業(yè)務(wù)協(xié)同管理研究

Z公司是一家集技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造、專業(yè)化技術(shù)服務(wù)于一體，以能源行業(yè)服務(wù)為主、多元產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的上市能源技術(shù)服務(wù)公司。近十年來，國際油價兩次出現(xiàn)斷崖式下跌，在這種嚴(yán)峻的外部市場環(huán)境下，本文研究Z公司在低油價下所屬5家單位、247項業(yè)務(wù)內(nèi)容，剖析業(yè)務(wù)協(xié)同運行現(xiàn)狀及存在的問題，并從業(yè)務(wù)及運作方面提出一些實際可操作的管理建議，對于實現(xiàn)公司內(nèi)部的資源共享以及利益最大化具有極其重要的現(xiàn)實意義。

一、文獻(xiàn)研究

20世紀(jì)60年代，協(xié)同理論首次由伊戈爾·安索夫提出。國內(nèi)學(xué)者杜棟認(rèn)為，企業(yè)通過協(xié)調(diào)、合理配置現(xiàn)有資源，可以產(chǎn)生協(xié)同作用，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的收益。徐厚東等指出企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同含義及維度，并建立評價模型進(jìn)行實際應(yīng)用驗證。翟耘鋒強調(diào)協(xié)同是促進(jìn)多元化企業(yè)發(fā)展的有效方式，對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展具有十分重大的意義。張新等認(rèn)為業(yè)務(wù)協(xié)同能促使企業(yè)業(yè)務(wù)高效、協(xié)調(diào)運行，提高業(yè)務(wù)管理效率，同時整合共享資源，節(jié)約人財物等資源，對企業(yè)發(fā)展有諸多好處。

二、Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同現(xiàn)狀

（一）Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同情況簡介

Z公司面臨低油價的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，2015-2016年提出了抱團(tuán)取暖、協(xié)調(diào)發(fā)展，打造命運共同體的總體戰(zhàn)略。2018年提出向外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，將協(xié)同作為公司轉(zhuǎn)型的主要抓手，并在2018年年度工作報告中提出了“下定決心，把協(xié)同作為一項戰(zhàn)略性工作來抓”的工作要求。

2016年，Z公司下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步強化內(nèi)部協(xié)同管理的通知》中梳理了下屬12家單位，356項服務(wù)內(nèi)容。在結(jié)合低油價抱團(tuán)取暖以及協(xié)同開發(fā)外部市場兩項戰(zhàn)略要求的基礎(chǔ)上，通過業(yè)務(wù)分析，選擇甲、乙、丙、丁、戊5家單位，業(yè)務(wù)協(xié)同清單中共涵蓋247項服務(wù)內(nèi)容，占公司協(xié)同清單總服務(wù)內(nèi)容的69.4%。

（二）Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同總體情況

對上述前5家單位2017-2018年業(yè)務(wù)協(xié)同情況進(jìn)行梳理和統(tǒng)計分析，業(yè)務(wù)協(xié)同總金額為126，473.95萬元。2017-2018年兩年業(yè)務(wù)協(xié)同金額居前兩位，共涉及金額75，896.91萬元，占5家單位業(yè)務(wù)協(xié)同總額的20.86%，且總體呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的趨勢。

（三）Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)板塊分布

Z公司2016年發(fā)布的業(yè)務(wù)協(xié)同清單，對各家單位所在業(yè)務(wù)板塊可協(xié)同的業(yè)務(wù)進(jìn)行了較為詳細(xì)的列示和劃分。該清單的發(fā)布在各下屬單位形成了一定的協(xié)同聯(lián)動機(jī)制，為推動協(xié)同業(yè)務(wù)的開展起到了一定的指導(dǎo)作用。

基于2016年業(yè)務(wù)協(xié)同清單并結(jié)合各單位現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)板塊劃分情況，對上述前5家單位2017-2018年的協(xié)同業(yè)務(wù)板塊分布情況進(jìn)行統(tǒng)計分析。

辦公、勞保、配餐、物業(yè)、危廢處理等具有通用性質(zhì)的協(xié)同采辦業(yè)務(wù)金額。

從產(chǎn)業(yè)板塊分布來看，乙公司的FPSO、丙公司的基地物流、甲公司的油田化學(xué)和丁公司的裝備設(shè)計與制造產(chǎn)業(yè)等協(xié)同金額較高。其中，F(xiàn)PSO業(yè)務(wù)協(xié)同主要為服務(wù)、貨物和工程類，協(xié)同單位主要包括甲公司、乙公司和丙公司等；物流業(yè)務(wù)協(xié)同類型主要為服務(wù)、貨物和工程類，協(xié)同單位主要包括乙公司和戊公司等。

（四）業(yè)務(wù)應(yīng)協(xié)同未協(xié)同原因

1.業(yè)務(wù)應(yīng)協(xié)同未協(xié)同現(xiàn)狀

應(yīng)協(xié)同未協(xié)同是指內(nèi)部單位可協(xié)同業(yè)務(wù)未優(yōu)先委托給內(nèi)部單位的情況。抽樣發(fā)現(xiàn)，上述5家單位中除戊公司未發(fā)現(xiàn)內(nèi)部單位投標(biāo)未中標(biāo)的情況外，其他單位都存在內(nèi)部單位可協(xié)同的業(yè)務(wù)未進(jìn)行內(nèi)部尋源和內(nèi)部單位投標(biāo)未中標(biāo)的情況。

通過分析各單位未內(nèi)部尋源和投標(biāo)未中標(biāo)的合同金額占本單位已協(xié)同金額的比例可以看出，戊公司未內(nèi)部尋源金額占已協(xié)同金額比例最高，為14.29%；其次為丙公司和乙公司，占比分別為6.41%和4.55%。丁公司內(nèi)部單位投標(biāo)未中標(biāo)的金額占已協(xié)同金額比例最高，為5.78%；其次為丙公司和乙公司，占比分別為4.29%和4.11% 。具體情況分析和示例見下表和圖1。

2.業(yè)務(wù)應(yīng)協(xié)同未協(xié)同原因

審計過程中，對需求單位未進(jìn)行內(nèi)部尋源（46份合同）和內(nèi)部投標(biāo)未中標(biāo)（24份合同）的原因進(jìn)行了分析，并與被審計單位進(jìn)行了充分討論和交流，委托單位未進(jìn)行內(nèi)部尋源的原因主要包括內(nèi)部價格高、被委托單位無意向、不同單位之間對對方業(yè)務(wù)了解不深入以及資源不足等4個方面問題，具體原因占比見圖2。

從圖2可以看出，各單位未進(jìn)行內(nèi)部尋源的原因主要是：（1）經(jīng)過前期溝通，內(nèi)部單位價格較高，超出委托單位預(yù)算，占所有未進(jìn)行內(nèi)部尋源原因的79%；（2）內(nèi)部單位無意向。主要表現(xiàn)為由于工作量小主動放棄投標(biāo)、以往多次投標(biāo)未中標(biāo)而主動放棄、工期無法滿足要求主動放棄投標(biāo)、前期溝通過程中響應(yīng)不及時等；（3）需求單位不了解內(nèi)部單位資質(zhì)；（4）資源不足。主要表現(xiàn)為內(nèi)部單位場地緊張、資源（人員、車輛等）不足、能力無法滿足要求等。

內(nèi)部單位投標(biāo)未中標(biāo)的原因主要包括：（1）內(nèi)部單位報價高，超過成本預(yù)算或者發(fā)標(biāo)單位利潤率較低，占比達(dá)到79%；（2）內(nèi)部單位工期、技術(shù)等無法滿足要求，占比為21%。

（五）內(nèi)部已協(xié)同業(yè)務(wù)被委托單位再次外委

1.業(yè)務(wù)協(xié)同后外委基本情況

上述5家單位中，抽樣發(fā)現(xiàn)戊公司、丙公司和丁公司3家單位承攬內(nèi)部業(yè)務(wù)后存在不同程度的外委，在總體抽樣的38個內(nèi)部收入合同中，外委比例超過30%的合同數(shù)量占比為60.53%，比例超過70%的占比為26%。

2.業(yè)務(wù)協(xié)同后外委原因

承攬內(nèi)部業(yè)務(wù)后再次進(jìn)行外委的主要原因包括：（1）人力資源不足（含操作人員和專業(yè)技術(shù)人員），占比達(dá)到69%。其中專業(yè)技術(shù)人員不足的現(xiàn)象，丁公司較為突出；（2）硬件資源不足，包括船舶、場地?zé)o法滿足要求等，占比為19%，主要涉及公司戊和公司?。ㄒ妶D3）。

圖3 承攬內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行外委原因占比

三、Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同中存在的問題

（一）對業(yè)務(wù)協(xié)同的監(jiān)督指導(dǎo)不足

Z公司對各所屬單位在協(xié)同方面的引領(lǐng)指導(dǎo)作用未得到充分發(fā)揮，對協(xié)同整體層面的戰(zhàn)略把控以及對各單位協(xié)同業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和跟蹤管理仍較為薄弱，在公司轉(zhuǎn)型期賦予協(xié)同的不同定位沒有明確。1.未明確在應(yīng)對低油價時協(xié)同的主要業(yè)務(wù)類型及協(xié)同原則；2.未明確在開拓外部市場時，協(xié)同的主要業(yè)務(wù)類型及協(xié)同原則；3.未明確大型項目對外聯(lián)合投標(biāo)方面的職責(zé)和權(quán)限等。

（二）業(yè)務(wù)協(xié)同考核和獎勵機(jī)制不明確

z公司對各單位協(xié)同業(yè)務(wù)考核時存在的主要問題如下：1.考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，如：各單位統(tǒng)計協(xié)同業(yè)務(wù)時是否包括合資公司的合同；2.對各單位考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)不充分，如：協(xié)同業(yè)務(wù)每年不同單位的協(xié)同金額增長幅度；3.缺乏具體獎勵細(xì)則。

（三）聯(lián)合投標(biāo)開拓力度不足

1.各所屬單位聯(lián)合其他單位的積極主動性不夠，市場人員開拓市場時均站在本單位立場上考量；

2.Z公司業(yè)務(wù)面廣，各單位產(chǎn)業(yè)相差較大，且市場信息共享不暢通，導(dǎo)致市場人員無法了解其他單位的業(yè)務(wù)情況，因此無法相互推薦業(yè)務(wù)；

3.各單位的眼界不夠開闊，主動聯(lián)合其他單位的較少。此外，與其他單位聯(lián)合投標(biāo)，不可控因素會增加，如果一個單位單獨投標(biāo)有把握，聯(lián)合其他單位時可能會出現(xiàn)由于價格等因素不能中標(biāo)的情況。因此各單位需要進(jìn)一步提高各自競爭力，強強聯(lián)合才能提高中標(biāo)的成功率。

四、Z公司業(yè)務(wù)協(xié)同管理優(yōu)化措施

z公司應(yīng)完善制度體系、調(diào)整業(yè)務(wù)協(xié)同管理機(jī)制及激勵制度，明確主要核心業(yè)務(wù)板塊的功能與職責(zé)劃分，從績效評估的角度融合各業(yè)務(wù)板塊、增強協(xié)同合作意識，從而確保業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。

（一）加強對業(yè)務(wù)協(xié)同的監(jiān)督和指導(dǎo)

在協(xié)同工作開展過程中，z公司應(yīng)充分發(fā)揮引領(lǐng)作用，明確總部和各所屬單位協(xié)同管理的機(jī)構(gòu)、職責(zé)、目的和目標(biāo)?？偛繉f(xié)同工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，并跟蹤管理協(xié)同目標(biāo)完成情況，協(xié)調(diào)解決各所屬單位在協(xié)同過程中存在的問題。

此外，應(yīng)建立協(xié)同跟蹤管理機(jī)制，做好日常數(shù)據(jù)信息的收集整理和處理分析，以確保協(xié)同數(shù)據(jù)的合理性和真實性，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時進(jìn)行調(diào)整。

（二）加強戰(zhàn)略協(xié)同，實施分類分層管理

總部發(fā)揮引領(lǐng)作用，統(tǒng)籌各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，重新核定各單位的自主能力、核心產(chǎn)業(yè)和主營業(yè)務(wù)，確定各單位業(yè)務(wù)協(xié)同的范圍、所具備的資質(zhì)能力等，實施分類分層管理。

（三）加強一體化管理，共享市場信息

探索建立工程項目一體化管理機(jī)制，充分發(fā)揮一體化項目組的能力和優(yōu)勢，指導(dǎo)各單位進(jìn)行人員、設(shè)備和物料的共享，加強人員流動，提高設(shè)備、物料利用率。同時提高市場信息共享力度，打通市場信息渠道。建立市場信息平臺，將各單位的市場信息進(jìn)行共享。同時聯(lián)合優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)開拓外部市場。

（四）完善企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制

圍繞業(yè)務(wù)協(xié)同管理建立績效考核評價指標(biāo)體系，以協(xié)同的視野來考核各分子公司在業(yè)務(wù)協(xié)同中體現(xiàn)的無形及有形價值。評價標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)由總部層和分子公司層根據(jù)各自的指標(biāo)和職責(zé)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，對于指標(biāo)完成情況好的予以精神或物質(zhì)獎勵，通過正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制提高考核指標(biāo)的完成情況。

（作者單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司工程技術(shù)分公司）