H企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)研究

譚越心

摘要：企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系是通過(guò)信息化平臺(tái)，以資金管理和信息管理為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)資金等金融資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的現(xiàn)代管理體系。文章通過(guò)分析司庫(kù)體系建設(shè)的背景，研究了目前我國(guó)企業(yè)司庫(kù)管理的經(jīng)驗(yàn)與問(wèn)題，并提出了 H 集團(tuán)公司的司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)的思路和路徑。

關(guān)鍵詞：司庫(kù)管理；體系建設(shè)；資金管理

司庫(kù)記載可追溯至隋唐時(shí)期，原來(lái)指執(zhí)掌兵器賬簿的機(jī)構(gòu)，后來(lái)指存放和支付匯集資金的地方，如金庫(kù)和國(guó)庫(kù)。自20 世紀(jì)90年代以來(lái)，司庫(kù)的概念逐步在企業(yè)管理中運(yùn)用，一些跨國(guó)企業(yè)為了更好發(fā)揮金融資源的優(yōu)勢(shì)，逐步建立了企業(yè)司庫(kù)體系。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)逐漸引入司庫(kù)概念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，司庫(kù)主要指為企業(yè)集團(tuán)、金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資金、金融資源等方面管理職能的機(jī)構(gòu)。司庫(kù)體系是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)、管理特色、組織架構(gòu)等因素，依托內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)，利用現(xiàn)代化信息科技手段，建立適合企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)發(fā)展的現(xiàn)代管理體系。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，以及企業(yè)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展的訴求，企業(yè)金融資源必將在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，也必然使司庫(kù)體系得到更好的發(fā)展。

一、司庫(kù)體系建設(shè)的背景

2022 年以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)》《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》《中央企業(yè)司庫(kù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（試行）》等多份文件，對(duì)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)提出了具體要求，對(duì)司庫(kù)體系的職能定位、管理目標(biāo)和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了多層次、多方位的描述，是構(gòu)建世界一流財(cái)務(wù)管理體系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。明確指出要通過(guò)不斷完善和改進(jìn)司庫(kù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)金融資源實(shí)現(xiàn)資源整合和統(tǒng)籌調(diào)度。

2023年3月，海南省國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)印發(fā)《財(cái)務(wù)管理能力建設(shè)指標(biāo)評(píng)價(jià)方案（2023-2025年）》的通知，要求省屬國(guó)企加強(qiáng)資金集中管理工作，要求各企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)行制度基礎(chǔ)上制定司庫(kù)管理制度；以信息化建設(shè)為支撐，搭建能實(shí)現(xiàn)包括但不限于資金結(jié)算、運(yùn)營(yíng)資本管理、投融資和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、預(yù)測(cè)和分析決策、風(fēng)險(xiǎn)管理等功能的司庫(kù)體系。

本文通過(guò)分析司庫(kù)體系建設(shè)的前提背景，研究我國(guó)企業(yè)司庫(kù)管理的經(jīng)驗(yàn)與普遍存在的問(wèn)題，提出H集團(tuán)公司的司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)的方向和路徑，進(jìn)一步推動(dòng)H 集團(tuán)公司提升財(cái)務(wù)管理能力。

二、我國(guó)司庫(kù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)照《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)》《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》等文件對(duì)企業(yè)司庫(kù)管理體系的工作要求，以及總結(jié)各類型企業(yè)的實(shí)踐做法，目前我國(guó)企業(yè)司庫(kù)管理普通可能存在以下問(wèn)題。

（一）企業(yè)對(duì)司庫(kù)的了解不深及重視程度不夠

現(xiàn)階段，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委等部門的要求下，很多企業(yè)已逐步加強(qiáng)對(duì)資金管理的重視程度，資金管理水平和風(fēng)控管理能力也逐步提高，但是大部分的企業(yè)對(duì)于司庫(kù)的概念了解不夠深，大部分企業(yè)仍側(cè)重在資金的日常管理工作，沒(méi)有形成系統(tǒng)性的司庫(kù)管理概念。其次，司庫(kù)系統(tǒng)的信息化投入成本較高，短時(shí)間內(nèi)不能產(chǎn)生良好的效果，企業(yè)也缺乏動(dòng)力去推進(jìn)司庫(kù)建設(shè)。司庫(kù)建設(shè)涉及的面比較廣，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行一些較大的調(diào)整，因此組織內(nèi)部的阻力較大，也是司庫(kù)發(fā)展的主要障礙。

（二）司庫(kù)管理的藍(lán)圖規(guī)劃不夠清晰

部分已建立司庫(kù)管理體系的企業(yè)，存在藍(lán)圖規(guī)劃不夠清晰、司庫(kù)體系的頂層設(shè)計(jì)不夠合理的問(wèn)題。在國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)相關(guān)文件之后，央企逐漸開(kāi)始重視司庫(kù)建設(shè)，開(kāi)始探索、搭建司庫(kù)管理體系。初期的司庫(kù)體系由于藍(lán)圖規(guī)劃不夠清晰，存在兩方面的問(wèn)題，一是沒(méi)有配套完善的內(nèi)部控制體系，在風(fēng)險(xiǎn)管理上存在一些問(wèn)題。二是司庫(kù)管理體系建設(shè)不健全，初期的司庫(kù)管理體系可能只包含了一些日常的資金管理，缺乏構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)化的司庫(kù)體系。

（三）集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

集團(tuán)資金集中管理方面由于大型企業(yè)的下屬企業(yè)很多，特別是控股子公司，小股東的利益難以平衡，資金很難做到全部實(shí)現(xiàn)集中管理。集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量多，尤其是不同性質(zhì)的賬戶，比如保證金戶、財(cái)政專戶、募集資金專戶等，因?yàn)楸O(jiān)管要求等原因，也很難實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)一規(guī)范的管理；再有外購(gòu)的上市公司的管理要求與集團(tuán)公司也可能存在較大的差異，也需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間磨合，數(shù)據(jù)對(duì)接也存在較大的問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)繁多，管理不規(guī)范，數(shù)據(jù)分析難以支撐管理要求等。

三、H 集團(tuán)公司的司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)的思路和路徑

通過(guò)分析我國(guó)大型企業(yè)司庫(kù)發(fā)展普遍面臨的現(xiàn)狀和問(wèn)題，結(jié)合H集團(tuán)公司子公司眾多以及業(yè)務(wù)板塊多等特點(diǎn)，本文從藍(lán)圖規(guī)劃、構(gòu)建司庫(kù)核心應(yīng)用體系、信息化建設(shè)、人員培養(yǎng)和風(fēng)險(xiǎn)防范五方面著手。探討H集團(tuán)公司司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)的思路和路徑。

（一）藍(lán)圖規(guī)劃

司庫(kù)管理體系的藍(lán)圖規(guī)劃，是指司庫(kù)管理的頂層設(shè)計(jì)，是司庫(kù)建設(shè)的全面長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。包括三方面內(nèi)容：組織架構(gòu)、制度體系建設(shè)以及標(biāo)準(zhǔn)化流程。

1. 組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，為高效推進(jìn)司庫(kù)體系建設(shè)，需要采用集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌指導(dǎo)、資金管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享平臺(tái)統(tǒng)一實(shí)施、各層級(jí)公司具體執(zhí)行的組織模式。首先，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌規(guī)劃，制定符合企業(yè)發(fā)展的管理制度和組織架構(gòu)，并對(duì)子公司落實(shí)司庫(kù)體系建設(shè)的監(jiān)督考核。資金管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享平臺(tái)兩個(gè)平臺(tái)同時(shí)運(yùn)行，資金管理平臺(tái)包括資金預(yù)算、資金集中、統(tǒng)借統(tǒng)貸、授信管理、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及資金監(jiān)控等內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)包括資金支付、費(fèi)用審核和會(huì)計(jì)核算的功能，兩個(gè)平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)不同的職能，相互獨(dú)立，同時(shí)通過(guò)數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。平臺(tái)建好后，要基于不同的平臺(tái)功能，重塑業(yè)務(wù)流程和管理流程，防控財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌指導(dǎo)下，子公司負(fù)責(zé)具體的操作執(zhí)行。由集團(tuán)企業(yè)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)對(duì)不同體量的子公司進(jìn)行分級(jí)分類授權(quán)，明確各自的職責(zé)權(quán)限。

2. 制度體系

建立完善健全的司庫(kù)管理制度體系。集團(tuán)企業(yè)的司庫(kù)管理制度體系包含三個(gè)不同層級(jí)，即綱領(lǐng)性管理制度、運(yùn)營(yíng)管理辦法、操作流程細(xì)則。通過(guò)分級(jí)分類建立不同層級(jí)的制度，統(tǒng)一規(guī)范管理。

（1）制定綱領(lǐng)性管理制度。按照全面系統(tǒng)、管控到位、職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等的原則制定《集團(tuán)司庫(kù)管理制度》，明確司庫(kù)管理體系定義，并對(duì)司庫(kù)體系的管理范疇、運(yùn)行模式、實(shí)施步驟、信息化建設(shè)等工作做出原則性規(guī)定。

（2）制定司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理辦法。司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理辦法主要是為了落實(shí)執(zhí)行《集團(tuán)司庫(kù)管理制度》管理要求，包括《融資管理辦法》《貨幣資金及銀行賬戶管理辦法》《債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《擔(dān)保管理辦法》等。通過(guò)制度明確管理職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，為司庫(kù)運(yùn)行管理提供制度保障。

（3）制定司庫(kù)管理業(yè)務(wù)操作流程細(xì)則，在司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)上需要制定業(yè)務(wù)操作流程細(xì)則。比如在資金集中管理方面制定《資金集中管理細(xì)則》，在資金預(yù)算方面制定《資金預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，在票據(jù)管理方面制定《票據(jù)及電子債權(quán)憑證業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見(jiàn)》等，以落實(shí)相關(guān)司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理辦法。

3. 標(biāo)準(zhǔn)化流程

設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化流程。制度體系建立后，根據(jù)司庫(kù)體系內(nèi)容，進(jìn)行流程再造，在司庫(kù)體系不同的模塊中，根據(jù)司庫(kù)體系的制度要求，重新梳理流程節(jié)點(diǎn)、審批人員、工作規(guī)范等內(nèi)容，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程。制度建設(shè)與流程再造，兩者要相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。流程設(shè)計(jì)完成后，采取小范圍先行試點(diǎn)或者內(nèi)部測(cè)試的方式，檢測(cè)系統(tǒng)漏洞，評(píng)估其有效性和可操作性。在經(jīng)過(guò)全面檢測(cè)及試點(diǎn)運(yùn)行后，在集團(tuán)全面展開(kāi)運(yùn)行。

（二）構(gòu)建司庫(kù)管理體系

制定完藍(lán)圖規(guī)劃內(nèi)容后，需要構(gòu)建完善的司庫(kù)管理體系。主要包括銀行賬戶管理、資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、資金集中管理、集團(tuán)授信管理、統(tǒng)借統(tǒng)貸、外部融資管理以及數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容。

1. 銀行賬戶管理

將集團(tuán)企業(yè)所有的開(kāi)戶、銷戶、賬戶信息變更業(yè)務(wù)流程納入資金管理系統(tǒng)，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的銀行賬戶管控力度。通過(guò)銀企直聯(lián)通道，及時(shí)全面掌握集團(tuán)資金情況；對(duì)于非直聯(lián)賬戶，通過(guò)定期導(dǎo)入銀行余額及明細(xì)的方式，提高掌握這部分資金信息的及時(shí)性。在資金支付方面，將各單位的付款全部納入資金系統(tǒng)，及時(shí)統(tǒng)計(jì)各集團(tuán)及成員單位的資金動(dòng)向，統(tǒng)一結(jié)算方式及平臺(tái)，通過(guò)銀企直聯(lián)功能，使得財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)打通鏈接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸。通過(guò)銀企直聯(lián)，財(cái)務(wù)人員可以在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)時(shí)進(jìn)行資金支付，無(wú)須登錄網(wǎng)銀系統(tǒng)，提高支付的工作效率。

2. 資金預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算要按照早收晚付原則做好資金安排，維護(hù)資金安全，防控資金風(fēng)險(xiǎn)。資金預(yù)算主要有三個(gè)層次，包括年度預(yù)算，三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)算，周資金預(yù)算。通過(guò)系統(tǒng)化的資金預(yù)算管理，加強(qiáng)各集團(tuán)對(duì)下屬單位的付款安排，提高集團(tuán)對(duì)子公司資金計(jì)劃執(zhí)行情況的統(tǒng)籌，為集團(tuán)資金安排及后期付款計(jì)劃提供參考。

通過(guò)周資金預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行，及時(shí)掌握各公司的資金收支計(jì)劃，提高資金安排的前瞻性，提前做到資金預(yù)警，規(guī)避頭寸風(fēng)險(xiǎn)，避免公司陷入現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資金預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行執(zhí)行考評(píng)，加強(qiáng)各職能對(duì)資金流的管理水平，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門在資金上的協(xié)同。同時(shí)各公司牢固樹(shù)立早收晚付的經(jīng)營(yíng)理念，能在一定程度上緩解公司的資金壓力。再有每周通過(guò)組織資金會(huì)議討論，針對(duì)不合理的資金支出事項(xiàng)或存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的管理建議，提高資金安全性和使用效率。

3. 資金結(jié)算管理

子公司通過(guò)資金管理系統(tǒng)的銀行賬戶進(jìn)行支付，減少現(xiàn)金支付事項(xiàng)，如需現(xiàn)金結(jié)算，應(yīng)當(dāng)天補(bǔ)錄非直聯(lián)銀行賬戶交易明細(xì)到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)結(jié)算功能。所有的支付流程必須有相關(guān)預(yù)算額度及完整的審批單據(jù)，不允許超預(yù)算、超進(jìn)度付款情況。付款管理方面，通過(guò)將各單位的付款全部納入資金系統(tǒng)，及時(shí)統(tǒng)計(jì)各集團(tuán)及成員單位的資金動(dòng)向，統(tǒng)一結(jié)算方式及平臺(tái)，方便資金人員統(tǒng)計(jì)分析，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考。收款管理方面，通過(guò)銀企直聯(lián)接口、RPA 機(jī)器人及時(shí)掌握各成員單位的收款情況，為集團(tuán)業(yè)務(wù)決策提供分析依據(jù)。

4. 資金集中管理

集團(tuán)總部對(duì)全資子公司資金要做到“應(yīng)歸盡歸”，各控股子公司要積極與其他股東溝通，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)資金歸集，同時(shí)要提高閑置資金使用效率和效益。資金集中管理主要遵循三個(gè)原則。一是整體性原則。從集團(tuán)整體利益出發(fā)，統(tǒng)一調(diào)配各子公司的余缺資金，最大限度地發(fā)揮公司資金的整體效用。二是統(tǒng)一管理原則。為實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌調(diào)度使用及規(guī)范管理，集團(tuán)內(nèi)部資金由集團(tuán)財(cái)務(wù)部集中統(tǒng)一調(diào)配。三是有償使用原則。集團(tuán)總部與下屬子公司按有償使用原則對(duì)所歸集資金進(jìn)行計(jì)息并結(jié)算利息。歸集資金的利息按照集團(tuán)總部基本賬戶的協(xié)定存款利率實(shí)際支付，集團(tuán)財(cái)務(wù)部靈活購(gòu)買各類保本的金融產(chǎn)品提高資金收益率。

資金歸集分為自動(dòng)歸集和手動(dòng)歸集兩種方式。自動(dòng)歸集方式下，資金池采用聯(lián)動(dòng)模式，按系統(tǒng)設(shè)定要求自動(dòng)完成資金在子公司與集團(tuán)總部之間的上劃下?lián)?。手?dòng)歸集方式下，由集團(tuán)總部下發(fā)劃撥通知或調(diào)令，子公司收到通知后發(fā)起資金上劃申請(qǐng)，經(jīng)審批后將資金手動(dòng)劃轉(zhuǎn)至集團(tuán)賬戶。子公司需用款時(shí)提交下?lián)苌暾?qǐng)，集團(tuán)總部收到申請(qǐng)后發(fā)起審批，經(jīng)審批后手動(dòng)撥付。

5. 授信全過(guò)程管理

將所有公司的授信、擔(dān)保、融資管理納入資金系統(tǒng)，方便集團(tuán)及時(shí)掌握各公司的融資授信情況，以便集團(tuán)及時(shí)安排外部融資。同時(shí)為集團(tuán)合理安排周轉(zhuǎn)資金、統(tǒng)計(jì)資金成本、進(jìn)行融資分析等。

授信額度實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理，包括“簽署協(xié)議—切分額度—使用額度—額度到期”全閉環(huán)動(dòng)態(tài)管理。通過(guò)授信協(xié)議登記功能，全面掌握銀行授信額度整體簽約情況；通過(guò)授信額度切分功能，為集團(tuán)由高度集權(quán)模式變更到向下分級(jí)授權(quán)模式提供了重要支撐。將授信業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)進(jìn)行全流程管理，聯(lián)動(dòng)進(jìn)行授信額度占用及釋放，實(shí)現(xiàn)了授信額度動(dòng)態(tài)管理。

6. 融資管理

融資管理實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)籌，子公司具體執(zhí)行的模式，按融資規(guī)劃和年度計(jì)劃實(shí)行總額控制。融資分為內(nèi)部融資和外部融資。外部融資包括：從金融機(jī)構(gòu)取得的借款、發(fā)行中長(zhǎng)期債券、融資租賃、商業(yè)匯票等方式。內(nèi)部融資包括集團(tuán)與子公司之間的借貸或者子公司之間的借貸。融資可以采取多種形式、手段，包括發(fā)行債券、銀行間產(chǎn)品、權(quán)益性融資、基金、融資租賃、供應(yīng)鏈金融工具等來(lái)滿足集團(tuán)投資并購(gòu)資金需求及日常的經(jīng)營(yíng)需求。

7. 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

搭建有息負(fù)債、擔(dān)保等內(nèi)容的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模塊，對(duì)有息負(fù)債進(jìn)行全流程管控，并運(yùn)用信息化技術(shù)對(duì)有息負(fù)債數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析，為管理層決策提供參考。充分發(fā)揮集團(tuán)資金池作用，通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)貸模式，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)劑，避免存貸雙高。

債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模塊要構(gòu)建從融資計(jì)劃到授信簽約，到融資提款，還款，以及每月、每季度還本付息的全流程管理。根據(jù)貸款合同，在資金管理系統(tǒng)設(shè)置有息負(fù)債利率調(diào)整方案，及時(shí)進(jìn)行利率調(diào)整，并自動(dòng)計(jì)算每季度、每月的還本付息金額，提高利息計(jì)算準(zhǔn)確率，同時(shí)在系統(tǒng)中做好還本付息預(yù)警提醒，規(guī)避違約風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)行從事前評(píng)價(jià)、事中監(jiān)控、事后檢測(cè)的全過(guò)程把控，按照全年總額管理授信和擔(dān)保額度，分次審批擔(dān)保額度的方式，由財(cái)務(wù)部、投運(yùn)部、審計(jì)部和風(fēng)控部等部門共同審核管理。統(tǒng)一授信、集中管理、多層審批、共同決策的原則管理信貸和擔(dān)保業(yè)務(wù)，規(guī)范擔(dān)保流程，規(guī)避違規(guī)擔(dān)保，全過(guò)程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

8. 供應(yīng)鏈金融管理

在資金管理平臺(tái)中建立供應(yīng)鏈金融管理模塊，對(duì)票據(jù)及電子債權(quán)憑證實(shí)現(xiàn)信息化管理，包括票據(jù)開(kāi)具、收取、承兌、背書、貼現(xiàn)、退回等全過(guò)程的線上管理。通過(guò)信息化手段，搭建票據(jù)池，進(jìn)行票據(jù)授信、票據(jù)貼現(xiàn)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)，發(fā)揮票據(jù)池整體效用，靈活調(diào)配票據(jù)資源，簡(jiǎn)化非必要貼現(xiàn)流程，降低票據(jù)貼現(xiàn)成本以及防控票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)將各公司的應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付票據(jù)納入集團(tuán)票據(jù)管理，規(guī)范各集團(tuán)的票據(jù)業(yè)務(wù)，同時(shí)方便各公司統(tǒng)計(jì)票據(jù)信息，方便集團(tuán)及時(shí)掌握各單位的票據(jù)信息。最后資金管理平臺(tái)要與票據(jù)交易所、銀行、供應(yīng)鏈金融平臺(tái)等系統(tǒng)連接端口，實(shí)現(xiàn)票據(jù)數(shù)據(jù)的采集、監(jiān)控和兌付預(yù)警等功能。

（三）信息系統(tǒng)管理

1. 做好信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)

借鑒國(guó)內(nèi)外司庫(kù)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)合理設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、配置信息系統(tǒng)。整合已有資源，對(duì)外連接業(yè)務(wù)管理部門和金融機(jī)構(gòu)，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全、高效順暢，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程信息監(jiān)控和全級(jí)次穿透式監(jiān)管。

2. 做好信息系統(tǒng)建設(shè)

做好軟件、硬件選型和供應(yīng)商選聘工作，確保信息技術(shù)先進(jìn)、功能強(qiáng)大、運(yùn)行穩(wěn)定、安全可靠。做好司庫(kù)系統(tǒng)的運(yùn)行和維護(hù)以及應(yīng)用管理工作，增強(qiáng)系統(tǒng)的兼容性、適應(yīng)性和擴(kuò)展性。

3. 做好信息系統(tǒng)安全

在系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行維護(hù)的過(guò)程中做好信息系統(tǒng)的保密工作，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的安全管理，對(duì)數(shù)據(jù)的采集、加工、使用和傳輸?shù)刃袨椴扇〖用鼙Ｗo(hù)措施，持續(xù)提升信息安全水平。涉及國(guó)家秘密和敏感信息的企業(yè)，按照有關(guān)規(guī)定選擇司庫(kù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施和運(yùn)維的單位。嚴(yán)格遵守《保密法》規(guī)定，通過(guò)有關(guān)管理部門的安全保密測(cè)評(píng)。

4. 做好信息數(shù)據(jù)管理

建立司庫(kù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理機(jī)制，加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理，充分體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)價(jià)值。統(tǒng)一集團(tuán)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)單位、資產(chǎn)、賬戶、供應(yīng)商、客戶、會(huì)計(jì)科目等統(tǒng)一編碼，并與監(jiān)管數(shù)據(jù)要求相銜接。建立大數(shù)據(jù)中心，對(duì)資金關(guān)鍵數(shù)據(jù)做好存儲(chǔ)備份管理，做好數(shù)據(jù)分析，為管理層決策提供安全可靠的有效數(shù)據(jù)。

（四）加強(qiáng)司庫(kù)人員培養(yǎng)

司庫(kù)的建設(shè)離不開(kāi)專業(yè)人員的支持。為了更好地發(fā)揮司庫(kù)系統(tǒng)的作用，必須建立多層次的人才培養(yǎng)體系。首先，司庫(kù)的建設(shè)初期，需要聘請(qǐng)外部司庫(kù)管理專家來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)的藍(lán)圖規(guī)劃，包括流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理、組織人力設(shè)計(jì)以及信息化規(guī)劃等內(nèi)容。藍(lán)圖規(guī)劃內(nèi)容定好之后，需要建立一支穩(wěn)定的司庫(kù)管理團(tuán)隊(duì)，包括管理人員、業(yè)務(wù)骨干及操作人員，人才隊(duì)伍既可以從外部直接引進(jìn)一批對(duì)司庫(kù)工作熟悉的人才，也可以從公司內(nèi)部抽調(diào)培養(yǎng)。其次，人才隊(duì)伍搭建后，需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行集中的專業(yè)化培訓(xùn)，包括制度、流程、系統(tǒng)等各類培訓(xùn)，同時(shí)要在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛宣傳以及培訓(xùn)，讓司庫(kù)系統(tǒng)在全集團(tuán)內(nèi)得到良好的推廣。最后，要制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，從制度層面提高員工的參與性以及積極性。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和提升反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作共贏，持續(xù)保持企業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管控

利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等分析技術(shù)，建設(shè)資金監(jiān)控平臺(tái)，構(gòu)建多維風(fēng)險(xiǎn)量化模型，對(duì)融資性貿(mào)易、投資、擔(dān)保、授信和金融衍生品等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)控、全景分析，將風(fēng)險(xiǎn)管理從事后向事中事前推進(jìn)，把司庫(kù)平臺(tái)打造成集團(tuán)資金管理的操作平臺(tái)、管理平臺(tái)和監(jiān)控平臺(tái)。通過(guò)嚴(yán)格資金預(yù)算，避免支付危機(jī)，規(guī)避資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)合理設(shè)置崗位、流程、權(quán)限，全過(guò)程的監(jiān)控，避免操作風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)制定落實(shí)匯率風(fēng)險(xiǎn)管理制度，指導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)，避免匯率風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立客戶信用評(píng)價(jià)制度，加強(qiáng)賒銷客戶準(zhǔn)入管理以及應(yīng)收賬款管理，減少信用風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)落實(shí)司庫(kù)管理各項(xiàng)制度，增強(qiáng)業(yè)務(wù)整體風(fēng)險(xiǎn)防范和管控能力。

四、司庫(kù)管理體系預(yù)期取得的效果

通過(guò)建立司庫(kù)管理體系，預(yù)期可實(shí)現(xiàn)以下幾種效果。一是集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶可視化。通過(guò)資金管理系統(tǒng)即可查詢下屬各個(gè)公司的銀行賬戶余額情況和使用狀況，實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)銀行賬戶的異常狀況。二是實(shí)現(xiàn)最大程度的資金歸集。通過(guò)手動(dòng)歸集和自動(dòng)歸集兩種方式，盤活集團(tuán)閑置資金，集團(tuán)資金規(guī)模效應(yīng)，提高資金的收益率。三是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算和資金執(zhí)行管控，提高資金精細(xì)化管理水平，防控現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。四是實(shí)現(xiàn)授信、融資、擔(dān)保的全過(guò)程管理，充分發(fā)揮集團(tuán)資金池作用，通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)貸模式，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)劑，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。五是搭建票據(jù)池，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈金融工具的效用，最大程度降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

五、結(jié)語(yǔ)

司庫(kù)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要公司從上到下各層級(jí)的支持，需要分階段分步驟推進(jìn)，不可操之過(guò)急。在建立初期，集團(tuán)公司要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，做好藍(lán)圖規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，搭建司庫(kù)體系的組織架構(gòu)，建立健全管理司庫(kù)管理制度體系，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程。在運(yùn)行過(guò)程中，注重發(fā)揮資金管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享平臺(tái)雙平臺(tái)作用，以及處理好集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系，既做好集團(tuán)總部統(tǒng)籌管理，同時(shí)做好子公司的分級(jí)分類授權(quán)，明確各自的職責(zé)與責(zé)任。未來(lái)，在人工智能等信息技術(shù)的支撐下，司庫(kù)管理將呈現(xiàn)出智能化、數(shù)字化融合的趨勢(shì)。企業(yè)要加強(qiáng)信息化的建設(shè)與業(yè)財(cái)融合，進(jìn)一步在業(yè)務(wù)層面拓寬司庫(kù)的建設(shè)方向，引導(dǎo)司庫(kù)建設(shè)更好地服務(wù)業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、智能化的數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)有效指導(dǎo)，為集團(tuán)公司的高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉躍珍.集團(tuán)大司庫(kù)管理體系與信息化建設(shè)——基于中國(guó)石油財(cái)務(wù)管控的實(shí)踐探索[J].管理會(huì)計(jì)研究，2022（02）：28-36.

[2]劉糧，王剛，鄧欣晨，等.集團(tuán)型企業(yè)數(shù)字化、智能化司庫(kù)管理探析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2019（13）：60-63.

[3]朱乃剛.中建財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)管理優(yōu)勢(shì)分析及未來(lái)發(fā)展建議[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2020（07）：40-43.

[4]李健.關(guān)于中建財(cái)務(wù)一體化及財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的思考[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2020（08）：10-12.

[5]張慶龍，張延彪.企業(yè)司庫(kù)管理體系建立的內(nèi)外部驅(qū)動(dòng)因素——基于組織身份變革和資源基礎(chǔ)理論視角[J].財(cái)會(huì)月刊，2022（03）：26-31.

[6]張慶龍，方漢林.企業(yè)司庫(kù)管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素分析[J].財(cái)會(huì)月刊，2022（07）：26-33.

[7]袁磊，郭亞雯.智慧司庫(kù)解決方案——多業(yè)態(tài)集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)管理研究，2019（01）：19-33.

[8]王竹泉，孫文君，宋曉繽.司庫(kù)系統(tǒng)的創(chuàng)新理念與基本框架[J].財(cái)會(huì)通訊，2022（06）：3-7+28.

[9]傅方興.基于業(yè)財(cái)融合理念的司庫(kù)管理研究[J].企業(yè)改革與管理，2020（07）：16-17.

[10]秦榮生.建設(shè)中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)司庫(kù)體系[J].會(huì)計(jì)之友，2016（16）：20-22.

[11]王穎.價(jià)值創(chuàng)造理念下司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司建設(shè)研究[J].管理觀察，2015（36）：170-171+176.

（作者單位：海南省發(fā)展控股有限公司）