風(fēng)電企業(yè)的財務(wù)管理與成本管理分析

韓瑞龍

【摘要】本文首先討論了風(fēng)電企業(yè)財務(wù)管理與成本管理特征，進而揭示其財務(wù)管理與成本管理實施中存在的問題，并有針對性提出提升其財務(wù)管理與成本管理水平的策略。希望通過文中的論述，為風(fēng)電企業(yè)提升財務(wù)管理與成本管理工作質(zhì)量、有效控制成本、不斷創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益提供參考。

【關(guān)鍵詞】風(fēng)電企業(yè)；財務(wù)管理；成本管理；問題與對策

一、前言

風(fēng)力發(fā)電是指利用風(fēng)力發(fā)電機組直接將風(fēng)能轉(zhuǎn)化為電能的發(fā)電方式。按照其發(fā)電自然環(huán)境特征分類，風(fēng)力發(fā)電分為海上風(fēng)電與陸上風(fēng)電兩種模式。據(jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，中國風(fēng)電場行業(yè)可劃分為三個競爭梯隊。第一梯隊包括國家能源集團、國家電投、中國大唐3家企業(yè)，擁有風(fēng)電場的數(shù)量超過500個；第二梯隊企業(yè)有風(fēng)電場的數(shù)量在100～500個之間，包括中國華能、中國華電等7家企業(yè)；第三梯隊企業(yè)擁有風(fēng)電場的數(shù)量不超過100個，包括河北建設(shè)投資等。風(fēng)電企業(yè)普遍具有投資額度高、投資回收期長、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求較大的特點。風(fēng)電企業(yè)在面對行業(yè)競爭的前提下，須在財務(wù)與成本管理工作方面實施大刀闊斧的改革，明確企業(yè)自身的財務(wù)成本構(gòu)成情況，通過精細化管理手段，實現(xiàn)財務(wù)、成本控制水平的有效改進。為此，須進一步制定符合風(fēng)電企業(yè)自身實際情況的財務(wù)、成本管理機制與方案，為風(fēng)電企業(yè)的健康、有序發(fā)展提供保障。

二、風(fēng)電企業(yè)財務(wù)管理與成本管理特征

1.風(fēng)電企業(yè)存在一定的籌資風(fēng)險

風(fēng)電企業(yè)項目建設(shè)周期一般為三年左右時間，建設(shè)期間投資總額處于較高水平，要求擁有一定額度的現(xiàn)金流確保投資建設(shè)的順利實現(xiàn)。伴隨著較高投資額度的另一個現(xiàn)實情況，便是投資回收期較長的問題。上述兩方面因素的存在，為企業(yè)財務(wù)管理工作的整體開展帶來較大壓力。許多企業(yè)為了解決項目建設(shè)資金的問題，嘗試創(chuàng)新融資方式與渠道，但是整體效果依舊較差。一方面，風(fēng)電企業(yè)作為新能源企業(yè)，政府在財政資金方面有著一定的支持。然而，隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，政府支持力度已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。另一方面，風(fēng)電企業(yè)努力與銀行等金融機構(gòu)合作，從而獲得建設(shè)資金。目前，銀行機構(gòu)對于貸款審批程序相對較為嚴(yán)格、利率調(diào)整頻繁，為融資工作帶來一定的不確定性，且企業(yè)也需要考慮資金成本問題，從而使得企業(yè)財務(wù)管理工作面臨較高的融資風(fēng)險。

2.風(fēng)電企業(yè)成本管控能力亟待提升

首先，風(fēng)電行業(yè)具有資本技術(shù)型特點。項目成本控制方案設(shè)計過程中，過多考慮的是技術(shù)研發(fā)與設(shè)備采購問題，導(dǎo)致企業(yè)無力對于成本控制工作的開展提供更多解決方案。其次，由于風(fēng)電行業(yè)本身的高度競爭性，使得很多企業(yè)只能首先考慮生存問題。這些企業(yè)只有先擴大市場占有率才能實現(xiàn)生存目標(biāo)，以至于將成本管控工作放在次要位置，成本意識相對薄弱問題較為凸顯?？傊?，風(fēng)電行業(yè)看似毛利率較高，但是行業(yè)內(nèi)獲利能力相對較差，究其原因與成本管控力度不足有著較大原因。

3.風(fēng)電企業(yè)預(yù)算管理工作相對較弱

風(fēng)電企業(yè)內(nèi)部管理層有著“技術(shù)水平較高，財務(wù)管理較為薄弱”的特征。同時，企業(yè)財務(wù)管理層在預(yù)算管理創(chuàng)新的工作開展情況不佳，導(dǎo)致預(yù)算管理工作長期處于初期階段。此外，部分企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理工作亟待標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。有部分企業(yè)預(yù)算管理運作機制多由傳統(tǒng)能源企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變而來，無法將其與現(xiàn)代風(fēng)電產(chǎn)品創(chuàng)新相對接，難以對風(fēng)電企業(yè)實行全面預(yù)算管理。最終，部分風(fēng)電企業(yè)預(yù)算管理工作深度不夠，業(yè)財融合相對較差，缺乏業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)分析“軟硬件”建設(shè)，使得預(yù)算工作無法對于財務(wù)管理與成本管理起到支撐作用。

三、財務(wù)管理與成本管理實施中存在的問題

1.風(fēng)電設(shè)備供給機制存在問題

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)日常運營過程中，風(fēng)電整機設(shè)備占到整風(fēng)電場建設(shè)成本的比例較高，規(guī)模效益是降低單位投資成本提升投資回報率的核心要素。同時，風(fēng)電設(shè)備也是財務(wù)管理與成本管理的基礎(chǔ)。部分風(fēng)電企業(yè)在實施設(shè)備購置過程中，對于所需要的設(shè)備缺乏科學(xué)的分析與研究，過分追求設(shè)備的技術(shù)參數(shù)與性能，缺少從成本效益原則角度出發(fā)購置相應(yīng)合適的設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備購置價格相對較高，為后期的成本控制工作帶來不便。另外，企業(yè)在購置各類設(shè)備的備品、備件過程中，缺乏精準(zhǔn)的測算，本著“數(shù)量換成本”的原則進行，造成備品、備件的積壓，占用資金情況較為突出，無法起到財務(wù)管理與成本管理控制的作用。

2.企業(yè)成本控制評價體系亟待完善

成本控制評價體系的構(gòu)建與完善，是確保風(fēng)電企業(yè)加強成本控制的關(guān)鍵所在。實際工作中，部分風(fēng)電企業(yè)成本控制評價體系存在相應(yīng)問題，不利于成本管理活動的開展。一方面，企業(yè)對于成本控制的認(rèn)知度不高，缺乏成本控制相關(guān)聯(lián)的績效評價體系的認(rèn)識，從而無法為企業(yè)提升成本控制水平貢獻力量。另一方面，部分企業(yè)未能從成本控制實質(zhì)出發(fā)為企業(yè)量身打造成本管控的績效評價機制、制訂合適的方案，使得成本控制工作缺乏相應(yīng)的支撐。最后，企業(yè)成本控制評價結(jié)果應(yīng)用程度不高，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對于成本控制工作缺乏重視，即使有些部門完成了成本控制目標(biāo)，也沒有得到相應(yīng)的獎勵，未完成目標(biāo)也未獲得相應(yīng)懲罰。獎懲不明、賞罰不均，使得風(fēng)電企業(yè)成本控制評價缺乏其權(quán)威性、針對性。

3.企業(yè)成本管理理念有待提升與創(chuàng)新

首先，企業(yè)管理層忽視成本管理工作。隨著國際風(fēng)電企業(yè)的涌入，風(fēng)電行業(yè)的競爭日益多元化。這導(dǎo)致我國風(fēng)電企業(yè)需要承受較大的競爭壓力。部分風(fēng)電企業(yè)管理層將其主要工作精力與重點放在市場營銷、技術(shù)升級、設(shè)備日常維護等方面，認(rèn)為只有這些才是企業(yè)獲得收入、取得目標(biāo)利潤之道。而對于成本管理問題，主觀認(rèn)為是財務(wù)部門應(yīng)該考慮的工作，自己無須過多的介入。由于企業(yè)管理層忽視成本管理工作，成本管理理念薄弱，導(dǎo)致企業(yè)成本控制工作缺乏創(chuàng)新性。其次，財務(wù)部門成本管理理念缺失。受傳統(tǒng)財務(wù)核算、財務(wù)管理理念影響，財務(wù)部門日常財務(wù)管理中，不同程度上存在重核算、輕管理的問題。將核算、納稅申報、報表報送作為工作重點，而忽視了新型財務(wù)管理工作及成本管控工作的實施，導(dǎo)致企業(yè)成本偏高從而缺乏市場競爭力。

四、提升財務(wù)管理與成本管理水平的策略

1.完善企業(yè)風(fēng)電設(shè)備供給機制

風(fēng)電企業(yè)設(shè)備投資包括了風(fēng)機、塔架、變形器、施工起重機等方面，據(jù)測算其占整體投資的50%以上，這還不包括與之相關(guān)的土地、融資、施工等方面的成本。若將上述成本予以資本化，其整體固定資產(chǎn)占比很大，會對后期的折舊計提、成本控制產(chǎn)生直接影響。為此，風(fēng)電企業(yè)須注重設(shè)備供給機制的完善。一方面，對于一些關(guān)鍵性設(shè)備要確保其性能及使用壽命，本著“能國內(nèi)采購不進口”的原則開展工作。若確實需要進口，也要采取國際招投標(biāo)的方式盡可能降低采購成本。另一方面，注重對于備品、備件的成本控制。企業(yè)財務(wù)部門須同技術(shù)部門共同擬定備品、備件采購計劃，在確保安全儲備量的前提下采購相關(guān)存貨，不得過度采購造成積壓和浪費，不利于財務(wù)管理和成本管理控制工作的實施，無形中增加了資金成本。

2.構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的成本控制評價體系

成本控制評價體系的構(gòu)建須與部門及個人利益緊密結(jié)合?？陀^地講，與企業(yè)發(fā)展相比較，部門及員工更加關(guān)注自身的經(jīng)濟利益，這是人性的真實寫照，不容回避。風(fēng)電企業(yè)在構(gòu)建成本控制評價體系過程中，不能忽視員工的利益。只有將員工利益與企業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)，才能夠確保企業(yè)完成成本管控計劃。如在各類存貨成本管控方面，企業(yè)可以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，引進“阿米巴”模式，通過實施劃小核算單位的方式，在生產(chǎn)部門內(nèi)部設(shè)立各個核算小組，若完成成本考核給予相應(yīng)獎勵，否則要對其實施適當(dāng)懲罰。這樣不僅能鼓勵員工加大對于設(shè)備的養(yǎng)護、維護頻次與力度，還能夠提升員工的工作積極性與創(chuàng)造性。

3.注重風(fēng)電企業(yè)成本管理理念創(chuàng)新

首先，企業(yè)管理層須重視成本管控工作。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。為此，企業(yè)管理層須從根本上重視成本管控工作，將成本管控工作視為其日常工作的重要組成部分。在制度及機制的制訂、人財物各類資源的配置等方面向成本管理工作傾斜，并督促業(yè)務(wù)部門全面配合財務(wù)部門做好成本管理工作。其次，財務(wù)部門須更新成本管理理念。財務(wù)部門除了完成固有的核算工作之外，須引入業(yè)財融合工作理念，將財務(wù)工作與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，并深入到業(yè)務(wù)開展第一線，加強與業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)調(diào)，利用自身的專業(yè)知識來指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，實現(xiàn)成本管理的事前控制。

五、結(jié)論

風(fēng)電企業(yè)作為新能源行業(yè)的代表，通過充分利用自然條件實現(xiàn)風(fēng)力發(fā)電，在解決國內(nèi)電力需求的同時，為新能源產(chǎn)業(yè)的不斷向前發(fā)展開辟了道路。風(fēng)電行業(yè)作為國家支持的產(chǎn)業(yè)，無論是行業(yè)內(nèi)部還是外部，許多企業(yè)都試圖在該行業(yè)內(nèi)有所作為。由于行業(yè)內(nèi)部競爭較為激烈，使得風(fēng)電企業(yè)不得不考慮財務(wù)管理與成本管理問題。結(jié)合風(fēng)電企業(yè)財務(wù)管理與成本管理中存在的現(xiàn)實問題，須從完善企業(yè)風(fēng)電設(shè)備供給機制、構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的成本控制評價體系、注重風(fēng)電企業(yè)成本管理理念創(chuàng)新三個方面開展工作，為風(fēng)電企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中占得主動權(quán)貢獻其力量。

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（作者單位：株洲時代新材料科技股份有限公司）