制造業(yè)跨國并購的轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)研究

摘要：近年來，我國制造業(yè)面臨著市場增速放緩、生產(chǎn)技術(shù)沖擊、環(huán)境污染嚴(yán)重等內(nèi)外部發(fā)展新約束，傳統(tǒng)低附加值的發(fā)展模式已難以推動產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。許多制造企業(yè)以期通過跨國并購?fù)苿愚D(zhuǎn)型升級來獲取新的成長，然而跨國并購能否有效推動制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，仍未得到充分的理論解釋。本文基于汽車制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以轉(zhuǎn)型升級與產(chǎn)業(yè)鏈延伸為視角，深入剖析濰柴動力跨國并購的背景、過程及動因，并探討不同發(fā)展階段的跨國并購特征及其轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)。案例分析表明：濰柴動力跨國并購后轉(zhuǎn)型升級效果良好，并購績效符合預(yù)期，綜合競爭力進(jìn)一步提升。明確戰(zhàn)略規(guī)劃，清晰并購目標(biāo)，審慎制定并購方案，完善并購整合機(jī)制是濰柴動力跨國并購取得成功的原因。由此可以得出：制造業(yè)尤其是汽車制造企業(yè)可以在依托政策支持的前提下，匹配自身戰(zhàn)略規(guī)劃，明確目標(biāo)公司，注重并購前的規(guī)劃和并購后的整合，從而加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：跨國并購；轉(zhuǎn)型升級；制造業(yè)；濰柴動力

中圖分類號：F276；F016.2""" 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A""" 文章編號：1003-5559-（2024）03-0054-11

制造業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，是社會經(jīng)濟(jì)高品質(zhì)發(fā)展的基石。為了適應(yīng)新發(fā)展格局的需要，國家相關(guān)部委出臺了一系列制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃?！吨腥A人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》從頂層設(shè)計層面強(qiáng)調(diào)了制造業(yè)創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化發(fā)展中的重要地位，明確指出構(gòu)建現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系是實現(xiàn)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的首要目標(biāo)。面對這一發(fā)展機(jī)遇，我國制造業(yè)企業(yè)積極創(chuàng)新，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

汽車產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)的重要組成部分。在第四次工業(yè)革命及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的推動下，跨產(chǎn)業(yè)技術(shù)融合已經(jīng)成為發(fā)展趨勢，汽車行業(yè)正與人工智能、5G技術(shù)和新能源等領(lǐng)域展開深度合作。在此背景下，汽車行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時對企業(yè)綜合能力也提出了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為提升核心競爭力，許多企業(yè)選擇跨國并購策略，以獲取所需的各種核心資源并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的躍遷。通過跨國并購，汽車制造企業(yè)能夠直接吸取發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)秀管理經(jīng)驗，同時有利于行業(yè)整合和產(chǎn)品線擴(kuò)展，成為汽車企業(yè)借助外生力量實現(xiàn)彎道超車、推動轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)質(zhì)路徑。

一、文獻(xiàn)綜述與理論框架

（一）文獻(xiàn)綜述

1.跨國并購對轉(zhuǎn)型升級的影響機(jī)制

通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理，關(guān)于跨國并購如何影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，國內(nèi)外學(xué)者主要提出了三種作用機(jī)制。第一，企業(yè)通過跨國并購，優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置，提高資源利用效率。戰(zhàn)略資源一般是指稀缺的關(guān)鍵性資源，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要條件，如核心技術(shù)、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場渠道等。Mathews（2006）認(rèn)為企業(yè)可以利用資源杠桿從外部獲得戰(zhàn)略資源來實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并通過吸收、轉(zhuǎn)化實現(xiàn)外部資源內(nèi)部化，不斷提高企業(yè)的技術(shù)與管理水平，實現(xiàn)創(chuàng)新能力的提高和轉(zhuǎn)型升級[1]。常嶸（2017）針對A 股傳統(tǒng)行業(yè)上市公司的跨國并購事件進(jìn)行了實證研究，認(rèn)為跨國并購為企業(yè)提供了一個直接獲取發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀管理經(jīng)驗和先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的機(jī)會，從而節(jié)省了自主研發(fā)和技術(shù)升級的時間和成本，是企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)質(zhì)外部路徑[2]。董大全和黎峰（2018）基于我國民營企業(yè)數(shù)據(jù)，利用全要素生產(chǎn)率水平作為衡量民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變量，結(jié)合個體固定效應(yīng)模型進(jìn)行了實證分析，他們發(fā)現(xiàn)，通過收購國外先進(jìn)技術(shù)、品牌及市場渠道，企業(yè)能夠獲得國內(nèi)稀缺的高級生產(chǎn)要素，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)要素稟賦結(jié)構(gòu)并提高生產(chǎn)率。這對于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、調(diào)動閑置要素資源、改善要素配置效率具有顯著作用，從而有利于企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級[3]。

第二，跨國并購可以拓展企業(yè)市場空間，擴(kuò)大市場份額。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級需要市場的支撐，而跨國并購是拓展企業(yè)外部市場空間的重要途徑，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是跨國并購能使企業(yè)有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大出口規(guī)模，拓展國際市場空間；二是跨國并購能使企業(yè)更好地利用東道國的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，改善出口結(jié)構(gòu)（孟凡臣和谷洲洋，2021）[4]。根據(jù) Stephen et al.（1977）的觀點，通過跨國并購進(jìn)入新市場，企業(yè)能夠更好地接近目標(biāo)消費(fèi)人群，節(jié)約關(guān)稅和運(yùn)輸費(fèi)用，從而實現(xiàn)更優(yōu)的投入產(chǎn)出效應(yīng)[5]。

第三，跨國并購有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的躍升。通過研究中國臺灣的跨國并購案例， Lee（2013）發(fā)現(xiàn)發(fā)展中國家能夠通過跨國并購獲得技術(shù)趕超，實現(xiàn)自主創(chuàng)新，打造自主價值鏈，進(jìn)而實現(xiàn)價值鏈的升級[6]。王杰等（2019）基于生存分析模型的研究指出，跨國并購有助于企業(yè)更好地把握逆向技術(shù)溢出效應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)品、工藝、功能和產(chǎn)業(yè)鏈的升級[7]。楊政銀（2019）通過對中國汽車零部件行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，跨國并購為企業(yè)融入國際配套體系、接近核心技術(shù)資源、實現(xiàn)全球市場擴(kuò)張和全球化高端人才培養(yǎng)提供了便捷通道，從而提升企業(yè)的全球價值鏈，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級找到新的支點[8]。

綜上，并購重組作為外生式路徑，能夠優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置，拓展市場空間，促進(jìn)價值鏈的躍升，是推動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要方式。

2.文獻(xiàn)評述

通過梳理國內(nèi)外現(xiàn)有文獻(xiàn)可知，跨國并購和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級研究已經(jīng)取得了一定的成果，然而，從轉(zhuǎn)型升級的角度深入探究跨國并購的績效仍是一個相對新穎的領(lǐng)域，尤其是在汽車產(chǎn)業(yè)鏈方面進(jìn)行的研究更為稀少。

在研究方法上，以往大部分研究采用單獨(dú)的案例研究或?qū)嵶C研究，而本文的創(chuàng)新之處在于將案例研究和實證研究有機(jī)結(jié)合來探討汽車零部件企業(yè)在全球化以及“走出去”背景下，如何在不同的發(fā)展階段通過跨國并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

在跨國并購轉(zhuǎn)型升級評價機(jī)制上，盡管許多學(xué)者已運(yùn)用事件研究和財務(wù)指標(biāo)對跨國并購績效進(jìn)行了評估，并且取得了顯著的研究成果，然而，并購成功的關(guān)鍵在于企業(yè)動態(tài)能力的提升，特別是可持續(xù)發(fā)展能力的提升。因此，本文選擇將事件研究法與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的動態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，作為衡量汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的維度。這種綜合評價方法不僅豐富了跨國并購轉(zhuǎn)型升級績效的評價體系，而且為未來的研究提供了新的視角和思考方向。

（二）理論基礎(chǔ)

1.資源基礎(chǔ)理論

資源基礎(chǔ)理論是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的一個核心理論框架，該理論強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部資源的稀缺性、不可替代性和難以模仿性，以及對企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的重要性；其中企業(yè)資源包括技術(shù)、品牌、人員、設(shè)備、資本、貿(mào)易關(guān)系等。

基于資源基礎(chǔ)理論，異質(zhì)性資源的獲取是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過內(nèi)部研發(fā)獲取該資源，但耗時長、成本大，短時間內(nèi)難以達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。通過并購的方式可以幫助企業(yè)快速獲取異質(zhì)性資源，在充分吸收和有效整合的基礎(chǔ)上搭建資源壁壘，形成企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)獲得高額利潤（Wernerfelt，1984）[9]。

2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的核心理論，主要研究生產(chǎn)規(guī)模對成本和效率的影響。該理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量增加時，固定成本會被更多的產(chǎn)量分?jǐn)?，從而降低平均成本，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)成本最小化和利潤最大化。

在實際操作中，并購是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)最直接的方式。通過并購能大幅度增加企業(yè)資產(chǎn)、優(yōu)化管理能力、獲取核心技術(shù)，促使企業(yè)的 LAC 曲線持續(xù)下降。具體來看，橫向并購能促進(jìn)企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高生產(chǎn)效率；縱向并購則能減少商品流通環(huán)節(jié)，降低流轉(zhuǎn)成本。但需要注意的是，LAC 曲線大體上呈“U ”型，說明在曲線降至最低點時會開始上升。因此，企業(yè)不能盲目擴(kuò)張，否則在達(dá)到最優(yōu)規(guī)模后繼續(xù)擴(kuò)張可能會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情況。

3.協(xié)同效應(yīng)理論

協(xié)同效應(yīng)是指兩個或多個過程相互配合，產(chǎn)生的總效果大于各自單獨(dú)作用的總和。協(xié)同效應(yīng)主要分為經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并購是同時獲取這三種協(xié)同效應(yīng)的有效手段（黃中文，2004）[10]，主要體現(xiàn)在三個方面：一是并購后企業(yè)通過整合可以更好地配置生產(chǎn)資源，提高資源利用的效率與效果，實現(xiàn)經(jīng)營效率的整體提升，獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；二是并購前雙方在管理方面存在一定差異，并購整合后管理能力較強(qiáng)一方的剩余管理能力將流向?qū)Ψ狡髽I(yè)，實現(xiàn)管理能力的共享，從而提升整體運(yùn)營效率，獲得管理協(xié)同效應(yīng)；三是并購后雙方可以利用對方的閑置資金，拓寬資金來源，降低資金成本，同時并購雙方不同的稅收政策，有助于更好地實施納稅籌劃，減輕稅收壓力，獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

4.市場勢力理論

Comanor（1967）首次提出市場勢力理論，認(rèn)為企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)鏈并購建立的行業(yè)壁壘，可以限制其他企業(yè)的進(jìn)入，從而提高了自身的行業(yè)地位[11]。

基于市場勢力理論，企業(yè)并購的主要目標(biāo)是提升市場地位。通過擴(kuò)大市場份額，企業(yè)能夠獲得一定的壟斷地位，增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)利潤的可持續(xù)增長。企業(yè)通過并購實現(xiàn)市場勢力增強(qiáng)的主要方式包括：橫向并購，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位，擴(kuò)大市場規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)話語權(quán)，提高企業(yè)的壟斷地位；縱向并購，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍，增加收入來源，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力；混合并購，加強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中的規(guī)模，顯著提升企業(yè)的競爭力。

綜上所述，本文的理論框架如圖1所示：

二、濰柴動力跨國并購案例簡介

（一）濰柴動力股份有限公司簡介

濰柴動力股份有限公司（以下簡稱“濰柴動力”）于2002年由濰柴集團(tuán)聯(lián)合境內(nèi)外投資者在山東濰坊創(chuàng)建。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司逐步構(gòu)建起以動力系統(tǒng)為核心，以動力總成（發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋）、整車整機(jī)、智能物流等業(yè)務(wù)板塊為協(xié)同的發(fā)展體系，搭建了完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，成長為中國汽車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，引領(lǐng)中國汽車行業(yè)的發(fā)展。濰柴動力的主要產(chǎn)品涵蓋商用汽車、全系發(fā)動機(jī)、重卡、液壓產(chǎn)品、汽車零部件及智能物流等，擁有如“濰柴發(fā)動機(jī)”、“林德液壓”、“漢德車橋”和“德馬泰克”等多個品牌，暢銷110多個國家和地區(qū)，在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

（二）濰柴動力跨國并購的歷程

1.第一階段

濰柴動力在2009年提出“歐洲品質(zhì)+中國制造”的公司戰(zhàn)略，旨在將西方先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗與中國較高的制造水平相融合，以滿足快速增長的亞洲市場需求?；诖藨?zhàn)略，濰柴動力于2009年2月23日宣布并購法國博杜安公司。通過對博杜安的并購，濰柴動力獲得了法國老牌船用柴油機(jī)廠商的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，不僅為其新增了船用產(chǎn)品供給線，還打開了歐洲市場的銷路，進(jìn)一步提升了品牌價值，為濰柴動力的國際化發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。同時濰柴動力于2010年將博杜安的產(chǎn)品原裝進(jìn)口到中國，提高了濰柴動力在中國區(qū)域船用發(fā)動機(jī)市場的品牌影響力。同年，濰柴動力還成立了濰柴—博杜安（新加坡）公司，作為東南亞銷售服務(wù)及倉儲服務(wù)的中心，為濰柴動力在東南亞市場的拓展奠定了堅實基礎(chǔ)，進(jìn)一步拓寬了國際市場并提升了公司的整體競爭力。

第一階段的跨國并購，濰柴動力不僅成功獲取了法國船用柴油機(jī)廠商的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拓展了產(chǎn)品線，開拓了國際市場，還加強(qiáng)了其品牌價值。同時，在新加坡設(shè)立的公司為拓展東南亞市場打下了堅實的基礎(chǔ)，極大地提升了公司的整體競爭力。

2.第二階段

基于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略考量，濰柴動力在2012—2016年間發(fā)起了數(shù)次海外并購。于2012年發(fā)起對凱傲集團(tuán)的并購，之后通過凱傲集團(tuán)主導(dǎo)完成了對林德液壓、Egemin、Retrotech和德馬泰克的并購，主要集中在叉車、高端液壓技術(shù)和智能物流領(lǐng)域。

通過對凱傲集團(tuán)、林德液壓的海外并購，濰柴動力掌握了全球領(lǐng)先的液壓技術(shù)和叉車全系列產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，濰柴動力將“動力+液壓”兩大核心技術(shù)融合，率先在行業(yè)內(nèi)打造出“液壓動力系統(tǒng)”，成功進(jìn)軍叉車行業(yè)并開展差異化競爭，市場競爭力再次得以提升。此次并購，濰柴動力完善了上游產(chǎn)業(yè)布局并獲得了全球領(lǐng)先的液壓技術(shù)和品牌，不僅增強(qiáng)了濰柴動力的核心競爭力，還實現(xiàn)了從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高端市場的轉(zhuǎn)型。更重要的是，這一系列并購使中國市場在某種程度上擺脫了對國外少數(shù)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的依賴，打破了高端液壓方面的貿(mào)易壁壘，并打破了國外高端企業(yè)的技術(shù)壟斷。

此外，濰柴動力還通過并購Egemin、Retrotech和德馬泰克等企業(yè)，在自動化物料搬運(yùn)和物流系統(tǒng)領(lǐng)域取得了領(lǐng)先地位。Egemin是自動化物料搬運(yùn)的方案提供者，主要為企業(yè)內(nèi)部物流提供設(shè)計、集成和維護(hù)等工程服務(wù)；Retrotech專注于自動化物流及搬運(yùn)系統(tǒng)整合；德馬泰克則是全球第三、歐美領(lǐng)先的自動化物流系統(tǒng)解決方案提供者。凱傲集團(tuán)通過并購這三家公司，使其在原有的叉車及倉庫技術(shù)服務(wù)上，成為先進(jìn)物料搬運(yùn)領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)。這幾次并購為濰柴動力提供了收發(fā)貨、倉儲等方面的核心技術(shù)及管理經(jīng)驗，實現(xiàn)了一體化發(fā)展，進(jìn)一步拓展了產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)布局。

第二階段的跨國并購，濰柴動力不僅獲取了海外核心技術(shù)、優(yōu)質(zhì)資源，還實現(xiàn)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的升級、新興業(yè)務(wù)的拓展及產(chǎn)業(yè)鏈的延伸及優(yōu)化，成功構(gòu)筑起動力總成、整車整機(jī)和智能物流三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，為其價值增長、轉(zhuǎn)型升級注入了新的動力。

3.第三階段

美國PSI 公司具有全球領(lǐng)先的發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技術(shù)和分銷模式，其動力系統(tǒng)主要采用非柴油燃料，具有高性能和低排放的特點。對于大多數(shù)客戶而言，它是替代傳統(tǒng)燃料動力系統(tǒng)的理想選擇。濰柴動力通過海外并購美國PSI，獲得PSI的關(guān)鍵綠色技術(shù)、各項經(jīng)驗和銷售資源，填補(bǔ)了自身技術(shù)短板，打開了北美市場的大門，提高了市場滲透力和品牌影響力。

隨后，濰柴動力于2018年先后完成對錫里斯和巴拉德的并購。作為全球固態(tài)氧化物燃料電池供應(yīng)商的錫里斯，在新一代低成本燃料電池領(lǐng)域具有領(lǐng)先全球的技術(shù)，尤其是所特有的 Steel- Cell技術(shù)在業(yè)內(nèi)具有顯著優(yōu)勢。巴拉德則是創(chuàng)新型燃料電池和清潔能源解決方案的提供商，是全球最大的質(zhì)子交換膜燃料電池企業(yè)，擁有在零排放質(zhì)子交換膜燃料電池領(lǐng)域的全球領(lǐng)先技術(shù)。通過這兩起跨國并購，濰柴動力順利進(jìn)軍燃料電池行業(yè)，擴(kuò)大了在零排放客車、商用卡車及物料搬運(yùn)設(shè)備的市場份額，成為天然氣發(fā)動機(jī)、氫燃料電池和固態(tài)氧化物燃料電池等清潔能源動力解決方案的領(lǐng)先提供者。

2020年，濰柴動力又并購了歐德思與威迪斯。德國歐德思在大功率變頻和電源設(shè)備技術(shù)上擁有領(lǐng)先地位。通過對歐德思的資源整合，濰柴動力提升了其在新能源動力系統(tǒng)集成方面的優(yōu)勢，構(gòu)建了“電池+電機(jī)+電控”為一體的新能源動力系統(tǒng)集成體系。威迪斯專注于開發(fā)車輛驅(qū)動系統(tǒng)的研發(fā)，其眾多研究成果已在多個領(lǐng)域成功應(yīng)用。這兩次跨國并購，不僅填補(bǔ)了中國在液壓傳動變速箱技術(shù)領(lǐng)域的空白，還有助于推動中國農(nóng)業(yè)裝備向高端發(fā)展。通過這兩次并購，濰柴動力進(jìn)一步優(yōu)化了新能源總成和 CVT 液壓動力總成的產(chǎn)業(yè)布局，為其在新能源行業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。

第三階段的跨國并購，濰柴動力通過技術(shù)和資源的有效融合，掌握了清潔能源的核心技術(shù)，在強(qiáng)化原有產(chǎn)業(yè)鏈的同時，搭建起新能源產(chǎn)業(yè)鏈并形成了新的經(jīng)濟(jì)增長點，實現(xiàn)了技術(shù)綠色化、產(chǎn)業(yè)多元化、市場全球化，踐行了“綠色動力、國際濰柴”的使命。

（三）濰柴動力跨國并購的主要動因

1.第一階段：拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化品牌價值

經(jīng)過多年的發(fā)展，濰柴動力已經(jīng)在動力系統(tǒng)領(lǐng)域擁有了較強(qiáng)的話語權(quán)，但其作為單一的發(fā)動機(jī)制造商，易受上游配套和下游需求的影響。此時的濰柴動力面臨三大挑戰(zhàn)：產(chǎn)品單一、技術(shù)落后和品牌附加值低。重型柴油機(jī)可能面臨產(chǎn)能過剩的問題，而且無法為輕型柴油機(jī)和乘用柴油機(jī)提供配套。濰柴動力仍依賴斯太爾技術(shù)，隨著排放標(biāo)準(zhǔn)的提高和新技術(shù)產(chǎn)品的出現(xiàn)，它將極大可能失去現(xiàn)有的市場地位。此外，濰柴動力品牌在國際市場認(rèn)可度有限，品牌附加值相對較低，影響了產(chǎn)品的定價能力和市場競爭力。

綜合來看，此時的濰柴動力急需拓展產(chǎn)品線，提升技術(shù)和品牌附加值，提高市場占有率，以穩(wěn)固自身在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。

2.第二階段：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，滲透高端市場

經(jīng)過前期的經(jīng)營和發(fā)展，濰柴動力已在原有重卡產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)了堅實的地位，但主要優(yōu)勢僅集中在汽車零部件產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，抵御風(fēng)險能力較弱。此階段，濰柴動力的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，隨著中國經(jīng)濟(jì)增速的放緩，重卡行業(yè)的增長也到達(dá)了瓶頸。由于國內(nèi)公司技術(shù)較為落后，其產(chǎn)品主要集中在低端市場，難以打開國際中高端市場。因此，為了填補(bǔ)技術(shù)空白，擺脫產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、技術(shù)附加值低的現(xiàn)狀，濰柴動力急需通過跨國并購整合海外關(guān)鍵技術(shù)和優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而擴(kuò)大其在國際市場中的份額。

3.第三階段：進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)綠色轉(zhuǎn)型升級

隨著我國政府“綠色發(fā)展”“推廣新能源”等議題的提出以及公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，結(jié)合2030年前碳達(dá)峰和2060年前實現(xiàn)碳中和的宏偉目標(biāo)，可以預(yù)見清潔能源勢必成為未來汽車市場發(fā)展的主導(dǎo)力量。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，濰柴動力積極響應(yīng)國家戰(zhàn)略，堅定布局新能源領(lǐng)域，提出了“2030年引領(lǐng)全球新能源行業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在第三階段穩(wěn)步推進(jìn)新能源戰(zhàn)略實施，推動企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型升級。

三、濰柴動力跨國并購?fù)苿悠髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級的效應(yīng)分析

我國制造企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)和根本動因在于實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，因此衡量跨國并購成功與否的關(guān)鍵標(biāo)志在于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)。綜合來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)可以從“一短三長”維度評價，短期維度可以從市場績效體現(xiàn)，長期效應(yīng)可以從收入及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)及研發(fā)能力、品牌與市場效應(yīng)來體現(xiàn)。

（一）市場績效分析

股價的波動能夠反映股東財富的變化，因此可建立預(yù)期收益率模型，運(yùn)用事件研究法，計算各個事件的累計超額收益率，從而分析濰柴動力數(shù)次跨國并購的短期市場績效。

1.事件研究法設(shè)計

將濰柴動力各次跨國并購定義為一次事件，并購公告日作為事件日，記作“t=0”，將事件日前165個交易日（t=-165）至事件日前16個交易日（t=-16）確定為估計期150天，將事件日前15個交易日（t=-15）至事件日后15個交易日（t=15）確定為窗口期。

2.市場績效分析

借助公司年報及巨潮資訊數(shù)據(jù)庫，將濰柴動力三階段的海外并購事件進(jìn)行梳理，基于對各個事件的數(shù)據(jù)收集、處理、計算、論證，得出濰柴動力數(shù)次跨國并購后市場風(fēng)險調(diào)整收益模型及對應(yīng)的累計超額收益率，如表1所示：

從表1可以看出，在濰柴動力數(shù)次海外并購中，除了并購凱傲及林德液壓、PSI、歐德思及威迪斯的累計超額收益率為負(fù)值外，其余跨國并購事件的累計超額收益率均為正值，特別是在并購錫里斯和巴拉德時，濰柴動力的累計超額收益率分別達(dá)到了0.177085和0.172827，這表明市場對濰柴動力的大部分海外并購持樂觀態(tài)度，其市場績效表現(xiàn)突出。

從圖2可以看出，盡管濰柴動力并購凱傲及林德液壓、PSI、歐德思及威迪斯在窗口期內(nèi)的累計超額收益率并未漲至正值，但整體都由下降轉(zhuǎn)為上升趨勢，說明市場對這幾次跨國并購仍是比較正面的評價。

綜上所述，盡管濰柴動力數(shù)次跨國并購的累計超額收益率有正有負(fù)，但整體來看，并購后的短期財富效應(yīng)得到了增強(qiáng)，市場績效表現(xiàn)較為突出。

（二）收入及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析

濰柴動力通過三個階段的跨國并購，在鞏固原有動力系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，延伸出叉車產(chǎn)業(yè)鏈、液壓產(chǎn)業(yè)鏈、智能物流產(chǎn)業(yè)鏈，以及布局新能源領(lǐng)域，不僅極大提高了公司的總收入規(guī)模，還優(yōu)化了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司收入的量和質(zhì)的雙重提升。同時，新技術(shù)的融合也提高了產(chǎn)品的附加值，進(jìn)一步鞏固了濰柴動力在行業(yè)的龍頭地位。

從圖3的整體趨勢來看，濰柴動力跨國并購整合效果顯著，主營業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)出大幅增長的態(tài)勢。

通過第一階段（2009—2011年）的并購，濰柴動力新增優(yōu)質(zhì)船用產(chǎn)品供給線，打開了國際市場的銷路。2010年濰柴動力的主營業(yè)務(wù)收入同比增長77.29%，其中整車及關(guān)鍵零部件同比增長了207.95億元，非汽車用發(fā)動機(jī)同比增長了27.57億元，同比增長率分別達(dá)到78.16%和90.68%，達(dá)到了第一階段的頂峰。2011年受市場宏觀政策的影響，濰柴動力主營業(yè)務(wù)收入同比減少6.56%，但新增的非汽車用發(fā)動機(jī)仍保持了增長，同比增長1.63%，并且占主營業(yè)務(wù)收入的比例擴(kuò)大至10.41%，這一增長不僅在一定程度上彌補(bǔ)了其他業(yè)務(wù)收入的下降，還優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，分散了單一產(chǎn)品線帶來的固有風(fēng)險。

通過第二階段（2012—2016年）的并購，濰柴動力在原有重卡產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，延伸出叉車、液壓及智能物流三大產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了市場份額。從圖3可以看出，第二階段的主營業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)上升趨勢，2014年濰柴動力主營業(yè)務(wù)收入同比增長36.57%，為第二階段的峰值，這一增長主要得益于新增的智能物流業(yè)務(wù)的迅速崛起，其中34.25%的增長率由智能物流業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)。2015年宏觀政策的調(diào)整和排放法規(guī)的加強(qiáng)給公司帶來一定的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)收入有所下滑。原最大業(yè)務(wù)量的整車及關(guān)鍵零部件收入同比下降36.74%，但智能物流業(yè)務(wù)依然保持了強(qiáng)勁的增長勢頭，同比增長了77.66%，有效緩解了重卡市場下滑帶來的壓力。至2016年，濰柴動力的主營業(yè)務(wù)收入相較于2012年增長了93.47%。在收入構(gòu)成方面，整車及關(guān)鍵零部件、非汽車用發(fā)動機(jī)、智能物流分別占到了40.23%、7.12%、44.07%。這表明，第二階段濰柴動力完成了重卡、液壓、叉車及智能物流產(chǎn)業(yè)鏈的布局，其主營業(yè)務(wù)收入增長明顯，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化效應(yīng)突出，抵御風(fēng)險能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

通過第三階段（2017—2020年）的并購，濰柴動力全面進(jìn)軍新能源領(lǐng)域，不僅完成了技術(shù)遷移和技術(shù)提升，還引領(lǐng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)排放升級。從圖3可以看出，第三階段主營業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。2017年濰柴動力主營業(yè)務(wù)收入同比增長62.66%，其中整車及關(guān)鍵零部件、非汽車用發(fā)動機(jī)、其他零部件同比增長76.78%、71.47%和107.53%，實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)收入同比增長高達(dá)79.07%。通過并購多家新能源企業(yè)，濰柴動力實現(xiàn)了技術(shù)協(xié)同升級，持續(xù)推出更具競爭力的產(chǎn)品，有力地推動新能源產(chǎn)業(yè)的落地。即使在新冠疫情影響的2020年和2021年，濰柴動力依然保持了主營業(yè)務(wù)收入的增速，同比增長分別為13.15%和3.17%，其中2020年動力總成、整車整機(jī)及關(guān)鍵零部件收入同比增長27.83%，2021年智能物流業(yè)務(wù)同比增長20.78%，分別彌補(bǔ)了當(dāng)年其他業(yè)務(wù)收入下滑帶來的影響。第三階段濰柴動力在鞏固原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，布局新能源動力系統(tǒng)業(yè)務(wù)，推動企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型。公司主營業(yè)務(wù)收入飛速增長，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，抗風(fēng)險能力和綜合競爭力持續(xù)增強(qiáng)。

（三）技術(shù)與研發(fā)能力分析

研發(fā)資金的投入是提升企業(yè)研發(fā)能力的關(guān)鍵因素，它直接影響著企業(yè)的研發(fā)產(chǎn)出，更高的研發(fā)投入能顯著增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力并提升研發(fā)成果的質(zhì)量（鄭江淮，2019）[12]。因此，本部分將重點分析濰柴動力三階段跨國并購的研發(fā)資金投入、研發(fā)人員配置及研發(fā)成果產(chǎn)出，以評價濰柴動力跨國并購后的技術(shù)與研發(fā)實力。

1.研發(fā)資金投入

研發(fā)活動的有效開展離不開充足的資金支持，只有投入足夠的研發(fā)資金，企業(yè)才能夠在技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面取得顯著進(jìn)展。通常，研發(fā)投入的增加意味著企業(yè)在技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面具有更高的保障，進(jìn)而有助于提升企業(yè)的研發(fā)能力與技術(shù)創(chuàng)新績效。

由圖4可知，濰柴動力三個階段的研發(fā)投入不斷增加，尤其是第三階段，相比于第二階段，其研發(fā)投入增幅顯著，2021年高達(dá)85.69億元。同時值得注意的是，研發(fā)投入與營業(yè)收入之間呈現(xiàn)出同方向的增長趨勢。這一趨勢進(jìn)一步印證了濰柴動力研發(fā)投入的有效性，表明隨著研發(fā)資金投入的增加，技術(shù)整合與成果轉(zhuǎn)化效果不斷提升，最終呈現(xiàn)出的產(chǎn)品也具有更高的技術(shù)含量和價值。

2.研發(fā)人員配置

研發(fā)人員的配置是企業(yè)研發(fā)能力提升的基本保障。從圖5可知，隨著技術(shù)的遷移、協(xié)同與創(chuàng)新，濰柴動力對研發(fā)人員的數(shù)量需求也在不斷增加，從2012年的1，887人到2021年的10，421人，研發(fā)人員的數(shù)量增長了近五倍，為企業(yè)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新提供了堅實的人才基礎(chǔ)。與此同時，研發(fā)人員占在職員工人數(shù)的比重也在逐年上升，從2012年的4.7%提高至2021年的12.62%，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了不可或缺的人才支撐。

3.研發(fā)成果

濰柴動力通過跨國并購這一重要途徑，顯著提升了研發(fā)資金投入和研發(fā)人員配置，實現(xiàn)了技術(shù)融合、技術(shù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新的全面升級。這一升級不僅增強(qiáng)了企業(yè)的核心技術(shù)及研發(fā)能力，更在多個領(lǐng)域取得了突破性的科研成果。

具體來說，2015年濰柴動力的內(nèi)燃機(jī)可靠性重點實驗室被評選為國家重點實驗室，成為行業(yè)內(nèi)唯一的企業(yè)內(nèi)燃機(jī)可靠性國家重點實驗室。2017年濰柴產(chǎn)品實驗室成為國內(nèi)唯一通過美國 EPA 認(rèn)證的發(fā)動機(jī)試驗室，同時商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)榮獲中國機(jī)械工業(yè)科技進(jìn)步特等獎。2018年多款發(fā)動機(jī)獲得歐盟歐Ⅵ（D）認(rèn)證，引領(lǐng)了行業(yè)排放升級。此外，重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用榮獲國家科技進(jìn)步獎一等獎。2020年濰柴動力在全球率先推出首款熱效率突破50%的商業(yè)化柴油機(jī)，樹立了全球柴油機(jī)熱效率的新標(biāo)桿，同時還建成2萬臺產(chǎn)能的氫燃料電池發(fā)動機(jī)工廠，成為當(dāng)前全球最大的氫燃料電池發(fā)動機(jī)制造基地。2021年搭載340馬力 CVT 智能拖拉機(jī)亮相國家“十三五”科技創(chuàng)新成就展，展示了濰柴動力在智能拖拉機(jī)技術(shù)方面的創(chuàng)新成果。2022年濰柴動力先后發(fā)布全球首款本體熱效率51%、52%的柴油機(jī)，再次刷新全球紀(jì)錄。

濰柴動力依托全球協(xié)同研發(fā)平臺，以技術(shù)協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新為主線，不斷加大研發(fā)投入，實現(xiàn)了一系列卡脖子關(guān)鍵核心技術(shù)的突破，企業(yè)的技術(shù)及研發(fā)能力顯著增強(qiáng)。

（四）品牌與市場效應(yīng)分析

企業(yè)的品牌價值與營業(yè)收入之間有明顯正相關(guān)關(guān)系（朱靜文，2019）[13]，提升品牌價值能顯著增加公司的市場份額和收入（Mahajan，R. Rao 和 Srivastava，1994）[14]。同時，在衡量海外品牌和市場績效時，海外市場份額和銷售收入是重要的指標(biāo)（吳曉云等，2015）[15]。因此本部分主要通過分析主營業(yè)務(wù)收入的漲幅和海外收入占比的增速來評估品牌價值和市場效應(yīng)的提升程度。

從圖6可以看出，濰柴動力在三個階段的主營業(yè)務(wù)收入均大幅增長，2021年的主營業(yè)務(wù)收入較2009年增長了1，693.73億元，增幅高達(dá)495.61%。同時海外收入占比也在穩(wěn)步提升，從2009年的9.49%增長至2021年的42.08%，也就是海外收入從2009年的32.42億元增長至2021年的856.54億元。濰柴動力通過跨國并購，成功整合了海外生產(chǎn)資源、核心技術(shù)、高端品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源，不僅提高了產(chǎn)品的競爭力，而且有力拓展了國際高端市場。因此，濰柴動力的品牌價值和市場效應(yīng)得到顯著提升。

濰柴動力三個階段的跨國并購，從短期效應(yīng)看市場績效顯著提升，從長期效應(yīng)看，主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)定增長，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化；研發(fā)投入及研發(fā)人員數(shù)量大幅提高，技術(shù)和創(chuàng)新能力持續(xù)提升；品牌價值和市場效應(yīng)顯著增強(qiáng)，抗風(fēng)險能力和綜合競爭力持續(xù)增強(qiáng)。綜合來說，濰柴動力跨國并購下的轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)顯著。

四、研究結(jié)論及啟示

（一）研究結(jié)論

通過跨國并購來獲取核心技術(shù)、管理經(jīng)驗、銷售渠道等優(yōu)質(zhì)資源，已成為國內(nèi)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。本文以濰柴動力三個階段跨國并購為研究事件，基于并購背景、并購過程、并購動因，從短期與長期績效分析并購后的轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)，得出以下結(jié)論：

第一，三個階段的跨國并購事件對濰柴動力短期財富效應(yīng)產(chǎn)生了較為積極的影響，市場看好公司未來的發(fā)展，整體給出了較為樂觀的評價，市場績效表現(xiàn)較為突出。

第二，三個階段的跨國并購?fù)晟屏藶H柴動力的產(chǎn)業(yè)布局，成功構(gòu)筑起了動力總成（發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋、液壓）、整車整機(jī)、智能物流、新能源等產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，公司的主營業(yè)務(wù)收入得到了質(zhì)和量的提升，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化升級，抗風(fēng)險能力和綜合競爭力顯著增強(qiáng)。

第三，濰柴動力通過跨國并購?fù)瓿杉夹g(shù)整合、技術(shù)協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)升級格局，在不斷提高研發(fā)資金投入和研發(fā)人員數(shù)量的情況下，攻克了一系列核心技術(shù)，取得了眾多科研成果，實現(xiàn)核心技術(shù)的突破與引領(lǐng)，研發(fā)能力和自主創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)。

第四，濰柴動力通過跨國并購，整合了海外核心技術(shù)、高端品牌及銷售渠道，打造出“濰柴動力發(fā)動機(jī)”“法士特變速器”“漢德車橋”“陜汽重卡”“林德液壓”等眾多深得客戶信賴的品牌，形成了品牌集群效應(yīng)，拓展了國際高端市場，提升了品牌價值和市場效應(yīng)。

（二）研究啟示

1.匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，精選標(biāo)的公司

在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)政策背景下，高端制造、綠色發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)發(fā)展的主旋律，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是轉(zhuǎn)型升級過程中的首要任務(wù)（劉海云和李敏，2016）[16]。在進(jìn)行跨國并購以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時，確保并購行為與企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向一致至關(guān)重要。在順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的前提下，企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，在全球范圍內(nèi)尋找與自身業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)互補(bǔ)或者市場互補(bǔ)的標(biāo)的公司，可以使企業(yè)更好地融入全球產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，加速技術(shù)和市場的雙重擴(kuò)張。

選擇匹配的標(biāo)的公司需要企業(yè)對國際資源整合趨勢有敏銳的洞察，并深入理解行業(yè)的發(fā)展動態(tài)、競爭格局以及各類資源的戰(zhàn)略價值。當(dāng)合適的并購時機(jī)出現(xiàn)時，企業(yè)能夠迅速反應(yīng)，鎖定最有戰(zhàn)略價值的目標(biāo)公司。

2.健全風(fēng)控及決策機(jī)制，審慎制定方案

跨國并購涉及多國法律、文化、經(jīng)濟(jì)等差異，具有天然的高風(fēng)險特征。因此，建立健全的風(fēng)險管理和決策機(jī)制，審慎制定并購方案至關(guān)重要。

首先，企業(yè)需要完善風(fēng)險管理，通過全方位、多層次的盡職調(diào)查，全面了解目標(biāo)公司在法律、財務(wù)、技術(shù)、管理等方面的真實狀況，降低因信息不對稱等因素帶來的風(fēng)。深入研究國際投資的相關(guān)法規(guī)、政策導(dǎo)向以及潛在風(fēng)險，并充分利用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的知識和經(jīng)驗，確保并購活動的順利推進(jìn)。同時，企業(yè)還需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序和流程，明確各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人、任務(wù)和時間節(jié)點，以確保整個并購活動的高效和順利進(jìn)行。

其次，在制定并購方案和決策過程中，企業(yè)需要進(jìn)行深入的分析和研究。評估目標(biāo)公司的市場定位、產(chǎn)品線、技術(shù)實力等，確保其與企業(yè)的戰(zhàn)略方向相一致。分析目標(biāo)公司的財務(wù)狀況，如收入結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成、盈利能力等，以確定其真實的經(jīng)濟(jì)價值和增長潛力。對目標(biāo)公司的管理團(tuán)隊、企業(yè)文化等進(jìn)行評估，以確保并購后可以順利實現(xiàn)文化融合和管理協(xié)同。

此外，企業(yè)需要特別關(guān)注文化差異問題。文化差異是跨國并購中經(jīng)常被忽視但又極為重要的風(fēng)險因素。企業(yè)需要對目標(biāo)公司所在國的文化背景進(jìn)行深入了解，包括其價值觀、工作方式、溝通習(xí)慣等，避免因文化差異導(dǎo)致沖突和矛盾。在并購策略中制定相應(yīng)的文化融合措施和計劃，確保并購后的企業(yè)文化整合能夠順利進(jìn)行。

3.重視并購整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

跨國并購后的整合工作是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、確保轉(zhuǎn)型升級成功的關(guān)鍵所在。企業(yè)需要充分識別并購雙方的關(guān)鍵資源特征和已有資源匹配程度，加強(qiáng)自身研發(fā)、運(yùn)營體系與并購獲取關(guān)鍵資源的有效銜接與融合。通過高效的整合工作，雙方資源能夠更好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到1+1gt;2的協(xié)同效果，提高企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

在整合工作中，企業(yè)需從多個維度全面推進(jìn)，包括發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源、管理政策以及企業(yè)文化等。特別是文化融合部分，不同的國家文化差異巨大，比如經(jīng)營理念、工作習(xí)慣、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)習(xí)俗等都會有明顯差異。企業(yè)需要在尊重和理解雙方差異的基礎(chǔ)上取長補(bǔ)短，制定包容性的管理政策，增強(qiáng)企業(yè)的合力。通過有效的文化融合，企業(yè)可以更好地適應(yīng)市場需求和全球發(fā)展趨勢，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供有力保障。

4.依托政策支持，營造良好環(huán)境

跨國并購企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級效應(yīng)的充分發(fā)揮離不開政府引導(dǎo)與支持。政府通過制定相關(guān)政策和措施為企業(yè)創(chuàng)造有利的發(fā)展環(huán)境，降低跨國并購的難度和成本，提高企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

首先，政府可以提供更有力的政策支持，如增加對跨國并購企業(yè)的稅收優(yōu)惠和政府補(bǔ)助，以降低企業(yè)跨國并購的成本，提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。此外，政府還應(yīng)制定相關(guān)政策來鼓勵企業(yè)加大對數(shù)字化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用力度，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展。數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用有助于企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，提高效率和質(zhì)量，更好地適應(yīng)市場需求的變化。

其次，政府可以設(shè)立政策性跨國并購引導(dǎo)基金，為企業(yè)提供多元化的融資渠道，以緩解其融資困難的問題。通過引導(dǎo)基金的運(yùn)作，企業(yè)可以獲得更多的資金支持，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供強(qiáng)大的推動力。同時，政府還可以通過綠色環(huán)?；鹨龑?dǎo)企業(yè)加強(qiáng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用和管理，推動產(chǎn)業(yè)的綠色轉(zhuǎn)型及發(fā)展。

此外，政府還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理工作，完善審批監(jiān)督制度。在跨國并購過程中，企業(yè)必須遵守相關(guān)法律法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定，確保并購活動的合法性和合規(guī)性。政府部門應(yīng)該加大對跨國并購活動的監(jiān)管力度，防止不正當(dāng)競爭情況的發(fā)生，為企業(yè)營造良好的市場環(huán)境。

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Research on the Transformation and Upgrading Effect of Cross-border Mergers and Acquisitions in Manufacturing Industry

——A Case Study of Weichai Power

JIN Zhenzi1， KONG Junjie2

（1.WuhanDonghu University， Wuhan Hubei 430212;2.Wuhan Branch of China Everbright Bank， Wuhan Hubei 430014， China）

Abstract： In recent years， China's manufacturing industry is facing new internal and external development con- straints such as slowing down of market growth rate， impact of production technology and severe environmental pollution， so that the traditional low value-added development mode finds it difficult to promote further develop- ment. Many manufacturing enterprises expect to promote the transformation and upgrading through cross-border mergers and acquisitions to obtain new growth power. However， this method can't find solid theoretical basis cur- rently. Based on the development status quo of automobile manufacturing industry， this paper analyzes the back- ground， process and motivation of Weichai Power's cross-border Mamp;A from the perspective of transformation and upgrading and industry chain extension， and then further discusses the characteristics and effect of cross-border Mamp;A at different stages. The case study shows that Weichai Power has achieved good effect in transformation and upgrading， the congruence of performance and expectations， and the enhanced comprehensive competitiveness. The reasons of the success can be attributed to its defining strategic planning， clear-cut Mamp;A objectives， prudent formu- lation of Mamp;A schemes， and improved Mamp;A integration mechanism. It can be concluded that manufacturing enter- prises， especially automobile manufacturing enterprises， can accelerate their transformation and upgrading by for- mulating their own strategic planning， clarifying the target companies， paying special attention to pre-merger plan- ning and post-merger integration with a view to the current policy support.

Key words： cross-border mergers and acquisitions; transformation and upgrading; manufacturing industry; Wei- chai Power

（責(zé)任編輯竇靜）