關(guān)于集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)的研究

侯月成

［摘 要］自我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）以來，我國逐漸放寬市場準(zhǔn)入，集團(tuán)企業(yè)走向國際競爭市場，開放的市場環(huán)境帶來危機(jī)的同時(shí)也帶來了創(chuàng)新機(jī)會(huì)。管理會(huì)計(jì)作為先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新之舉，能夠根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)提高企業(yè)的決策能力，幫助企業(yè)抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步突破。本文主要闡述了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的重要意義，并對(duì)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)面臨的主要問題進(jìn)行了總結(jié)，并針對(duì)性地提出了對(duì)應(yīng)的優(yōu)化措施，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。

［關(guān)鍵詞］財(cái)務(wù)管理；管理會(huì)計(jì)；集團(tuán)企業(yè)

［中圖分類號(hào)］F23文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

集團(tuán)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中具有導(dǎo)向性作用，具有規(guī)模效應(yīng)及群體優(yōu)勢(shì)的特點(diǎn)，是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)增長的主力軍。管理會(huì)計(jì)作為當(dāng)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革的主要方向，能夠?qū)ζ髽I(yè)供應(yīng)鏈中的數(shù)據(jù)信息價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)力，還可以為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供助力。隨著一些集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，其內(nèi)部管理問題卻逐漸凸顯，管理層的決策具有盲目性，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)概述

1.1 集團(tuán)企業(yè)概述

集團(tuán)企業(yè)是由一個(gè)母公司及多個(gè)子公司聯(lián)合構(gòu)成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)主體。集團(tuán)企業(yè)總部主要具有業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)的職能，子公司具有獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)力，但是關(guān)鍵性經(jīng)營活動(dòng)需要由集團(tuán)總部控制及統(tǒng)一規(guī)劃。完備的管理會(huì)計(jì)體系可以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督與控制，同時(shí)，還包括對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)、全過程控制項(xiàng)目執(zhí)行等綜合管理職能，財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是由最高領(lǐng)導(dǎo)層決定，由下屬子公司執(zhí)行。

1.2 管理會(huì)計(jì)概述

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，但是它不同于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的核算職能，主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、控制、分析、評(píng)價(jià)，為企業(yè)管理者提供相關(guān)信息，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)［1］。其應(yīng)用領(lǐng)域較廣，主要包括預(yù)算管理、資金觀管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等，且管理會(huì)計(jì)報(bào)告不受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束，只服務(wù)于企業(yè)管理層。

2 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)的重要意義

一方面，在市場競爭激烈環(huán)境下，管理會(huì)計(jì)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然出路。隨著國家對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求越來越嚴(yán)格，企業(yè)對(duì)決策信息質(zhì)量的要求也需提高。管理會(huì)計(jì)可以通過對(duì)大量信息進(jìn)行收集與分析，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面構(gòu)建內(nèi)控體系，在提供全面的數(shù)據(jù)信息的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)組織流程及職能構(gòu)架，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)或長期戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為管理會(huì)計(jì)的實(shí)施提供了必要條件。完備的管理會(huì)計(jì)體系可以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督與控制，還包括對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)、全過程控制項(xiàng)目執(zhí)行等綜合管理職能。

3 集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)建設(shè)存在的不足

3.1 財(cái)務(wù)管理模式缺乏創(chuàng)新

管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，大部分集團(tuán)企業(yè)的管理模式仍以獲取經(jīng)濟(jì)利益為經(jīng)營目標(biāo)，注重企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)利益，忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)競爭能力的培養(yǎng)，缺乏創(chuàng)新意識(shí)。這種管理模式雖然能夠提高激勵(lì)能力，但不利于推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新。

3.2 資金管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

部分集團(tuán)企業(yè)的資金管理規(guī)劃不合理，導(dǎo)致個(gè)別子公司具有閑散資金而其他子公司資金短缺。一些子公司籌資所需要的財(cái)務(wù)費(fèi)用較高，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)投資機(jī)遇流失，影響公司盈利。另外，偶爾出現(xiàn)集團(tuán)母公司為了搭救某子公司，多次無償為其投入資金的情況，給自身經(jīng)營帶來經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

3.3 管理會(huì)計(jì)崗位設(shè)置不合理

管理會(huì)計(jì)作為全面性的管理工具，其重點(diǎn)是管理，需要從各個(gè)部門收集有效信息，實(shí)施統(tǒng)籌規(guī)劃，而集團(tuán)企業(yè)成立時(shí)間較長，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織構(gòu)架仍以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能為主，不利于企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作展開。此外，部分企業(yè)缺乏管理會(huì)計(jì)專業(yè)人才［2］。首先，集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)工作不僅涉及供應(yīng)鏈上游與下游的財(cái)務(wù)信息核算，還包括各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表整合，財(cái)務(wù)人員的工作量較大，難以抽出時(shí)間學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)及應(yīng)用技巧，難以了解管理會(huì)計(jì)的前沿理論，難以找到自己在管理會(huì)計(jì)中的不足；其次，集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員普遍工作年限較長，長期從事會(huì)計(jì)核算工作，容易導(dǎo)致工作思路固化，對(duì)于新型的管理會(huì)計(jì)工作接受度不高；最后，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)及其子公司的經(jīng)營情況缺乏了解，只了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)含義，難以從企業(yè)的宏觀角度出發(fā)分析企業(yè)經(jīng)營全貌。

3.4 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性較低

管理會(huì)計(jì)是向內(nèi)的，是為企業(yè)決策服務(wù)的服務(wù)型工具，不局限于財(cái)務(wù)信息的形式，對(duì)信息的有效性及范圍的要求較高［3］。早期的財(cái)務(wù)信息依靠手工核算，信息準(zhǔn)確性難以保障，數(shù)據(jù)信息來源單一，不具備分析職能。此外，管理會(huì)計(jì)的價(jià)值發(fā)揮依賴各子公司之間及部門之間的信息傳遞效率，但是集團(tuán)企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)都是從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，沒有考慮到集團(tuán)企業(yè)的需求，總部集團(tuán)無法從子公司的系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)，需要子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一整理后傳送至集團(tuán)總部，大大降低了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。

4 集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的優(yōu)化思路

4.1 革新財(cái)務(wù)管理模式，深化管理會(huì)計(jì)意識(shí)

任何一種管理模式都不是長久通用的，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況及外部市場變化作出相應(yīng)改變，但是一些集團(tuán)企業(yè)雖然從單一化經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣l(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，但財(cái)務(wù)管理模式卻沒有隨之改進(jìn)。因此，集團(tuán)企業(yè)需要深化全體人員的管理會(huì)計(jì)意識(shí)，革新財(cái)務(wù)管理模式，建立以客戶為中心的管理會(huì)計(jì)體系，拓展內(nèi)外職能。

此外，完善集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理會(huì)計(jì)體系，提高企業(yè)的資源分配效率［4］。一方面，調(diào)整預(yù)算編制周期，根據(jù)項(xiàng)目周期及不同費(fèi)用支出設(shè)置季度、月度預(yù)算計(jì)劃，管理會(huì)計(jì)為其提供更為精細(xì)、及時(shí)的信息，通過細(xì)化目標(biāo)，促使集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。另一方面，及時(shí)、動(dòng)態(tài)地對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行及子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，使得公司管理層可以掌握項(xiàng)目盈利情況，必要時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)急措施。

4.2 強(qiáng)化資金管理，建立集團(tuán)統(tǒng)一資金池

集團(tuán)企業(yè)的資金流向是管理會(huì)計(jì)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，資金作為管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵，企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部資金管理。企業(yè)資源的有限性使得企業(yè)必須合理安排資金，將資金分配至經(jīng)濟(jì)效益較高的項(xiàng)目中。由于集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及較廣，因此可以借助各子公司的多樣化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資金使用效率的提高。具體可以由集團(tuán)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)資金收支，辦理與銀行的對(duì)接業(yè)務(wù)，制訂年度資金使用計(jì)劃，對(duì)于階段性閑置資金，則根據(jù)不同期限及子公司的需求合理分配，提高總體的資金使用效率。

假如：某集團(tuán)下屬兩個(gè)子公司，即A公司和B公司，A公司實(shí)現(xiàn)資金盈余200萬元，B公司經(jīng)營資金短缺100萬元，假定存款利率年化利率為2%，貸款利率年化利率為5%。

假定集團(tuán)未執(zhí)行資金統(tǒng)一管理且不存在任何投資行為，即A公司只有銀行利息收入，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用收支情況如下所示：

A公司年存款收益為：200萬元×2%＝4萬元

B公司年貸款利息為：-100萬元×5%＝-5萬元

結(jié)論：從集團(tuán)角度來看，A公司和B公司相抵后，需要共同承擔(dān)1萬元利息費(fèi)用。

若集團(tuán)要統(tǒng)一調(diào)配資金，則由A公司無償為B公司提供資金服務(wù)，將A公司盈余資金200萬元，統(tǒng)一調(diào)配至B公司使用100萬元，來彌補(bǔ)B公司的資金短缺。

實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃后，假定存款利息不變（仍為2%），則集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的收支情況如下：

A公司資金盈余：200萬元-100萬元=100萬元；

A公司存款收入：100萬元×2%=2萬元；

B公司無資金短缺，貸款利息為0元。

結(jié)論：從集團(tuán)角度來看，A公司和B公司資金統(tǒng)一調(diào)配后共有2萬元利息收益，無貸款利息支出，即使B公司使用A公司的200萬元計(jì)息，總體計(jì)算后的成本也比單獨(dú)與銀行合作成本低。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到資金統(tǒng)一管理所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，建立資金池對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。

4.3 優(yōu)化管理會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，組建高素質(zhì)人才隊(duì)伍

4.3.1 優(yōu)化管理會(huì)計(jì)組織構(gòu)架

集團(tuán)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)不僅涉及集團(tuán)內(nèi)部的管理，還涉及子公司管理，體現(xiàn)出多元化的特征［5］。一方面，企業(yè)需要通過完整的管理會(huì)計(jì)組織負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)籌執(zhí)行。首先，在集團(tuán)總部增設(shè)管理會(huì)計(jì)部門，負(fù)責(zé)預(yù)算、資金管理等管理職能工作以及合并財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算報(bào)表等其他各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表，形成管理會(huì)計(jì)報(bào)告，同時(shí)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。此外，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的有效利用，設(shè)置專門的資金內(nèi)控部門。另外，設(shè)置控制事業(yè)部，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及各子公司會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理工作，同時(shí)為人力資源部門提供考核數(shù)據(jù)信息，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)公平、公正的績效考核。具體組織框架可參考圖1。

4.3.2 提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)

管理會(huì)計(jì)建設(shè)主要是由人員推動(dòng)的，培養(yǎng)符合管理跨層級(jí)要求的高素質(zhì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，是當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)的首要任務(wù)。首先，集團(tuán)企業(yè)每日需要核算的往來賬目較多，財(cái)務(wù)人員的工作量較大。集團(tuán)企業(yè)可以引入智能機(jī)器人負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，將財(cái)務(wù)人員從煩瑣的核算工作中解放出來，學(xué)習(xí)更為專業(yè)的管理會(huì)計(jì)知識(shí)。其次，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。為了提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)敏感度，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中找到業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期開展財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)子公司與集團(tuán)企業(yè)總部會(huì)計(jì)人員的溝通與交流，幫助集團(tuán)總部會(huì)計(jì)人員了解集團(tuán)的業(yè)務(wù)情況及經(jīng)營全貌。最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)高級(jí)管理會(huì)計(jì)人員以及具有大型集團(tuán)管理會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士，負(fù)責(zé)企業(yè)管理會(huì)計(jì)總領(lǐng)工作。利用國家會(huì)計(jì)學(xué)院的資源為內(nèi)部財(cái)務(wù)人員制定針對(duì)性的培訓(xùn)方案，促使其職能轉(zhuǎn)化，提升管理會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)。

4.4 健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，提升監(jiān)督控制的有效性

管理會(huì)計(jì)要為企業(yè)決策提供有效信息，就必須避免財(cái)務(wù)信息傳遞失真，錯(cuò)誤的信息往往會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)決策者，影響其作出判斷，給企業(yè)的經(jīng)營帶來不利影響，借助信息系統(tǒng)不僅可以增強(qiáng)信息傳遞的及時(shí)性與準(zhǔn)確性［6］，還可以監(jiān)督子公司資金流出與流入，確保資金使用符合集團(tuán)企業(yè)的要求。因此，集團(tuán)企業(yè)需要加大對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的資源投入，構(gòu)建以集團(tuán)為中心的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。根據(jù)管理會(huì)計(jì)信息的必要條件設(shè)置財(cái)務(wù)信息收集與分析系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)及績效管理系統(tǒng)，在構(gòu)建信息系統(tǒng)的過程中不斷積攢經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展數(shù)據(jù)庫，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，增加或縮減功能模塊。同時(shí)，搭建數(shù)據(jù)信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次性采集，確保數(shù)據(jù)的靈活性，滿足多處不同的管理決策需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)子公司經(jīng)營情況的實(shí)時(shí)監(jiān)督。

以M集團(tuán)為例，其作為乳制品龍頭企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，于2013年開始實(shí)施財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一升級(jí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，由原有的以財(cái)務(wù)為主的信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為以管理會(huì)計(jì)為主的綜合性財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，設(shè)立了統(tǒng)一的管理會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，2015年開始全面推廣，2016年實(shí)現(xiàn)全面信息共享，統(tǒng)一業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一整合和管理，并建立了智能分析系統(tǒng)，對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行進(jìn)一步加工，更好地為集團(tuán)經(jīng)營決策提供決策支持。表1為M集團(tuán)實(shí)施管理會(huì)計(jì)信息化以來的運(yùn)營指標(biāo)。

從表1可以明顯看出該集團(tuán)在2015年應(yīng)用管理會(huì)計(jì)信息共享系統(tǒng)以來，集團(tuán)的資產(chǎn)流動(dòng)性及資金利用率明顯提高，運(yùn)營狀況得到極大改善。

5 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)企業(yè)人員的管理會(huì)計(jì)意識(shí)，革新內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)施預(yù)算管理；發(fā)揮自身規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立資金池，實(shí)施資金統(tǒng)一管理，加快資金流動(dòng)，降低子公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用；優(yōu)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，以人為本，推動(dòng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)建設(shè)進(jìn)程；借助互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，促進(jìn)信息共享，增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的精準(zhǔn)性。通過以上措施，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施管理會(huì)計(jì)工作保駕護(hù)航，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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