國有企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合策略

隨著國有企業(yè)改革的持續(xù)深化，多數(shù)國企開始優(yōu)化自身的內(nèi)部管理機制以及組織架構(gòu)，以確保自身能在復雜多變的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢。業(yè)財融合作為當前階段推動國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效方式，能夠加強企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理之間的協(xié)同配合，這對于推動國企的健康可持續(xù)發(fā)展有著重要意義?；诖耍疚木拓攧?wù)共享模式下國企財務(wù)管理的業(yè)財融合策略展開論述和分析。首先闡述了國企的特點和主要發(fā)展情況，分析了財務(wù)共享模式的概念和作用、國企推進業(yè)財融合的重要性；而后探討了現(xiàn)階段國有企業(yè)實施業(yè)財融合的常見問題；最后，就財務(wù)共享模式下國企應(yīng)如何更好地推進業(yè)財融合提出了幾點優(yōu)化建議。

國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟建設(shè)中始終發(fā)揮著重要作用，但隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及全球化競爭日漸激烈，國有企業(yè)在當前階段的經(jīng)營發(fā)展中機遇和挑戰(zhàn)并存。如何發(fā)揮業(yè)財融合的應(yīng)用優(yōu)勢、提升財務(wù)管理水平，成為了現(xiàn)階段國有企業(yè)重點關(guān)注的話題。

一、相關(guān)理論概述

（一）國有企業(yè)的特點與現(xiàn)狀

通常，國有企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模較大、資產(chǎn)總額較高。由于直接或間接受國家的控制和管理，國企的管理方式和經(jīng)營目標等與民營企業(yè)之間存在明顯差別。在國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，需要在管理效率與社會公益性之間做出有效平衡，這對國有企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高要求。近年來，隨著國企改革的不斷深化以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，國企的財務(wù)管理工作也開始發(fā)生翻天覆地的變化。部分國有企業(yè)開始基于財務(wù)共享模式整合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，有效提升了財務(wù)管理的工作效率，可以讓國企將更多精力投入到核心業(yè)務(wù)中。此外，隨著業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)的廣泛應(yīng)用，也為國有企業(yè)提升運營效率以及增強核心競爭力提供了有力支撐。

（二）財務(wù)共享模式的概念及作用

財務(wù)共享模式主要是整合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，通過集中化、標準化的財務(wù)處理，提升企業(yè)財務(wù)管理的效率、降低成本。這種模式的核心是將企業(yè)分散的、重復的財務(wù)處理任務(wù)集中到一個專門的部門或平臺，由專業(yè)的財務(wù)團隊統(tǒng)一處理，提高財務(wù)處理效率。同時，財務(wù)共享模式也有助于提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和一致性，為企業(yè)決策提供更可靠的數(shù)據(jù)支持。對于國有企業(yè)來說，財務(wù)共享模式的引入，不僅可以優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高管理效率，還可以幫助企業(yè)更好地應(yīng)對外部環(huán)境的變化，提升企業(yè)競爭力。

（三）實施和推進業(yè)財融合的意義

國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合管理模式具有十分重要的意義。首先，業(yè)財融合能夠提高企業(yè)的運行效率。通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，企業(yè)可以減少冗余操作，縮短業(yè)務(wù)處理時間，提高工作效率。其次，業(yè)財融合還能提升企業(yè)的決策效率。通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，使管理人員可以更快地獲取到準確、全面的信息，從而做出更加科學、合理的決策。再次，業(yè)財融合還能提高企業(yè)的管理水平。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)運行的全過程控制，從而更好地識別和控制風險，提高管理效果。最后，國有企業(yè)通過業(yè)財融合管理模式可以對一系列的信息資源做出更科學高效的整合與利用，這對于增強企業(yè)的核心競爭力有著積極的促進作用。

二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的常見問題

（一）財務(wù)共享平臺建設(shè)有待加強

當前階段，部分國有企業(yè)在財務(wù)共享平臺建設(shè)方面仍存在一定的提升空間。首先，部分國有企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享平臺時并未充分結(jié)合企業(yè)的財務(wù)流程和需求，導致財務(wù)共享平臺的功能和特性無法實現(xiàn)預期效用。其次，部分企業(yè)對于財務(wù)共享平臺的使用需求不夠明確，并未對不同的軟件和服務(wù)提供商進行細致的比對和篩選，導致最終選擇的財務(wù)共享平臺與自身業(yè)務(wù)模型和規(guī)模的匹配程度相對不足。再次，財務(wù)共享平臺的使用對工作人員的技術(shù)能力和專業(yè)知識提出了更高要求，但部分人員的綜合素質(zhì)不高，對財務(wù)共享平臺建設(shè)造成了阻礙。最后，財務(wù)共享平臺建設(shè)需要改變原有的財務(wù)管理模式和工作流程，這必然遇到一些阻力，如員工的抵觸情緒、既得利益者的阻礙等，都會在一定程度上給財務(wù)共享平臺建設(shè)造成一定難度。此外，由于財務(wù)共享平臺涉及大量的財務(wù)數(shù)據(jù)和敏感信息，如果不能保證其安全性，也會為企業(yè)帶來巨大風險隱患。

（二）業(yè)財融合目標不夠明確

國有企業(yè)在實施和推進業(yè)財融合的過程中需要考慮多個層面的內(nèi)容，如財務(wù)管理的改革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、決策機制的完善等。這就要求企業(yè)在設(shè)定業(yè)財融合的目標時，要全面且深入地考慮、把握業(yè)財融合的核心要義。然而，部分國有企業(yè)在設(shè)定業(yè)財融合目標時還停留于表面，并未深入業(yè)財融合的實質(zhì)，導致業(yè)財融合的目標設(shè)置過于寬泛，沒有具體的指向性，進而無形之中影響了業(yè)財融合的實施效果。與此同時，部分國有企業(yè)設(shè)定的業(yè)財融合目標與企業(yè)的實際狀況不匹配，存在明顯的脫節(jié)，導致業(yè)財融合目標無法為工作實踐提供有力的指導和支持。

（三）業(yè)財融合的執(zhí)行和落實不到位

業(yè)財融合的實施和推進需要國企在深入理解相關(guān)流程的基礎(chǔ)上精細設(shè)計。然而，部分企業(yè)在業(yè)財融合管理流程上的細化程度和規(guī)范性等仍存在一定的提升空間，導致業(yè)財融合執(zhí)行效率不高，甚至容易引發(fā)工作混亂等情況。與此同時，業(yè)財融合的穩(wěn)定實施和順利執(zhí)行無法脫離相應(yīng)管理制度的指導與支持，但部分國企的業(yè)財融合管理制度體系仍有待健全，并未細化企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位在業(yè)財融合中的具體職責，導致業(yè)財融合的執(zhí)行效率和落實效果受到不利影響。

（四）人才隊伍建設(shè)相對不足

首先，業(yè)財融合對財務(wù)人員跨專業(yè)、跨領(lǐng)域的知識技能提出了更高要求。然而，部分國企在復合型人才的引進方面還存在一定欠缺。其次，業(yè)財融合更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的團隊合作以及跨部門協(xié)作，這就要求員工不僅要在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有深厚的功底，還要理解其他部門的工作，能夠開展有效的跨部門溝通和協(xié)作。然而，從當前的實際情況不難看出，多數(shù)財務(wù)人員并未掌握業(yè)務(wù)情況、業(yè)務(wù)人員也不了解財務(wù)。這表明在業(yè)財雙方跨部門的協(xié)作能力上存在較大的提升空間。最后，部分國有企業(yè)對業(yè)財融合人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相對不足，無法為推進業(yè)財深度融合提供堅實的人才支持與保障。

三、財務(wù)共享模式下國有企業(yè)推進業(yè)財融合的優(yōu)化策略

（一）積極推進系統(tǒng)融合

國有企業(yè)要充分認識到財務(wù)共享模式的重要價值和功能。在實施和推進財務(wù)共享模式的過程中，應(yīng)基于財務(wù)共享平臺建設(shè)積極做好企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的融合工作，以此增強企業(yè)內(nèi)部的信息共享程度，為提升業(yè)財融合的管理效果提供更有力的支持和保障。首先，國有企業(yè)要明確自身的財務(wù)流程和需求，同時了解組織的具體要求，以此明確財務(wù)共享平臺的具體功能以及特性。其次，國有企業(yè)要選擇合適的平臺。在工作中結(jié)合實際需求對不同的軟件和服務(wù)提供商所提供的解決方案進行全面比對和細致分析，最終選擇與自身業(yè)務(wù)模型和規(guī)模相匹配的平臺。再次，根據(jù)需求定制平臺，包括添加自定義字段、流程、報告和集成企業(yè)的其他系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)。最后，要加強對平臺的培訓推廣以及監(jiān)督維護。一方面要培育團隊，確保他們能夠高效利用新的財務(wù)共享平臺；另一方面要定期監(jiān)督和維護平臺，確保其性能穩(wěn)定，并根據(jù)需要升級、更新。

二、加強業(yè)務(wù)流程的細化和規(guī)范

（一）細化流程標準

國有企業(yè)要從實際出發(fā)，對每一個業(yè)務(wù)流程進行細致、深入的研究，明確每個流程的起始點和結(jié)束點，以及流程中的各個環(huán)節(jié)，形成詳細的流程圖。每個環(huán)節(jié)應(yīng)明確執(zhí)行的人員、方法、時間、結(jié)果等要素，以達到流程的標準化。與此同時，針對不同的業(yè)務(wù)流程，國有企業(yè)要制定針對性、具體化的規(guī)程和規(guī)范，明確每個環(huán)節(jié)的操作方法和標準，以確保流程的正常運行。在此過程中不僅要考慮實際操作的便利性，也要確保操作的規(guī)范性和一致性。

（二）加強流程管理

流程管理的核心是對國有企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程進行有效的監(jiān)控和改進，以實現(xiàn)流程最優(yōu)化，從而提升企業(yè)的運行效率和質(zhì)量。首先，需要建立完善的流程管理體系，包括明確的管理職責、完整的流程檔案、有效的流程監(jiān)控工具和科學的流程改進方法。明確的管理職責能確保各項流程的執(zhí)行有序進行；完整的流程檔案能為流程管理提供依據(jù)；有效的流程監(jiān)控工具能實時反映流程的運行情況；科學的流程改進方法能持續(xù)優(yōu)化流程。其次，國企需要對流程進行全面的審計和評估。通過定期的流程審計，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題和不足，及時調(diào)整和改進。通過流程評估，國企可以了解流程運行效果，為進一步的流程優(yōu)化提供決策支持。最后，國企還需要加強培訓員工的流程管理。通過培訓，員工可以更好地理解和掌握流程管理的知識和技能，從而更有效地參與流程管理。

三、完善組織定位及組織結(jié)構(gòu)

（一）明確組織定位

國有企業(yè)要結(jié)合整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，明確業(yè)財融合組織管理結(jié)構(gòu)的定位。在實施和推進業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)要將其作為“一把手工程”。國有企業(yè)的一把手一定要重視業(yè)財融合，在明確業(yè)財融合組織定位的基礎(chǔ)上采取科學合理的方式促進其穩(wěn)步推進，以此突破信息孤島的問題。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)要設(shè)立專門的業(yè)財融合管理機構(gòu)，強化對于業(yè)財融合職責的劃分及落實。同時要針對業(yè)財融合管理中的具體問題、痛點問題組成攻關(guān)小組，組員應(yīng)來自業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)等部門，從而通過數(shù)據(jù)、信息的共享與協(xié)同解決問題。

四、設(shè)立科學、明確的業(yè)財融合目標

首先，國有企業(yè)要自上而下做到思想轉(zhuǎn)變，設(shè)立科學的業(yè)財融合目標，確保業(yè)財融合落實到位。企業(yè)管理層要從之前的各自為戰(zhàn)向部門信息互通共享轉(zhuǎn)變，在實際工作中確保業(yè)務(wù)部門具有財務(wù)思維，財務(wù)部門具有業(yè)務(wù)思維。其次，國有企業(yè)要將業(yè)財融合目標置于企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標中。國有企業(yè)需根據(jù)企業(yè)的實際情況整體布局，在遵循成本效益原則的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)指導業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財務(wù)的工作模式，推進財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)目標協(xié)同一致。真正將財務(wù)管理的功能滲透到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，逐步推進業(yè)財融合。最后，國有企業(yè)要通過內(nèi)部教育培訓以及外部人才引進的方式提升相關(guān)人員的綜合能力。必要時可增加一個崗位，即業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner），也就是財務(wù)BP深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將企業(yè)的后臺職員與前端業(yè)務(wù)相連，為企業(yè)提供財務(wù)數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)決策支持。

五、基于財務(wù)共享優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)

基于財務(wù)共享模式優(yōu)化升級企業(yè)的業(yè)財融合系統(tǒng)，不僅要在技術(shù)層面做出優(yōu)化調(diào)整，比如在實際工作中引入先進的信息技術(shù)和管理系統(tǒng)，同時還要創(chuàng)新管理模式，如采用更靈活、更開放的管理模式。與此同時，國有企業(yè)要將自身的實際發(fā)展需求作為優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)的出發(fā)點，基于財務(wù)共享全面優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)特性和工作流程。對于系統(tǒng)的功能設(shè)計，一方面要滿足企業(yè)日常的業(yè)務(wù)操作需求，如數(shù)據(jù)錄入、查詢等基本功能；另一方面，還要具備一定的決策支持功能，如數(shù)據(jù)分析、預測等，以便為企業(yè)決策提供科學依據(jù)。此外，國有企業(yè)要基于財務(wù)共享模式提升用戶對于業(yè)財融合系統(tǒng)的體驗，讓相關(guān)人員可以高效便捷地使用系統(tǒng)，提高工作效率。因此，在系統(tǒng)設(shè)計和后期調(diào)整的過程中要注重實際操作的簡便性和友好性，如界面的設(shè)計、操作的流程等。還要確保業(yè)財融合系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行，建立健全相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息安全保障機制。

結(jié)語：

綜上所述，在財務(wù)共享管理模式下，國有企業(yè)可以通過精確的數(shù)字化信息共享手段實現(xiàn)業(yè)財融合的快速落地和成本控制，以此規(guī)避管理制度改革可能造成的經(jīng)濟損失和負面影響，為國企自身注入充足的動力。因此，國有企業(yè)要積極推進系統(tǒng)融合，加強業(yè)務(wù)流程的細化規(guī)范。同時，完善組織定位及組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定科學、明確的業(yè)財融合目標，基于財務(wù)共享優(yōu)化企業(yè)的業(yè)財融合系統(tǒng)。

（作者單位：保利汽車有限公司）