工程施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合過程中存在的問題與優(yōu)化對策研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.10.006

［摘 要］為解決目前工程企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的基礎(chǔ)薄弱、溝通渠道缺失、業(yè)財(cái)融合運(yùn)用不全面等問題，企業(yè)需加強(qiáng)前置介入、利用先進(jìn)的治理工具、建立健全業(yè)財(cái)融合工作組織，以優(yōu)化工程企業(yè)內(nèi)部治理水平，防范市場風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)工程企業(yè)的市場核心競爭力，使企業(yè)在競爭激烈的市場中求得生存，并實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］工程施工；施工企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；問題和對策

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

伴隨著近些年我國基建領(lǐng)域投資額度的日益增長，“一帶一路”倡議規(guī)劃的全面實(shí)施，境內(nèi)外的基建業(yè)務(wù)規(guī)模也得到了大幅度的增長，建筑工程項(xiàng)目的施工業(yè)務(wù)不再簡單地局限于設(shè)計(jì)和施工，在生態(tài)環(huán)保、金融投資等眾多領(lǐng)域也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)鏈的全方位延展?；谑袌鼋?jīng)濟(jì)宏觀層面和企業(yè)治理微觀兩個(gè)層面來分析，傳統(tǒng)以核算為主的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理需求?，F(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作簡單地局限于財(cái)務(wù)信息記錄，財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能未得到全方位的發(fā)揮。在全新的發(fā)展形勢之下，迫切需要財(cái)務(wù)管理工作走向轉(zhuǎn)型升級發(fā)展之路。而要改變這一現(xiàn)狀，則需要通過目前的財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作從傳統(tǒng)的事后反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑昂褪轮泄芾恚⑷轿粎⑴c到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)某浞秩诤?，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長提供有力支持［1］。

1 工程施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合的必要性

1.1 業(yè)財(cái)融合是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要方式

追求經(jīng)濟(jì)效益最大化是企業(yè)在經(jīng)營管理工作中的核心目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理工作本身也是價(jià)值管理工作中的一項(xiàng)內(nèi)容，對于工程項(xiàng)目施工企業(yè)來說，通過招投標(biāo)管理、投融資方案管理、材料采購管理、施工組織管理可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展效益最大化。如果在這一過程中，財(cái)務(wù)管理工作無法實(shí)現(xiàn)和以上環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，那么財(cái)務(wù)只能是事后反饋，無法第一時(shí)間反饋到企業(yè)管理層和決策層，也無法發(fā)揮出財(cái)務(wù)部門的價(jià)值分析職能和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能，財(cái)務(wù)資源無法實(shí)現(xiàn)高效化配置及有效利用，企業(yè)的管理價(jià)值最大化目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。對于工程項(xiàng)目施工企業(yè)來說，其最大的特征表現(xiàn)在競爭性較強(qiáng)、可依賴性較高、利潤點(diǎn)相對較低，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的粗放式管理辦法，很容易出現(xiàn)企業(yè)的虧損問題。通過業(yè)財(cái)融合，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，是優(yōu)化企業(yè)核心競爭力水平、擴(kuò)大利潤空間的有力手段。

1.2 業(yè)財(cái)融合是加強(qiáng)公司監(jiān)督管理、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控的有效手段

近些年，我國基建建設(shè)規(guī)模全面擴(kuò)大，施工企業(yè)的業(yè)務(wù)量也得到了全方位的增長，開始不斷地涉足新興領(lǐng)域。為進(jìn)一步開拓市場，境內(nèi)外的并購行為十分頻繁，管理幅度全面擴(kuò)大。為此，企業(yè)面臨的新型風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增長。而風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)可以體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，為此，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制顯得至關(guān)重要。而業(yè)財(cái)融合則可以有效地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防控。通過業(yè)財(cái)融合，可以突破各個(gè)部門傳統(tǒng)的單一運(yùn)作模式，展現(xiàn)出財(cái)務(wù)具有的決策和監(jiān)督管理職能。且通過業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)部門可以參與到企業(yè)的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過財(cái)務(wù)管理技術(shù)為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)意見，并指出風(fēng)險(xiǎn)控制的主要節(jié)點(diǎn)，尤其是在投資、融資、采購、銷售等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，可以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。與此同時(shí)，通過業(yè)財(cái)融合，可以保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)合理，發(fā)揮出財(cái)務(wù)指標(biāo)具有的預(yù)警價(jià)值［2］。

1.3 業(yè)財(cái)融合可以展現(xiàn)出財(cái)務(wù)具有的決策支持作用

對于施工企業(yè)來說，大多數(shù)的財(cái)務(wù)管理工作職能定位都表現(xiàn)為信息記錄和事后反饋，很多財(cái)務(wù)資源及信息無法獲得有效利用，無法為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)提供有效指導(dǎo)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合程度有所不足。具體來說，表現(xiàn)為：一是財(cái)務(wù)部門孤軍作戰(zhàn)，未了解業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展現(xiàn)狀，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理無法對業(yè)務(wù)活動(dòng)的推進(jìn)帶來支持作用；二是財(cái)務(wù)管理本身有著較強(qiáng)的專業(yè)性，業(yè)務(wù)人員不理解，無法為重大財(cái)務(wù)管理決策提供有效支持；三是簡單地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合，未能改變傳統(tǒng)的業(yè)財(cái)信息壁壘問題，財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)未實(shí)現(xiàn)從核算管理向決策支持方向的轉(zhuǎn)變，無法為企業(yè)的良性發(fā)展提供有力支持。

2 工程施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合過程中存在的問題

2.1 業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)較為薄弱

財(cái)務(wù)會計(jì)可以展現(xiàn)出企業(yè)的生產(chǎn)治理現(xiàn)狀。為此，財(cái)務(wù)管理工作人員需要掌握工程項(xiàng)目施工企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，才可以通過財(cái)務(wù)信息反映出企業(yè)的生產(chǎn)需求。對于工程企業(yè)來說，雖然施工項(xiàng)目是單一的產(chǎn)品生產(chǎn)，但是在施工時(shí)，不同的分部、分項(xiàng)工程涉及的施工工藝、施工內(nèi)容存在較大差異。但結(jié)合實(shí)際，財(cái)務(wù)管理工作人員針對工程項(xiàng)目施工過程中的投料、產(chǎn)出等基本過程不熟悉時(shí)，無法根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)需求展開針對性的會計(jì)核算，會計(jì)核算對象設(shè)置不夠完善，核算成本數(shù)據(jù)缺少參考價(jià)值，將無法實(shí)現(xiàn)和預(yù)算計(jì)劃的比較分析，無法形成企業(yè)的定額參考依據(jù)，也無法展現(xiàn)出企業(yè)的利潤產(chǎn)生關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，無法通過業(yè)財(cái)融合幫助企業(yè)節(jié)能降耗，優(yōu)化企業(yè)的盈利水平［3］。

2.2 業(yè)財(cái)融合溝通渠道缺失

一方面，企業(yè)的管理人員只注重企業(yè)可以獲得的經(jīng)濟(jì)效益，熱衷于將企業(yè)發(fā)展規(guī)模做大做強(qiáng)，財(cái)務(wù)治理風(fēng)險(xiǎn)意識較為薄弱，針對財(cái)務(wù)管理工作人員提出的會計(jì)信息報(bào)告未給予足夠的關(guān)注和重視，未結(jié)合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行深入討論，只是在企業(yè)出現(xiàn)資金審計(jì)、效益下滑或者投資失敗等重大財(cái)務(wù)問題時(shí)，才要求財(cái)務(wù)部門想辦法彌補(bǔ)。另一方面，財(cái)務(wù)管理工作人員在出具會計(jì)信息報(bào)告時(shí)，過度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)性，無法站在業(yè)務(wù)部門的角度去思考問題，無法跳出財(cái)務(wù)管理范圍展現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)現(xiàn)狀，也無法通過會計(jì)信息展現(xiàn)出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平。也正是由于財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)動(dòng)性較差，無法展現(xiàn)出財(cái)務(wù)本身具有的監(jiān)督和預(yù)報(bào)職能。

2.3 業(yè)財(cái)融合運(yùn)用治理不夠全面

業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員參與的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，為生產(chǎn)特性分析、支配資金、歸集本金、治理運(yùn)營工作提供支持，同時(shí)需要結(jié)合企業(yè)的未來經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，保障投資資產(chǎn)治理、投融資治理、稅收籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制工作的有序推進(jìn)。對于工程企業(yè)來說，由于工程項(xiàng)目施工周期較長，資金較為密集，多以大宗單件為主，為此，企業(yè)更加需要通過業(yè)財(cái)融合機(jī)制的建立健全，展現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合對于企業(yè)治理具有的作用和價(jià)值。但是結(jié)合實(shí)際，個(gè)別工程企業(yè)業(yè)財(cái)融合缺少統(tǒng)一目標(biāo)，工作組織未能落實(shí)到位，未能形成系統(tǒng)化思維，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)仍然獨(dú)立存在，無法保障企業(yè)業(yè)財(cái)融合治理工作的有序推進(jìn)。尤其是財(cái)務(wù)工作脫離業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)工作脫離資金治理，導(dǎo)致企業(yè)大量資金冗余或工程項(xiàng)目建設(shè)資金短缺，成本數(shù)據(jù)缺少足夠的參考價(jià)值，未能真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生的會計(jì)信息不但無法為企業(yè)的決策制定提供參考依據(jù)，甚至為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理埋下了一系列的隱患。

3 工程施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題的優(yōu)化對策

3.1 加強(qiáng)前置介入，保障業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)通道暢通

財(cái)務(wù)信息可以反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，這也就代表著，業(yè)務(wù)在先，財(cái)務(wù)在后。為此，財(cái)務(wù)管理部門需要了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，才可以保障財(cái)務(wù)治理工作的有效性，加速企業(yè)的業(yè)財(cái)融合。對于建筑施工企業(yè)來說，雖然其產(chǎn)品較為單一，但是其施工過程較為復(fù)雜，涉及的施工工藝、施工內(nèi)容均存在差異，預(yù)算定額也有所不同。這就需要財(cái)務(wù)管理工作人員在日常工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，擁有在工程項(xiàng)目施工及業(yè)務(wù)活動(dòng)上的閱歷經(jīng)驗(yàn)。為此，企業(yè)可以定期組織財(cái)務(wù)部門在施工一線進(jìn)行鍛煉，掌握施工過程的各項(xiàng)內(nèi)容及技術(shù)，確保在日常財(cái)務(wù)管理工作中可以實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的充分接軌，提供的財(cái)務(wù)治理信息更加接近施工一線的實(shí)際情況。其次是財(cái)務(wù)治理對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行反饋、監(jiān)督及控制。為此，業(yè)務(wù)部門也需要了解財(cái)務(wù)信息，才可以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有序推進(jìn)，真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控工作的防患于未然，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)部門需要定期組織財(cái)務(wù)交底培訓(xùn)工作，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，在業(yè)務(wù)部門設(shè)置財(cái)務(wù)內(nèi)控、預(yù)算、投融資風(fēng)控崗位，并針對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)理論知識的培訓(xùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息的有機(jī)共享，進(jìn)一步降低兩個(gè)部門在日常工作中存在的意見分歧，緩解財(cái)務(wù)工作壓力的同時(shí)，也可以真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合［4］。

3.2 運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)治理工具與模塊優(yōu)化業(yè)財(cái)融合質(zhì)量

簡單地將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息相加，不但無法達(dá)到理想化的業(yè)財(cái)融合效果，反而會導(dǎo)致兩個(gè)部門工作量的提高。但通過對信息化技術(shù)、平臺、工具、手段的合理利用，可以優(yōu)化業(yè)財(cái)融合水平，為企業(yè)帶來更好的管理效益。具體來說，可以從以下幾個(gè)方面著手。

一是對于管理基礎(chǔ)較為薄弱的工程企業(yè)，可以通過表單法的合理利用，加速業(yè)財(cái)融合。表單法主要指的是把企業(yè)的重要管理流程及工作內(nèi)容以表格模板化的方式予以展現(xiàn)，并依照其中的質(zhì)定點(diǎn)來推進(jìn)執(zhí)行。在設(shè)置部門崗位職責(zé)時(shí)，除了需要確定當(dāng)前部門的工作內(nèi)容，還需要明確其他部門有哪些工作需要本部門協(xié)作完成，將其列入本部門的職責(zé)中，以實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門的相互協(xié)作。在協(xié)作業(yè)務(wù)上，需要結(jié)合業(yè)務(wù)需求印刷對應(yīng)的模板及表格，并按報(bào)送時(shí)點(diǎn)要求進(jìn)行信息的相互傳達(dá)。在信息手段越來越發(fā)達(dá)的時(shí)代背景之下，之所以要求這一環(huán)節(jié)手工填制，主要是由于可以提高有關(guān)工作人員的責(zé)任心，確保信息送達(dá)的準(zhǔn)確性及有效性。

二是建立財(cái)務(wù)共享中心，加速業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)共享中心主要是指實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息和信息技術(shù)三者之間的有機(jī)結(jié)合，從業(yè)務(wù)端發(fā)起，財(cái)務(wù)部門可進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的集中處理，確保業(yè)財(cái)融合得更為緊密，真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的數(shù)據(jù)化和電子化，更為高效、高質(zhì)量地為企業(yè)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)傳統(tǒng)手工管理存在的效率低及易出錯(cuò)等問題。另外，還可以對企業(yè)的同類業(yè)務(wù)進(jìn)行分散化處理，保障企業(yè)管理流程的一致性，突破部門之間的信息壁壘，幫助企業(yè)降低兼并、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)的投融資預(yù)算管理水平［5］。

三是適時(shí)運(yùn)用平衡計(jì)分卡或關(guān)鍵指標(biāo)法，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的績效考核。以上兩種方法均含有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也融入了業(yè)績指標(biāo)。在這一過程中，財(cái)務(wù)部門需要重點(diǎn)做好績效計(jì)劃，明確指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)計(jì)方法，并適當(dāng)對企業(yè)財(cái)務(wù)核心考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，展現(xiàn)出考核的導(dǎo)向功能，為企業(yè)的業(yè)財(cái)融合工作提供有力支持。

3.3 建立業(yè)財(cái)融合統(tǒng)一組織

業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門建立有效溝通，形成完善的溝通機(jī)制。為此，需要建立由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門有關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成的業(yè)財(cái)融合管理團(tuán)隊(duì)。并通過制度的建設(shè)，確定該團(tuán)隊(duì)的決策流程、工作模式，明確不同崗位的職責(zé)及分工，以提高企業(yè)的業(yè)財(cái)融合水平，調(diào)整組織架構(gòu)前后財(cái)務(wù)工作內(nèi)容對比，如表1所示。在這一管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中，要求有關(guān)工作人員具有較好的溝通能力、強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理解能力及扎實(shí)的管理會計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，可以通過財(cái)務(wù)專業(yè)知識的合理利用，為企業(yè)的成本預(yù)算、效益預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)評估提供有力支持，真正優(yōu)化目前已有的業(yè)務(wù)流程，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策價(jià)值最大化的發(fā)展目標(biāo)。為此，財(cái)務(wù)管理工作人員需要從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，將時(shí)間和精力投入在業(yè)財(cái)融合中。并定期組織培訓(xùn)活動(dòng)，為企業(yè)培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又了解財(cái)務(wù)的專業(yè)人才，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)，確保財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效交流。另外要建立相同的晉升渠道，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏［6］。

4 結(jié)語

在工程企業(yè)中實(shí)施業(yè)財(cái)融合，可以提高企業(yè)的內(nèi)部治理水平，防范市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的市場核心競爭力。但結(jié)合實(shí)際來看，目前工程企業(yè)的業(yè)財(cái)融合仍存在著大量的問題，主要表現(xiàn)在融合基礎(chǔ)較為薄弱、溝通渠道缺失、業(yè)財(cái)融合治理運(yùn)用不夠全面。為此，企業(yè)需結(jié)合以上幾點(diǎn)，制定出有針對性的管理措施，才能幫助企業(yè)降低發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化業(yè)財(cái)融合水平，突破業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)壁壘，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持。

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［作者簡介］肖飛，男，貴州銅仁人，保利新聯(lián)爆破工程集團(tuán)有限公司，中級會計(jì)師，本科，研究方向：工程企業(yè)業(yè)財(cái)融合。