險(xiǎn)控制比較薄弱。從部分企業(yè)實(shí)際資金運(yùn)作情況看，由于成員單位多、都有獨(dú)立的經(jīng)營和管理權(quán)，企業(yè)賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實(shí)際運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)仍然突出。

（二）集團(tuán)化業(yè)務(wù)運(yùn)營模式尚未有效建立

從一些集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式來看，由于組織機(jī)構(gòu)與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經(jīng)營、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，統(tǒng)一經(jīng)營、集團(tuán)化運(yùn)作程度不夠，自我應(yīng)變和風(fēng)險(xiǎn)防范能力弱，集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；?、協(xié)同化運(yùn)營優(yōu)勢遠(yuǎn)未發(fā)揮。人財(cái)物管理的分散導(dǎo)致了業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金運(yùn)作的分散，存在難以控制的風(fēng)險(xiǎn)隱患。在分散經(jīng)營模式下，集團(tuán)業(yè)務(wù)管控能力薄弱，部分成員單位可能在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面出現(xiàn)一些偏差，甚至上當(dāng)受騙，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件，使企業(yè)資金蒙受損失。

（三）集團(tuán)資金集中管理相關(guān)制度措施有待進(jìn)一步完善

在集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業(yè)預(yù)算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統(tǒng)能否滿足資金集中管控需要都是一個(gè)在實(shí)踐中不斷完善的過程，許多企業(yè)尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據(jù)集中管理，資金集中管理制度及相關(guān)配套措施也需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集中管理工作實(shí)際逐步完善。

（四）集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)

由于影響企業(yè)資金活動(dòng)的因素很多，涉及面廣、不確定性強(qiáng)，集團(tuán)資金管理和控制面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大。一些企業(yè)在資金使用的具體環(huán)節(jié)方面缺乏嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制要求，特別是對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、存貨資金、投資項(xiàng)目等方面的具體措施不夠嚴(yán)格，可能因基層企業(yè)出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)問題影響集團(tuán)資金的良好運(yùn)行。

此外，在資金監(jiān)督管理體系建設(shè)方面，資金風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、信息管理、法律事務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)管理等有著不可分割的關(guān)系，同時(shí)涉及到集團(tuán)總部、分（子）公司和直屬企業(yè)等各個(gè)層面，系統(tǒng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的整體合力尚未形成，需要進(jìn)一步加強(qiáng)相互銜接與協(xié)調(diào)配合。

（五）集團(tuán)資金管理模式有待優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推行資金集中管理工作，目前主要有財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)部門管理等形式。由于財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，設(shè)立門檻較高且需銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以內(nèi)部職能部門或結(jié)算中心承擔(dān)這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發(fā)展，許多集團(tuán)企業(yè)面臨著資金集中體制機(jī)制、管理手段、結(jié)算工具、融資方式、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的一些制約因素和障礙，在規(guī)范性、專業(yè)化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機(jī)構(gòu)人員不能滿足需要

從隊(duì)伍建設(shè)來看，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容和風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理，對(duì)從業(yè)人員和素質(zhì)有著較高要求。隨著資金集中管控的推進(jìn)，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)防控壓力，對(duì)資金管理人員提出了更高要求。集團(tuán)各個(gè)層面普遍面臨著人員不足、隊(duì)伍素質(zhì)不能適應(yīng)的情況。

三、加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管控的措施建議

（一）統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信心，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理

推進(jìn)資金集中管理是加強(qiáng)集團(tuán)化管控的一把金鑰匙，要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，樹立集團(tuán)全局觀念，完善管理制度，繼續(xù)推進(jìn)資金集中管理。積極宣傳引導(dǎo)，細(xì)化具體措施，嚴(yán)格制度執(zhí)行，強(qiáng)化監(jiān)督考核，促進(jìn)各級(jí)企業(yè)做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴(yán)格銀行賬戶統(tǒng)一管理，由控制賬戶實(shí)現(xiàn)控制資金；由主動(dòng)上存逐步到自動(dòng)歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實(shí)時(shí)歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創(chuàng)造條件，實(shí)施集團(tuán)債務(wù)集中管理。充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢、統(tǒng)一融資優(yōu)勢，與商業(yè)銀行開展合作，爭取最高的授信額度和最優(yōu)惠的借款利率，為集團(tuán)發(fā)展提供更加有力的資金支持。同時(shí)，推行統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一票據(jù)管理和統(tǒng)一擔(dān)保管理等，逐步實(shí)現(xiàn)更為全面的資金集中管控。endprint