我國(guó)壽險(xiǎn)公司非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工激勵(lì)機(jī)制影響因素研究

董月超/ 河北金融學(xué)院

劉陽(yáng)雪霏/ 中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

一、引言

壽險(xiǎn)行業(yè)是知識(shí)密集型行業(yè)，目前普遍存在保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人才供不應(yīng)求、流失率高、流失后再招聘的置換成本高、薪酬水平偏低、激勵(lì)機(jī)制不健全等突出問(wèn)題（王彥，2018；董月超，2022）。壽險(xiǎn)公司若沒(méi)有構(gòu)建市場(chǎng)化的選人、用人和績(jī)效優(yōu)先激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)出現(xiàn)非合作博弈的現(xiàn)象，容易造成公司激勵(lì)機(jī)制不相容、運(yùn)行效率低下。

無(wú)論是學(xué)界還是壽險(xiǎn)公司內(nèi)部，均對(duì)營(yíng)銷(xiāo)崗位員工的激勵(lì)機(jī)制因素研究較多，而對(duì)非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工的激勵(lì)機(jī)制因素研究較少，這影響了壽險(xiǎn)公司的健康發(fā)展。壽險(xiǎn)公司通過(guò)了解非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工激勵(lì)機(jī)制影響因素的相關(guān)性，建立健全非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工的激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)和組建一支具備創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性的高素質(zhì)、復(fù)合型人才隊(duì)伍已成為迫在眉睫的任務(wù)。

1964年，弗魯姆提出的期望理論總結(jié)了激勵(lì)力、期望值以及效價(jià)之間的關(guān)系，即員工釋放積極性的多少取決于目標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值以及員工對(duì)目標(biāo)把握程度的乘積。當(dāng)員工的預(yù)期小于現(xiàn)實(shí)獲得時(shí)，在正強(qiáng)化的情況下，能夠激發(fā)員工的積極性，而在負(fù)強(qiáng)化的情況下，則會(huì)較大幅度地打擊員工的積極性；當(dāng)員工的預(yù)期大于現(xiàn)實(shí)獲得時(shí)，在正強(qiáng)化的情況下，會(huì)打擊員工的積極性，在負(fù)強(qiáng)化的情況下，會(huì)提高員工的積極性；當(dāng)員工的預(yù)期等于現(xiàn)實(shí)獲得時(shí)，有助于提高員工的積極性。李治國(guó)在2016 年設(shè)計(jì)出一套包括企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人三個(gè)維度在內(nèi)的，分別強(qiáng)調(diào)以人為本、共同愿景以及員工參與且行動(dòng)與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的“三維激勵(lì)模式”激勵(lì)體系。該體系提出了員工激勵(lì)的三個(gè)原則：一是物質(zhì)與精神相融合；二是整體與個(gè)人相融合；三是長(zhǎng)期與短期相融合。這套激勵(lì)體系既滿(mǎn)足了心理保健因素，又達(dá)到了激勵(lì)因素效果。

二、我國(guó)壽險(xiǎn)公司非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題

我國(guó)壽險(xiǎn)公司人力資源管理基本采取集權(quán)式的全方位管理方式，極少數(shù)公司采取其他管理方式，但即使是這部分公司，其激勵(lì)機(jī)制也多是集權(quán)式管理，對(duì)非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工的激勵(lì)方式僅看重績(jī)效考核，忽視了對(duì)業(yè)績(jī)提升的評(píng)判。其薪酬體系和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比較簡(jiǎn)單直接，非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)較少，主要體現(xiàn)為年終評(píng)優(yōu)，其他人文關(guān)懷也表現(xiàn)為物質(zhì)形式，在滿(mǎn)足員工物質(zhì)和精神雙重需求、有效激勵(lì)員工、發(fā)掘員工潛能方面仍有欠缺，具體梳理如下：一是績(jī)效考評(píng)的操作不夠公開(kāi)透明，考核措施過(guò)于單一，考核標(biāo)準(zhǔn)比較片面?？?jī)效考核中僅對(duì)業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核，這對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)有一定的合理性，但是無(wú)法衡量員工除業(yè)務(wù)達(dá)成之外作出的貢獻(xiàn)，對(duì)中后臺(tái)部門(mén)來(lái)說(shuō)缺乏客觀合理性。二是員工缺乏企業(yè)歸屬感。企業(yè)文化的穩(wěn)定性差，員工無(wú)法獲得歸屬感和文化認(rèn)同感。三是薪酬激勵(lì)主要側(cè)重于員工服從性，薪酬基本上為一個(gè)固定值，未起到正面激勵(lì)的作用。四是在精神獎(jiǎng)勵(lì)方面主要為年底的“優(yōu)秀員工”評(píng)選。依照員工完成業(yè)績(jī)情況和領(lǐng)導(dǎo)打分情況按一定比重計(jì)算形成該員工在本年度的最終評(píng)分，并對(duì)得分高的員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，這種做法不僅不盡公平，而且其實(shí)際的激勵(lì)作用也比較小。

三、壽險(xiǎn)公司激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的影響因素分析

（一）樣本情況

結(jié)合學(xué)者研究成果和壽險(xiǎn)公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，筆者以薪酬、領(lǐng)導(dǎo)方式、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、企業(yè)文化、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境七項(xiàng)因素設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，針對(duì)31家壽險(xiǎn)公司的非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工發(fā)出問(wèn)卷3537份，收回3296份，經(jīng)過(guò)篩查，發(fā)現(xiàn)7份試卷回答不完整，視為無(wú)效問(wèn)卷，問(wèn)卷有效率為93%。受調(diào)查者的基本情況見(jiàn)表1。

表1 受調(diào)查者基本情況

從表1 可以看出，近96%的員工反映存在超時(shí)工作的情況，要做好員工激勵(lì)工作，需要先分析員工不滿(mǎn)意的原因。

（二）激勵(lì)機(jī)制因素?cái)?shù)據(jù)量表分析

筆者將有效問(wèn)卷數(shù)據(jù)輸入SPSS19.0 軟件中，對(duì)其進(jìn)行量化分析。

1.信度和效度分析

利用Cronbach α信度系數(shù)法對(duì)問(wèn)卷作信度分析，公式如下：

其中，k是量表中的題目總數(shù)，是第i題得分方差是量表中全部題目總分的方差。得出α系數(shù)為0.701，說(shuō)明可信度良好。

采用KMO 檢驗(yàn)和Bartlett 球形檢驗(yàn)對(duì)題目作檢驗(yàn)，進(jìn)行效度分析，得到KMO 為0.686，顯著性小于0.05，即p 值小于0.05，通過(guò)了顯著性水平為0.05的Bartlett球形檢驗(yàn)，可以開(kāi)展后續(xù)的因子分析工作。

2.因子分析

讓調(diào)查問(wèn)卷的題目都成為一個(gè)因子，利用主成分分析法對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行公因子方差分析，問(wèn)卷中公因子方差有兩個(gè)題目的提取值分別為0.464和0.440，將其刪除（提取值小于0.5的是無(wú)效題目），再進(jìn)行第二次信度和效度等分析，操作步驟同前文，得到最新公因子方差表（見(jiàn)表2）。

表2 公因子方差表

通過(guò)對(duì)主成分的方差貢獻(xiàn)率進(jìn)行計(jì)算分析發(fā)現(xiàn)，21個(gè)因子可以將原始變量中的信息百分百地表達(dá)出來(lái)，其中前7 個(gè)因子可以將原始變量中的信息表達(dá)出74.31%，說(shuō)明這7個(gè)因子對(duì)變量解釋能力極強(qiáng)，可以提取前7個(gè)因子作為主要公因子來(lái)分析原始變量。用碎石圖印證提取前7個(gè)因子作為主要公因子的合理性，見(jiàn)圖1。

圖1 碎石圖

利用最大方差法得到旋轉(zhuǎn)成分矩陣，對(duì)各變量根據(jù)負(fù)荷量的大小進(jìn)行排列，并且忽略0.5 以下的系數(shù)，本文從旋轉(zhuǎn)后的矩陣表中共提取7個(gè)主要公因子。

第1 個(gè)公因子即表2 中第1—第4 問(wèn)，因子載荷分別為0.920、0.911、0.907、0.679，將其命名為薪酬因子。第2個(gè)公因子即表2中第12—第14 問(wèn)，因子載荷分別為0.916、0.875、0.859、-0.654，將其命名為領(lǐng)導(dǎo)方式因子。第3個(gè)公因子即表2中第8—第11問(wèn)，因子載荷分別為0.860、0.833、0.625、0.557，將其命名為職業(yè)規(guī)劃因子。第4個(gè)公因子即表2中第5—第7 問(wèn)，因子載荷分別為0.852、0.800、0.757，將其命名為培訓(xùn)因子。第5個(gè)公因子即表2 中第17—第18 問(wèn)，因子載荷分別為0.843、0.793，將其命名為企業(yè)文化因子。第6 個(gè)公因子即表2 中第19—第20 問(wèn)，因子載荷分別為0.868、-0.823，將其命名為工作強(qiáng)度因子。第7 個(gè)公因子即表2 中第21 問(wèn)，因子載荷為0.973，將其命名為工作環(huán)境因子。

3.描述性均值分析

在調(diào)查問(wèn)卷中，對(duì)題目有五個(gè)描述性分值，其中5 代表對(duì)題目非常同意，4 代表比較同意，3代表一般或不知道，2代表不太同意，1代表非常不同意。調(diào)查結(jié)果如下。

SPSS19.0軟件計(jì)算出的因子均值結(jié)果如下：第1 個(gè)公因子的四個(gè)變量的均值全部小于3；第2 個(gè)公因子中，前三個(gè)變量的均值全部小于3，第四個(gè)變量均值大于3；第3個(gè)公因子中，第二個(gè)變量大于3，其他小于3；第4 個(gè)公因子的三個(gè)變量均小于3；第5個(gè)公因子的三個(gè)變量也小于3，但是大于第3個(gè)公因子的變量值；第6個(gè)公因子中，第一個(gè)變量小于3、第二個(gè)變量大于3，即表示不太配合調(diào)度工作，且自身工作壓力較大；第7個(gè)公因子小于3，即表示對(duì)工作環(huán)境不太滿(mǎn)意。根據(jù)相關(guān)性分析可知，薪酬、領(lǐng)導(dǎo)方式、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、企業(yè)文化與受激勵(lì)程度有較強(qiáng)的正相關(guān)性，與前五個(gè)公因子比較而言，工作強(qiáng)度和工作環(huán)境與員工受激勵(lì)程度的相關(guān)性較弱。

4.結(jié)果分析

一是薪酬因素對(duì)非營(yíng)銷(xiāo)崗位人員激勵(lì)影響較大。員工對(duì)薪酬普遍不太滿(mǎn)意，認(rèn)為薪酬激勵(lì)的效果較差，主要體現(xiàn)為內(nèi)部薪酬不公平、外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性低、薪酬和工作量不匹配。

二是領(lǐng)導(dǎo)方式因素對(duì)員工激勵(lì)影響較大。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式激勵(lì)滿(mǎn)意度較低，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不夠重視員工工作和訴求，并且經(jīng)常布置非本職工作，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)管理理念落后；領(lǐng)導(dǎo)管理思路錯(cuò)誤，部門(mén)間缺乏有效溝通，會(huì)根據(jù)自己的想法而不是崗位職責(zé)分配工作，導(dǎo)致員工經(jīng)常承受超出本崗位業(yè)務(wù)范圍的工作；領(lǐng)導(dǎo)欠缺專(zhuān)業(yè)管理素質(zhì)。

三是國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司普遍沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃指引。員工普遍對(duì)未來(lái)職業(yè)規(guī)劃比較迷茫，對(duì)自身的發(fā)展前景和晉升機(jī)會(huì)較為悲觀。

四是培訓(xùn)課程和自身實(shí)際學(xué)習(xí)需求不符，培訓(xùn)制度不合理，沒(méi)有因材施教，授課方式單一。

五是企業(yè)文化宣貫和落實(shí)不徹底。員工普遍認(rèn)為企業(yè)文化較難激勵(lì)自身前進(jìn)，對(duì)公司的歸屬感較低，沒(méi)有共同愿景，員工和企業(yè)沒(méi)有形成一致的價(jià)值觀，缺乏內(nèi)部向心力和凝聚力，有可能會(huì)導(dǎo)致員工因自身利益而忽視企業(yè)利益，更不能起到激勵(lì)作用。

六是工作強(qiáng)度和工作環(huán)境與員工正向激勵(lì)相關(guān)性較弱，員工普遍對(duì)工作強(qiáng)度和工作環(huán)境不太滿(mǎn)意。

四、壽險(xiǎn)公司非營(yíng)銷(xiāo)崗位員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)對(duì)策

根據(jù)上文對(duì)各因素的分析和相關(guān)性的強(qiáng)弱，筆者提出如下對(duì)策建議。

（一）薪酬激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是提高薪酬的內(nèi)部公平性，將實(shí)際工作量與獎(jiǎng)金掛鉤，工作量多者獎(jiǎng)金多，工作量少者獎(jiǎng)金少，既能夠保障員工隨著工齡增長(zhǎng)可以得到薪酬提升，又能夠?qū)崿F(xiàn)“多勞多得”；二是提高薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性。根據(jù)行業(yè)平均水平和企業(yè)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整平均薪酬水平，保證薪酬具有合理的外部競(jìng)爭(zhēng)性；三是將薪酬與職稱(chēng)、學(xué)歷等多方面掛鉤，根據(jù)職稱(chēng)、學(xué)歷等級(jí)給予相應(yīng)的技術(shù)崗位工資與津貼；四是在薪酬構(gòu)成中設(shè)置一定的彈性指標(biāo)，用來(lái)刺激員工的工作積極性。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部管理能力的培訓(xùn)。培養(yǎng)和指導(dǎo)干部形成正確的管理思路，以便其能更清晰地按照員工崗位職責(zé)分配相關(guān)工作，給員工“減負(fù)”；二是用工作質(zhì)量考核員工，在幫助領(lǐng)導(dǎo)和管理者轉(zhuǎn)變管理理念的同時(shí)，增加對(duì)工作完成質(zhì)量的考核，并強(qiáng)化工作質(zhì)量管理意識(shí)。

（三）職業(yè)規(guī)劃激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和布局，設(shè)置并公開(kāi)各崗位晉升對(duì)接的職位；二是幫助員工做好自身職業(yè)規(guī)劃，在職業(yè)規(guī)劃中，可以包含晉升、工作輪換、深造學(xué)習(xí)等多種途徑，使員工有多元化發(fā)展的選擇和空間。

（四）培訓(xùn)激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是了解員工真實(shí)的培訓(xùn)需求；二是因材施教，對(duì)不同崗位和知識(shí)技能掌握程度不一樣的員工開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)；三是采取多樣化培訓(xùn)方式；四是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部以及外部之間的交流和學(xué)習(xí)，內(nèi)部互相交換、交流優(yōu)秀案例，聘請(qǐng)外部企業(yè)的優(yōu)秀員工來(lái)交流成功經(jīng)驗(yàn)和做法。

（五）企業(yè)文化激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是建立和宣貫共同愿景；二是注重員工精神文化，建立企業(yè)與員工相關(guān)的精神文化紐帶，關(guān)注員工精神方面需求的滿(mǎn)足感，通過(guò)塑造和傳播企業(yè)與員工契合的精神文化，使員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，從而達(dá)到激勵(lì)員工積極性和創(chuàng)造性的目的；三是確立“以人為本”的企業(yè)文化，塑造關(guān)懷員工、員工主動(dòng)發(fā)揮主人翁意識(shí)并能夠享受成果的企業(yè)文化體系。

（六）工作強(qiáng)度和工作環(huán)境激勵(lì)改進(jìn)對(duì)策

一是在增加任務(wù)考核力度、讓員工認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)任務(wù)重要性的同時(shí)，尊重勞動(dòng)法律法規(guī)，重視個(gè)體感受和員工健康，做到員工工作滿(mǎn)負(fù)荷而不是超負(fù)荷；二是采取措施，增強(qiáng)部門(mén)間以及上下級(jí)間和員工之間的溝通與互信；三是做好員工心理輔導(dǎo)工作，特別是在實(shí)施新激勵(lì)機(jī)制之初，使員工能夠理解和接受新政策；四是改善員工工作的硬件環(huán)境，在力所能及的情況下，最大限度為員工提供良好的硬件工作環(huán)境。

需要提醒的是，在激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)過(guò)程中，壽險(xiǎn)公司要注重對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、分析與反饋，特別是員工的工作完成情況、學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況、考核情況、情緒變化等多項(xiàng)數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析和評(píng)估新政策對(duì)員工行為產(chǎn)生的影響，以便在過(guò)程中不斷糾偏和調(diào)整相關(guān)措施，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。