基層班組創(chuàng)新能力提升的改進意見淺談

[摘 要]文章通過對供電企業(yè)基層班組創(chuàng)新能力現(xiàn)狀的調(diào)查分析，針對思想認識不夠深、執(zhí)行力不夠強、服務(wù)意識不到位等現(xiàn)實問題，從六個角度提出了基層班組創(chuàng)新能力提升的具體改進措施，以期對夯實基層班組基礎(chǔ)、提升班組創(chuàng)新能力起到積極的促進作用。

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；基層班組；創(chuàng)新能力；改進意見

中圖分類號：F273 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）15-0052-03

基層班組是供電企業(yè)最末端的組織，是從事安全生產(chǎn)和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主要力量，是電網(wǎng)安全生產(chǎn)的第一防線，他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力及技能水平直接影響供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

在公司戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新生態(tài)持續(xù)深化的大環(huán)境下，基層班組作為公司創(chuàng)新戰(zhàn)略落實和創(chuàng)新人才培養(yǎng)的“橋頭堡”，更應(yīng)堅定銳意創(chuàng)新理念，不斷強化創(chuàng)新意識，培育創(chuàng)新人才，推動業(yè)務(wù)全面創(chuàng)新、崗位全員創(chuàng)新，著力提升創(chuàng)新水平。要以科技創(chuàng)新為第一驅(qū)動力，推動公司工作走在前、作示范，打造國家電網(wǎng)戰(zhàn)略落地示范隊伍，全力以赴抓好科技創(chuàng)新工作。要進一步激活機制，解放思想，真抓實干，確保各項措施和制度落地見效。要聚焦重大科技創(chuàng)新，創(chuàng)造“首臺首套”“首面首域”成果，推動傳統(tǒng)電網(wǎng)逐步向能源互聯(lián)網(wǎng)演進。要落實好人才選用育留機制，加快培育一批“大專家”“大工匠”和青年創(chuàng)新骨干。

一、提升基層班組創(chuàng)新能力的目的

電網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)著為經(jīng)濟社會發(fā)展提供安全、經(jīng)濟、高效、綠色和可持續(xù)電力供應(yīng)的重要職責(zé)與使命，需要打造一支高素質(zhì)、強能力的電網(wǎng)鐵軍，確保大電網(wǎng)安全可靠運行。激勵基層班組“掌握核心技術(shù)，增強核心能力，建設(shè)核心班組”，為電網(wǎng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐。

新型電力系統(tǒng)的升級建設(shè)，清潔能源、儲能等新技術(shù)的不斷發(fā)展，能源互聯(lián)網(wǎng)、“大云物移智鏈”等新知識、新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，對基層班組建設(shè)提出了全新的要求，迫切需要激發(fā)基層員工的創(chuàng)新持續(xù)動能，營造良好的創(chuàng)新氛圍，提高創(chuàng)新實踐活動水平，創(chuàng)造高質(zhì)量、有影響力的創(chuàng)新成果，培養(yǎng)高素質(zhì)創(chuàng)新人才隊伍，使基層班組在推動企業(yè)戰(zhàn)略落地實踐中貢獻智慧和力量。

二、提升基層班組創(chuàng)新能力存在的問題及原因

（一）思想認識不夠深

基層班組員工對創(chuàng)新工作重要性的認識不夠深刻，只局限于完成日常事務(wù)工作，缺乏參與創(chuàng)新工作的積極性和主動性。骨干員工老齡化嚴重，新鮮血液補充速度緩慢，專業(yè)崗位技能人員斷層現(xiàn)象突出，專業(yè)技能人員新舊接替和技藝傳承面臨較大壓力。

（二）執(zhí)行力不夠強

數(shù)智化班組建設(shè)的推進，以及大量數(shù)字化智能設(shè)備的推廣應(yīng)用，對基層一線員工的思想觀念、新業(yè)務(wù)和新技能掌握水平以及執(zhí)行力等方面都提出了更高的要求。然而，創(chuàng)新管理的規(guī)章制度和執(zhí)行存在“兩張皮”現(xiàn)象，無法有效落地。在實際工作中，班組員工未能準確理解工作要求，存在工作做到什么程度就算什么程度的現(xiàn)象，缺乏敬業(yè)精神。

（三）服務(wù)意識不到位

上級部門對基層班組缺乏深層次了解，提要求多，真正為基層班組解決問題少，對創(chuàng)新項目指導(dǎo)管理缺乏服務(wù)意識和針對性?；鶎影嘟M在實操中缺乏理論性的專業(yè)培訓(xùn)課件，導(dǎo)致青年員工學(xué)習(xí)不夠系統(tǒng)和深入。班組培訓(xùn)受場地和設(shè)備限制，無法全面開展各類培訓(xùn)項目。

（四）激勵措施不夠完善

許多基層班組缺乏創(chuàng)新核心引領(lǐng)與團隊支撐，企業(yè)對創(chuàng)新工作的政策激勵機制還不夠完善，存在員工創(chuàng)新工作的主動性不強，創(chuàng)新氛圍不濃厚、創(chuàng)新視野不開闊、創(chuàng)新資源有限等問題。為堅持“一專多能”“一崗雙能”“多勞多得”、多元暢通成長渠道，將正向激勵落到實處，讓實干者得到實惠，還需進一步完善激勵機制。

（五）項目挖掘力度不夠大

基層班組缺乏創(chuàng)新項目的長期規(guī)劃和積累，有些項目臨時抱佛腳，存在應(yīng)付思想，創(chuàng)新項目與生產(chǎn)實際貼合度不高，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率較低以及難以推廣等。面對新型電力系統(tǒng)建設(shè)以及綜合能源等新知識、新技術(shù)，在業(yè)務(wù)融合、專業(yè)協(xié)同與核心技術(shù)掌握等方面尚顯不足，迫切需要加快新興業(yè)務(wù)人才儲備。

（六）項目指引覆蓋面不夠廣

雖然企業(yè)會周期性發(fā)布創(chuàng)新項目指引，但對基層班組貼近生產(chǎn)、解決實際問題的創(chuàng)新項目缺乏頂層設(shè)計指引，存在設(shè)計指引對基層班組指導(dǎo)作用不大的問題。

三、基層班組核心能力提升的改進措施

（一）發(fā)揮創(chuàng)新引領(lǐng)者的帶頭作用

充分發(fā)揮工作室、勞模、工匠、專業(yè)技術(shù)帶頭人等創(chuàng)新引領(lǐng)者的示范作用，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略落地及基層班組的工作實際，圍繞生產(chǎn)實際中的重點和難點，堅守創(chuàng)新原則，注重創(chuàng)新成果質(zhì)量，篩選具有培育價值的項目入孵創(chuàng)新工作室。

工作室應(yīng)建立“自愿、公平、奉獻、激勵”的團隊管理模式，以自愿主動為前提，以公平公正為原則，以奉獻程度論英雄，多方位激勵挖潛。組織員工自愿主動認領(lǐng)創(chuàng)新工作任務(wù)，在公平公正的環(huán)境下，肯于吃苦，講究奉獻，積極開展創(chuàng)新成果研發(fā)、發(fā)布及轉(zhuǎn)化推廣，通過績效獎勵及人才成長發(fā)展通道支撐等多種方式，激勵有意愿、有能力、有奉獻精神的員工踴躍參與創(chuàng)新工作。

通過勞模引領(lǐng)和示范，傳承勞模精神，輻射帶動班組創(chuàng)新工作規(guī)?；_展。積極開展新理念、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)和新設(shè)備的深度研究與創(chuàng)新，推進創(chuàng)新成果推廣與轉(zhuǎn)化。以示范項目帶動班組科技創(chuàng)新能力提升，充分發(fā)揮創(chuàng)新工作開展和人才培養(yǎng)的重要“引擎”作用，建立完善有效的運作機制，積極承擔(dān)重點項目，培育創(chuàng)新團隊。

（二）強化骨干創(chuàng)新團隊建設(shè)

建設(shè)以“專家型”“大師型”高端人才為核心引領(lǐng)、青年優(yōu)秀人才為重要支撐的骨干創(chuàng)新團隊，探索可持續(xù)的創(chuàng)新團隊良性運作模式，凝聚創(chuàng)新智慧，營造創(chuàng)新氛圍，塑造品牌創(chuàng)新形象。以人才優(yōu)先發(fā)展引領(lǐng)創(chuàng)新工作驅(qū)動，形成“以人才帶動創(chuàng)新、以創(chuàng)新培育人才”的良性循環(huán)。

創(chuàng)新團隊?wèi)?yīng)緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略和工作實際，以“創(chuàng)新來源于工作，創(chuàng)新服務(wù)于企業(yè)”為基本原則，從解決日常生產(chǎn)中的安全隱患問題入手，從節(jié)約生產(chǎn)成本、提高工作效率入手，從新的技術(shù)及設(shè)備引入的新問題入手，從上級部門下達的攻關(guān)課題入手，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及指導(dǎo)性文件入手，以問題為導(dǎo)向，全方位深入開展創(chuàng)新課題挖掘，形成一系列貼合工作實際、有影響力的創(chuàng)新課題。以QC活動和群創(chuàng)項目為試點和預(yù)探，由小到大、由點到面形成有實效、有競爭力的課題和成果[ 1 ]。

（三）優(yōu)化創(chuàng)新項目管理模式

推進以“統(tǒng)籌創(chuàng)新資源”為主的創(chuàng)新管理模式，注重頂層設(shè)計、團隊需求及資源匹配，形成高效的創(chuàng)新資源運用與管理模式。緊密結(jié)合新業(yè)務(wù)、新技術(shù)發(fā)展要求，深入開展需求分析，多方位收集、深入挖掘、動態(tài)管理創(chuàng)新需求。

強化創(chuàng)新項目頂層設(shè)計與規(guī)劃，深挖各類別創(chuàng)新項目的內(nèi)在聯(lián)系與支撐，切實提高創(chuàng)新項目儲備質(zhì)量。統(tǒng)籌創(chuàng)新項目研究開發(fā)費用、場地、設(shè)備設(shè)施及人才資源，全面做好項目研究開發(fā)保障工作。

創(chuàng)新項目管理按照項目立項、項目實施、項目完成及成果轉(zhuǎn)化四個階段開展。項目立項階段，項目小組采取自主報名、雙向選擇的方式。項目實施階段，邀請內(nèi)外部專家進行項目安全與技術(shù)指導(dǎo)，并通過階段性驗收加強過程管控。項目完成階段，不僅要實施項目驗收，更要注重成果挖掘與推廣，如多方向申報各項獎勵、撰寫申報專利、撰寫發(fā)表論文，通過提煉創(chuàng)新成果，保護知識產(chǎn)權(quán)。成果轉(zhuǎn)化階段，推進工廠化生產(chǎn)，開展全面推廣應(yīng)用。

（四）注重創(chuàng)新成果挖掘推廣

強化創(chuàng)新成果的培育挖掘和應(yīng)用轉(zhuǎn)化，持續(xù)提升創(chuàng)新成果質(zhì)量。將創(chuàng)新成果挖掘與推廣納入常態(tài)化項目管理流程，加強成果培育、報獎、應(yīng)用及轉(zhuǎn)化的規(guī)劃與引導(dǎo)。

梳理各級各類成果評優(yōu)報獎渠道和方法，搭建內(nèi)外部優(yōu)秀成果交流平臺，積極鼓勵創(chuàng)新成果參與評優(yōu)發(fā)布，學(xué)習(xí)積累先進經(jīng)驗，不斷提升成果質(zhì)量和影響力。根據(jù)項目立項需求和成果特點，推動創(chuàng)新成果在培訓(xùn)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)、線上與線下的多方位落地應(yīng)用。推進成果知識產(chǎn)權(quán)交易，暢通成果轉(zhuǎn)化渠道，鼓勵創(chuàng)新成果的市場化推廣。

（五）深化創(chuàng)新研發(fā)合作與培訓(xùn)xXuVmCVenY91c2UjhnADlw==協(xié)同

強化內(nèi)外部創(chuàng)新合作，共同促進創(chuàng)新質(zhì)效提升。加強與知名高校、科研機構(gòu)、生產(chǎn)單位及公司職能部門等的交流合作，深入開展教科研項目、QC活動、群創(chuàng)等創(chuàng)新項目聯(lián)合共建，充分利用各方資源，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，促進互惠互利、共同進步，推動“產(chǎn)學(xué)研用”深度融合，共同挖掘創(chuàng)新項目的實效和價值。

堅持創(chuàng)新源于生產(chǎn)的原則，實行“創(chuàng)培一體化”運作模式。一方面，深度融合生產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、班組生產(chǎn)工作及各類創(chuàng)新活動，建立三位一體的創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式；另一方面，深入開展各類創(chuàng)新活動，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)效潛力，助推創(chuàng)新成果落地，促進生產(chǎn)質(zhì)效提升，形成以人才帶動創(chuàng)新、以創(chuàng)新促進生產(chǎn)、以生產(chǎn)滋養(yǎng)創(chuàng)新、以創(chuàng)新培育人才的良性循環(huán)[ 2 ]。

倡導(dǎo)碎片化培訓(xùn)，扎實推進班組員工技能的提升，基于基層班組生產(chǎn)工作繁忙的現(xiàn)實情況，應(yīng)緊密結(jié)合生產(chǎn)實際，開展碎片化技能培訓(xùn)。例如，新員工現(xiàn)場工作完畢，如距離下班時間還有半小時，則可以充分利用這半小時的碎片化時間，使其聚焦單個技能知識點開展技能學(xué)習(xí)與攻關(guān)，通過日積月累的碎片化時間，逐步讓新員工掌握工作所需的相關(guān)知識與技能，為新員工成長與發(fā)展以及創(chuàng)新能力的提升，提供扎實的知識儲備。

（六）完善創(chuàng)新工作激勵機制

建立完善的工作機制，包括團隊管理組織機構(gòu)、團隊創(chuàng)新項目程序化管控機制、有效完整的團隊激勵機制等，以完善的機制保障，促進創(chuàng)新項目和創(chuàng)新團隊運作井然有序，深化創(chuàng)新工作的激勵機制，進一步調(diào)動員工創(chuàng)新的積極性。

1.文化賦能

深耕傳統(tǒng)文化教育和文化養(yǎng)成教育，通過文化浸潤、知識習(xí)得、技能磨煉讓員工自覺把個人成長融入企業(yè)發(fā)展，成為傳承發(fā)揚電力精神的新一代電網(wǎng)人。

激發(fā)班組活力，推動班組由“作業(yè)執(zhí)行單元”向“價值創(chuàng)造單元”轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)新時代生產(chǎn)技能型人才隊伍。關(guān)心關(guān)愛基層員工，科學(xué)查找員工的短板與不足，針對性開展問題診斷與改進提升，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，豐富培訓(xùn)手段，更新培訓(xùn)知識。

積極培育創(chuàng)新文化，弘揚創(chuàng)新精神與工匠精神，營造尊重人才、尊重創(chuàng)新的良好氛圍，激勵引導(dǎo)員工主動作為、大膽創(chuàng)新。

2.績效賦能

持續(xù)深化創(chuàng)新工作激勵機制，進一步激發(fā)全員全面創(chuàng)新積極性。落實員工績效考核與成長發(fā)展的創(chuàng)新導(dǎo)向，修訂完善相關(guān)辦法與制度，將創(chuàng)新業(yè)績納入個人績效考核，將創(chuàng)新成果作為員工崗位晉升、評優(yōu)評先等方面的優(yōu)選條件，增強全員創(chuàng)新工作優(yōu)先意識，營造積極向上的創(chuàng)新氛圍，形成良性創(chuàng)新激勵循環(huán)，推進基層班組創(chuàng)新工作不斷取得新成效。

堅持“量”“質(zhì)”并重，以業(yè)績、能力及貢獻為導(dǎo)向完善考核體系，激發(fā)班組核心能力提升的內(nèi)生動力。采用目標(biāo)任務(wù)制、工作積分制、責(zé)任包干制、搶單制、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法等多元量化考核方式，強化個人績效與薪酬待遇、崗位調(diào)整、職務(wù)晉級、評優(yōu)評先等緊密掛鉤，精準激勵員工“肯干事、能干事、干難事、干成事”，切實激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。

3.通道賦能

遵循“入職、成長、成才、成熟”人才成長路徑，暢通發(fā)展通道，為員工創(chuàng)造更多發(fā)展空間。開展工匠型員工選聘工作，聘任“鉆石匠”“金匠”“銀匠”，聘期內(nèi)給予相應(yīng)待遇。

實施基層班組藍領(lǐng)隊伍培養(yǎng)計劃，周期性開展?jié)L動培訓(xùn)和技能測評定級，逐級進階，技能等級高、業(yè)務(wù)融合程度高的員工，競聘“金藍領(lǐng)”技能骨干，建立技能等級晉升通道。

4.組織賦能

優(yōu)化班組架構(gòu)，推動技術(shù)、人才、資金等要素向班組傾斜，做實做強做優(yōu)基層班組，提升基層員工獲得感、優(yōu)越感與榮譽感。建立“設(shè)備到人、責(zé)任到人、指標(biāo)到人、考核到人”的工作機制，增強業(yè)務(wù)協(xié)同融合能力，提升工作質(zhì)效。

創(chuàng)新培訓(xùn)模式，打破新員工常規(guī)師徒“一對一”結(jié)對模式，建立“業(yè)務(wù)+管理”雙導(dǎo)師機制。開展“人人過關(guān)”技能大比武，“以賽促訓(xùn)”提高員工技能水平。針對儲能、綜合能源、新型電力系統(tǒng)等新興業(yè)務(wù)，開展系統(tǒng)性培訓(xùn)。

四、結(jié)語

文章分析了基層班組創(chuàng)新工作存在的諸多問題，從發(fā)揮創(chuàng)新引領(lǐng)者的帶頭作用等六個角度，提出了基層班組創(chuàng)新能力提升的具體改進意見，對夯實基層班組基礎(chǔ)、提升班組創(chuàng)新能力起到了積極的改進作用。

參考文獻：

[1]胡紅.淺議電力企業(yè)如何抓好職工思想政治教育工作[J].民營科技，2011（05）：121.

[2]趙靚雯.電力企業(yè)基層班組安全管理工作的探討[J].寧夏電力，2008（02）：63-66.