關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算績效管理的思考

周正龍

［摘 要］文章圍繞預(yù)算績效管理進(jìn)行研究，首先分析國有企業(yè)預(yù)算績效管理期間遇到的一些常見問題，在此基礎(chǔ)上，針對預(yù)算績效管理的改進(jìn)，闡述具體的策略和可行措施，包括科學(xué)設(shè)計目標(biāo)、完善指標(biāo)、建立全過程體系、優(yōu)化評價機(jī)制，旨在幫助國有企業(yè)加快預(yù)算績效管理體系轉(zhuǎn)型升級步伐，消除管理薄弱環(huán)節(jié)，提高預(yù)算績效管理效果，順利實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

［關(guān)鍵詞］國有企業(yè)；預(yù)算績效管理；管理體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.06.018

［中圖分類號］F276.1；F275［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2024）06-0057-03

0? ? ?引 言

現(xiàn)階段，預(yù)算績效管理已成為國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的重要一環(huán)，通過績效評價報告來反映預(yù)算執(zhí)行過程、預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)程度，幫助管理人員找出問題并予以解決，對于提高預(yù)算管理水平、加大預(yù)算執(zhí)行力度有重要的意義。在新形勢下，應(yīng)加強(qiáng)國有企業(yè)的預(yù)算績效管理，為國有資產(chǎn)的安全提供切實的保障，提高國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)國有企業(yè)的風(fēng)險防范意識和能力。

1? ? ?國有企業(yè)預(yù)算績效管理期間存在的問題

1.1? ?預(yù)算績效目標(biāo)不合理

在國企全面預(yù)算管理期間，預(yù)算績效目標(biāo)是根據(jù)部門職能與企業(yè)發(fā)展需要、結(jié)合預(yù)算方案來設(shè)立的管理目標(biāo)，對于把控預(yù)算執(zhí)行方向、引導(dǎo)資金預(yù)算管理活動的實施過程有重要作用，也是有序開展預(yù)算績效管理活動的前提。目前來看，部分國有企業(yè)所設(shè)立的預(yù)算績效目標(biāo)缺乏針對性與適應(yīng)性，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的約束、指導(dǎo)作用。第一，缺乏針對性。所設(shè)立的預(yù)算績效目標(biāo)較為籠統(tǒng)，并未根據(jù)國有企業(yè)的業(yè)務(wù)開展情況、營業(yè)收入、利潤總額預(yù)期水準(zhǔn)等實際情況來針對性設(shè)立目標(biāo)，預(yù)算績效目標(biāo)在執(zhí)行期間充滿不確定性，最終導(dǎo)致所開展的預(yù)算績效管理活動既無法順利實現(xiàn)預(yù)算方案，也無法幫助國有企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。第二，缺乏適應(yīng)性。預(yù)算績效目標(biāo)來源于國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，由于外部市場環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營形勢充滿不確定性，為實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，國企不定期調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、變更發(fā)展方向，卻沒有同步調(diào)整預(yù)算績效目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算績效目標(biāo)和總體戰(zhàn)略目標(biāo)相互沖突，不具備實際參考與利用價值。

1.2? ?績效指標(biāo)落后

績效指標(biāo)健全程度直接關(guān)系到總體預(yù)算績效管理效果，其重要性不言而喻。然而，從實際管理情況來看，當(dāng)前一些國有企業(yè)所設(shè)立的績效指標(biāo)存在種類單一、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性的問題，最終導(dǎo)致績效報告無法深入披露國企在預(yù)算管理層面存在的全部問題，很難進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平。第一，績效指標(biāo)種類單一。管理人員僅從財務(wù)管理、資金投入等少數(shù)維度對預(yù)算情況進(jìn)行評價打分，沒有涉及產(chǎn)出、效益等其他維度，現(xiàn)有績效指標(biāo)并未完全涵蓋全面預(yù)算管理活動的方方面面。第二，績效指標(biāo)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性?，F(xiàn)有績效考核往往設(shè)置了過多的定性指標(biāo)，導(dǎo)致在較多情況下管理人員不得不根據(jù)自身經(jīng)驗、主觀判斷對預(yù)算執(zhí)行效果、預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)程度進(jìn)行評價打分，使績效報告和實際管理情況存在出入［1］。簡單來講，企業(yè)并未對各項績效指標(biāo)的計算方法、檢測頻率進(jìn)行明確量化規(guī)定。

1.3? ?績效考核時效性差

在傳統(tǒng)預(yù)算績效管理模式下，企業(yè)主要采取定時考核方式，以月度、季度、半年度或是年度為間隔周期，管理人員定期對國企預(yù)算管理情況進(jìn)行績效考核，后續(xù)根據(jù)考核結(jié)果來反映管理情況、發(fā)現(xiàn)的問題。前后兩次預(yù)算績效考核工作的間隔時間較長，很難在第一時間發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問題并采取相應(yīng)的解決措施，隨著時間推移，問題嚴(yán)重程度持續(xù)加劇，最終對國有企業(yè)造成實質(zhì)性的影響和損失。例如，從預(yù)算調(diào)整角度來看，受到外部市場環(huán)境、國企籌資投資情況等因素影響，預(yù)算執(zhí)行期間出現(xiàn)預(yù)料之外的狀況，既定預(yù)算方案缺乏適用性，管理人員無法根據(jù)上一階段績效報告來判斷當(dāng)前是否出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差超限問題，由此引發(fā)預(yù)算調(diào)整不及時、影響職能部門工作開展等連鎖問題。

1.4? ?績效評價機(jī)制不規(guī)范

績效評價是國企預(yù)算績效管理體系的核心，也是真實反映預(yù)算水平和情況的重要手段。從當(dāng)前實施情況來看，在績效評價環(huán)節(jié)主要面臨規(guī)范性不足的問題?，F(xiàn)行預(yù)算績效管理制度中，并未對績效評價主體、流程和方法的標(biāo)準(zhǔn)要求加以明確規(guī)定，而是由管理人員自行制訂績效評價工作方案，績效評價過程與結(jié)果受人為因素影響，充滿不確定性。從績效評價主體角度來看，僅將績效部門作為評價主體，沒有把預(yù)算管理委員會和預(yù)算責(zé)任部門作為評價主體，績效部門雖然可以保證評價結(jié)果具備客觀性、公正性，但對預(yù)算項目的了解程度不夠深入，且管理流程較為煩瑣，要求績效部門把評價報告提交預(yù)算管理委員會，再由預(yù)算部門把問題反饋給職能部門解決。從評價流程角度來看，原有績效評價流程較為煩瑣，且缺少評價結(jié)果反饋應(yīng)用步驟，評價報告中所發(fā)現(xiàn)的全部問題沒有得到徹底解決。從評價方法角度來看，早期主要采取成本效益法，強(qiáng)調(diào)根據(jù)預(yù)算資金的投入、產(chǎn)出情況來評價預(yù)算成效，評價維度單一，評價報告利用價值有限。

2? ? ?國有企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算績效管理的可行措施

2.1? ?科學(xué)設(shè)計管理目標(biāo)

為確保預(yù)算績效管理活動得以有序開展，順利發(fā)揮出應(yīng)有功能效用，管理人員必須結(jié)合國有企業(yè)實際情況和管理需求，科學(xué)設(shè)立預(yù)算績效目標(biāo)，具體從明確目標(biāo)意義、確定目標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、建立目標(biāo)修正機(jī)制三方面著手。第一，明確目標(biāo)意義。深入了解設(shè)立預(yù)算績效目標(biāo)的現(xiàn)實意義，以充分發(fā)揮目標(biāo)作用為設(shè)立依據(jù)，目的在于提高預(yù)算準(zhǔn)確性和實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行自我監(jiān)控。其中，提高預(yù)算準(zhǔn)確性是根據(jù)職能部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量及經(jīng)濟(jì)活動類型來確定各項費(fèi)用支出的限額，在預(yù)算審核期間剔除虛假、不合理的績效項目。預(yù)算執(zhí)行自我監(jiān)控是依托預(yù)算績效目標(biāo)來制訂內(nèi)容詳盡的工作計劃，把績效結(jié)果作為導(dǎo)向，全過程跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，及時反饋異常問題［2］。第二，確定目標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。從經(jīng)濟(jì)性、效率性、效益性、公平性等維度出發(fā)，對所設(shè)立的預(yù)算績效目標(biāo)進(jìn)行可行性論證，同時，重點(diǎn)體現(xiàn)預(yù)算績效目標(biāo)的成本經(jīng)濟(jì)性與產(chǎn)出效益性。第三，建立目標(biāo)修正機(jī)制。為確保預(yù)算績效目標(biāo)和實際管理情況完全相符，要求管理人員持續(xù)收集預(yù)算信息，定期對現(xiàn)有預(yù)算績效目標(biāo)的適用程度進(jìn)行評價打分，必要情況下小幅度調(diào)整或重新設(shè)立目標(biāo)。如果企業(yè)出現(xiàn)調(diào)整戰(zhàn)略重心、營業(yè)收入驟增驟減、相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策變動等突發(fā)狀況，則需要立即開展預(yù)算績效目標(biāo)評價、修正工作。

2.2? ?完善預(yù)算績效指標(biāo)

為保證績效報告可以真實、全面地反映國有企業(yè)預(yù)算管理情況，鎖定管理薄弱環(huán)節(jié)與落實改進(jìn)措施，管理人員需要著手完善現(xiàn)有的預(yù)算績效指標(biāo)體系，具體可采取豐富指標(biāo)種類、明確指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)兩項措施。第一，豐富指標(biāo)種類。指標(biāo)體系由多級績效指標(biāo)組成，包括一級、二級和三級指標(biāo)，共設(shè)立投入、管理、產(chǎn)出、效益4項一級指標(biāo)。其中，投入指標(biāo)由項目立項、資金投入兩項二級指標(biāo)組成，細(xì)化分解為立項規(guī)范性、績效目標(biāo)明確性、資金到位率、資金到位及時率等多項三級指標(biāo)。管理指標(biāo)由財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理兩項二級指標(biāo)組成，細(xì)化分解為管理制度健全程度、資金使用合規(guī)性、項目進(jìn)度可控性等多項三級指標(biāo)。產(chǎn)出指標(biāo)由數(shù)量、質(zhì)量、成本三項二級指標(biāo)組成，細(xì)化分解為實際完成率、完成及時率、運(yùn)營成本、運(yùn)營質(zhì)量等多項三級指標(biāo)。效益指標(biāo)由社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展效益等二級指標(biāo)組成，細(xì)化分解為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、國家經(jīng)濟(jì)效益、資金可持續(xù)性等三級指標(biāo)［3］。第二，明確指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算績效管理制度內(nèi)，對各項績效指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)加以明確規(guī)定，包括計算方法、檢測頻率和檢測部門。例如，對于可行性分析完成率指標(biāo)，把已完成可行性分析項目和開發(fā)項目二者比值作為計算方法，檢測頻率設(shè)定為每季度檢測一次，檢測部門設(shè)定為市場部。對于審核計劃執(zhí)行率指標(biāo)，把實際執(zhí)行率和計劃總數(shù)二者比值作為計算方法，檢測頻率設(shè)定為每季度檢測一次，檢測部門設(shè)定為預(yù)算辦公室。

2.3? ?建立全過程預(yù)算績效管理體系

為徹底解決預(yù)算績效管理時效性不足問題，確保管理人員可以根據(jù)績效報告全過程實時掌握預(yù)算情況，國有企業(yè)需要著手建立全過程預(yù)算績效管理體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)來搭建預(yù)算績效監(jiān)控平臺。預(yù)算績效監(jiān)控過程由信息收集、信息分析、形成報告3個環(huán)節(jié)組成，管理要點(diǎn)如下：第一，信息收集。提前在監(jiān)控平臺設(shè)定規(guī)則，由平臺替代管理人員持續(xù)采集、整理各項預(yù)算數(shù)據(jù)，要求所采集信息滿足廣泛性、有效性、準(zhǔn)確性3個條件。其中，廣泛性是以預(yù)算績效目標(biāo)為核心，全面收集預(yù)算項目的全部信息，包括資金數(shù)量、質(zhì)量、成本、效益等方面信息。有效性是在監(jiān)控平臺內(nèi)搭建信息處理機(jī)制，對所采集原始信息的價值程度進(jìn)行評價打分，篩除缺乏實際價值的重復(fù)信息、無關(guān)信息，以此來提高預(yù)算績效管理效率，減輕平臺運(yùn)行負(fù)擔(dān)。準(zhǔn)確性是對各項信息的來源進(jìn)行檢查，并通過關(guān)聯(lián)分析來論證各項信息是否真實準(zhǔn)確，避免誤導(dǎo)預(yù)算績效管理工作開展。第二，信息分析。此環(huán)節(jié)也被稱為預(yù)算預(yù)警環(huán)節(jié)，在原始信息中提取有效數(shù)據(jù)，對比各項預(yù)算數(shù)據(jù)的實際值和計劃值，如果預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度偏差程度超標(biāo)，或是付款主體、業(yè)務(wù)客戶、收款主體等信息不符合規(guī)定要求，監(jiān)控平臺立即向管理人員發(fā)送報警信號［4］。第三，形成報告。監(jiān)控平臺根據(jù)預(yù)算信息分析結(jié)果，定期出具預(yù)算績效監(jiān)控報告，在報告內(nèi)反映上一階段預(yù)算執(zhí)行情況、目標(biāo)實現(xiàn)程度和披露問題。正常情況下，監(jiān)控報告內(nèi)容由階段性產(chǎn)出成果、累計績效目標(biāo)產(chǎn)出成果、存在問題、改進(jìn)意見組成。

2.4? ?優(yōu)化績效評價機(jī)制

為取得理想的管理效果，推動預(yù)算績效管理向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化方向發(fā)展，國有企業(yè)需要優(yōu)化績效評價機(jī)制，具體可采取豐富評價主體、完善評價流程、創(chuàng)新評價方法3項措施。第一，豐富評價主體。將職能部門、預(yù)算部門和績效部門共同作為績效評價主體。其中，職能部門作為資金預(yù)算使用者，負(fù)責(zé)對所涉及的預(yù)算項目開展績效評價工作，強(qiáng)調(diào)其樹立支出責(zé)任意識，通過自查自糾來發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，迅速采取補(bǔ)救措施。預(yù)算部門扮演績效評價管理者，負(fù)責(zé)對績效評價規(guī)章制度內(nèi)容進(jìn)行完善補(bǔ)充，批復(fù)職能部門申報績效目標(biāo)，指導(dǎo)職能部門開展績效自評，并把績效部門所提交的各項問題反饋給職能部門，督促其限期整改?？冃Р块T扮演重要的評價參與者，不涉及資金分配等活動，僅負(fù)責(zé)在預(yù)算期間定期開展績效評價工作，重點(diǎn)保證評價結(jié)果的公正性［5］。第二，完善評價流程。率先確定績效評價對象，向評價對象下發(fā)通知，收集相關(guān)資料信息，組建績效評價小組和編制工作方案。前期準(zhǔn)備工作完成后，依次審核預(yù)算數(shù)據(jù)、撰寫初步評價報告、征求反饋意見、修改評價報告，最終把績效評價報告反饋給預(yù)算部門和職能部門。同時，在流程內(nèi)增設(shè)跟蹤監(jiān)督、問責(zé)懲處步驟，確?？冃гu價結(jié)果得到充分應(yīng)用。其中，跟蹤監(jiān)督步驟是由績效部門在報告反饋完畢后，就績效評價報告中反饋的問題是否安排整改和整改是否到位進(jìn)行核實。如果整改期間出現(xiàn)突發(fā)狀況，則需要重復(fù)開展績效評價工作，編制全新的問題整改方案，直至各項問題均得到徹底解決。問責(zé)懲處步驟是根據(jù)評價報告對績效考核對象采取激勵措施，考核對象表現(xiàn)優(yōu)異、順利完成預(yù)算考核目標(biāo)時，采取內(nèi)部獎勵、發(fā)放績效獎金等正向激勵措施。而在考核對象存在違規(guī)操作行為、未實現(xiàn)預(yù)算績效目標(biāo)時，或是阻礙問題整改方案實施，則采取內(nèi)部通報批評、降職調(diào)崗等懲處

措施。第三，創(chuàng)新評價方法。結(jié)合實際情況，采取專家意見法、層次分析法、平衡計分卡等全新績效評價方法。以層次分析法為例，其有著系統(tǒng)化、層次化特征，可從職能部門收集信息來構(gòu)建判斷矩陣，計算單層權(quán)重和總權(quán)重，經(jīng)過一致性檢查后，搭配設(shè)置定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，確定各項指標(biāo)的權(quán)重分值。此方法有著較強(qiáng)的實用性與邏輯性，多用于解決復(fù)雜決策問題，突破傳統(tǒng)績效評價方法無法直接準(zhǔn)確計量的局限。

3? ? ?結(jié)束語

為全面改善財務(wù)狀況與內(nèi)部經(jīng)營形勢，在激烈的市場競爭中脫穎而出，國有企業(yè)必須提高對預(yù)算績效管理活動的重視程度，通過科學(xué)設(shè)計、逐步完善績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和修正機(jī)制等辦法，解決績效目標(biāo)不合理和落后等問題，通過建立全過程預(yù)算績效管理體系、優(yōu)化績效評價機(jī)制等措施，解決執(zhí)行中的一些問題，推動預(yù)算績效管理水準(zhǔn)穩(wěn)步提升，使國有企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

主要參考文獻(xiàn)

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