阿米巴模式下的企業(yè)成本管理的路徑探索

摘 要：目前，我國經(jīng)濟運行整體回升向好，市場需求逐步恢復(fù)，對于大多數(shù)企業(yè)來說，無疑是重大的發(fā)展機遇。但在處于良好經(jīng)濟環(huán)境的同時也要充分意識到個體企業(yè)所面臨的激烈競爭局面，對于這些企業(yè)而言，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展并增強競爭力，就必須重視加強成本管理，以此實現(xiàn)經(jīng)營效益。傳統(tǒng)的成本管理模式更偏向于事后管理，成本管理效果并不明顯，且對已經(jīng)造成的成本損失彌補作用小，企業(yè)亟待形成一種新的成本管理模式，阿米巴模式應(yīng)運而生，在成本管理上的效果十分顯著。本文從阿米巴模式基本內(nèi)容出發(fā)，簡述當(dāng)前企業(yè)成本管理工作中存在的問題，并簡單分析阿米巴模式在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用可行性，結(jié)合企業(yè)所需，探索出一條實用性強且對企業(yè)成本管理有實質(zhì)效果的成本管理之路。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營；現(xiàn)代企業(yè)；成本管理

引言

傳統(tǒng)的成本管理模式已然跟不上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，成本降低不僅僅是成本支出的縮減，更應(yīng)該關(guān)注資源利用率、成本效益率等，本文對相關(guān)內(nèi)容進行分析，基于企業(yè)實際成本情況，以最大限度控制成本、提高經(jīng)營效益為目標，探索適用性強的阿米巴成本管理模式，增強企業(yè)員工的責(zé)任感和經(jīng)營意識，形成全員、全程、全面的成本管理體系，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

一、阿米巴模式基本內(nèi)容

阿米巴模式起源于京瓷公司，由稻盛和夫創(chuàng)立，即將企業(yè)分為小的集團，使其與市場直接聯(lián)系，通過各環(huán)節(jié)、各部門獨立運營的方式進行企業(yè)經(jīng)營，以此培養(yǎng)出具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營、管理。以稻盛和夫的京瓷公司為例，在1959年成立以后，起初只是28人的規(guī)模，因此稻盛和夫親力親為，從研發(fā)到銷售逐一環(huán)節(jié)都參與進去，但隨著公司規(guī)模不斷擴大，管理者精力有限，意識到必須將權(quán)力下放，因此稻盛和夫開始了改革，將公司分成了多個能開展業(yè)務(wù)的最小單位，甚至是一個車間、一個員工都可以成為獨立的運營主體，也就是阿米巴小組。這些小組可根據(jù)公司的實際情況選擇性地進行分拆、重新組合，包括其數(shù)量、內(nèi)容以及結(jié)構(gòu)等，所以在面對外界復(fù)雜的市場環(huán)境時，京瓷公司可迅速做出響應(yīng)，確保企業(yè)持續(xù)運作[1]。

二、企業(yè)成本管理現(xiàn)存問題

（一）成本管理意識欠缺，成本管理效果不明顯

就目前企業(yè)現(xiàn)況來看，其成本管理意識并不深入，直接影響了企業(yè)的成本管理結(jié)果。一方面，管理層的認識不足。財務(wù)管理是財務(wù)部門工作的一部分，并且企業(yè)管理層在對企業(yè)發(fā)展進行籌劃時更關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)事項的完成情況，認為成本管理就是一味地壓縮支出，很難以此指導(dǎo)員工開展正確的成本管理工作，成本管理的長期意識不明顯，多以短期效益為主，無法彰顯成本管理的真正價值。另一方面，執(zhí)行層存在操作問題。其一，思想上認知欠缺。由于企業(yè)上層未對該方面投入過多關(guān)注，導(dǎo)致員工不積極開展該方面工作，成本管理效率低下。其二，操作能力有限。高質(zhì)量的成本管理對財務(wù)人員的綜合性要求較高，但目前企業(yè)以單一型人才為主，成本管理質(zhì)量始終無法提升。

（二）成本管理內(nèi)容不全面

除了整體上的成本管理氛圍感不強，企業(yè)的成本管理內(nèi)容模糊也是成本管理效果不明顯的又一問題。由于對成本管理的認知不深，因此在實踐操作中成本管理理念并未體現(xiàn)在全環(huán)節(jié)上，以建筑施工企業(yè)為例，建設(shè)項目是其主要的成本支出，因此成本管理中心也集中在這一內(nèi)容上，如材料費、器械設(shè)備、人工費用等，但是與之相關(guān)的運輸費、水電費、管理費等在成本管理上起到的影響作用卻并未被重視，這些零散的成本支出聚集起來也是一筆較大的費用，但企業(yè)對該方面的成本籌劃并不深入，全過程成本管理理念缺失。

（三）成本管理方法陳舊

選擇科學(xué)的成本管理方法，對企業(yè)的成本管理效果起到事半功倍的作用，但現(xiàn)代企業(yè)在成本管理方法選擇方面還略顯局促，成本管理方法單一，對企業(yè)實際成本情況反映不到位，或多（少）計入直接成本，或多（少）計入間接成本，繼而導(dǎo)致后續(xù)分攤不準確，引起部門不滿，又反作用到企業(yè)后續(xù)的成本管理上，致使成本管理陷入惡性循環(huán)，無法在企業(yè)的經(jīng)營管理、經(jīng)濟效益提升方面起到正面促進作用[2]。

（四）成本管理考核缺失

要想確保企業(yè)成本管理發(fā)揮實質(zhì)作用，除了將責(zé)任落實到人、選擇科學(xué)合理的成本管理方法外，還需要對當(dāng)期成本管理效果進行考核，以此確定個人在成本管理上的具體表現(xiàn)，進而確定相應(yīng)獎懲，以此調(diào)動人員參與成本管理的積極性。但現(xiàn)實卻是成本管理在企業(yè)整體績效考核中的占比較小，且都集中在主要的負責(zé)人身上，并未體現(xiàn)出成本管理的全員參與性，也就打擊了全員參與、配合成本管理工作的信心，成本管理價值無法體現(xiàn)。

三、阿米巴模式在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用可行性

（一）阿米巴模式的運用條件

隨著阿米巴模式的優(yōu)勢被更多企業(yè)和管理者認識，我國嘗試引入阿米巴模式的企業(yè)越來越多，其應(yīng)用成效也十分明顯，但也存在著諸多應(yīng)用失敗的案例。要想成熟運用阿米巴模式，企業(yè)必須達到如下基本條件：

第一，合理定價。合理的定價是企業(yè)實現(xiàn)阿米巴自主經(jīng)營的基本條件，價格必須合理、可行。合理的內(nèi)部定價并非阿米巴成本價格，而是以成本附加值的總額為基礎(chǔ)，例如京瓷公司內(nèi)部價格確定是結(jié)合市場價格和自身生產(chǎn)水平確定的，具有較強的執(zhí)行性。

第二，經(jīng)營程序高度透明。阿米巴模式要求全員參與，全面滲透企業(yè)的日常經(jīng)營工作，每個員工都必須清晰地認識所屬經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)狀況，在此基礎(chǔ)上參與有關(guān)決策，因此企業(yè)必須確保各經(jīng)營環(huán)節(jié)高度透明。

第三，高度的信任。阿米巴模式下，各劃分后的經(jīng)營組織都有自己的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)管理者必須充分信任這些領(lǐng)導(dǎo)人，使其在各環(huán)節(jié)具備一定的決策權(quán)，確保各環(huán)節(jié)高度運作的同時也能相互配合。

第四，真實有效的數(shù)據(jù)。阿米巴模式要求各組織必須提供嚴謹、及時的信息數(shù)據(jù)，便于其他阿米巴組織做出準確的判斷，有條不紊地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，同時也可作為對有關(guān)人員考核的數(shù)據(jù)依據(jù)[3]。

（二）企業(yè)有健全的組織體系利于劃分阿米巴組織

在應(yīng)用阿米巴模式之前，企業(yè)已經(jīng)形成了較為健全的組織體系和管理結(jié)構(gòu)，且內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、管理規(guī)章制度等也基本完善，具有引入阿米巴模式的條件，足夠的人員和明確的崗位分布等也便于對阿米巴模式進行具體劃分。

（三）企業(yè)的經(jīng)營管理狀態(tài)滿足阿米巴模式需求

從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢來看，其管理者與組成人員越來越年輕，思想超前，且能夠緊跟時代步伐，善于學(xué)習(xí)先進且典型的成功案例，對于一些先進的管理理念更易于被接受，其思想環(huán)境便于對阿米巴模式進行落實應(yīng)用。

四、阿米巴模式下企業(yè)成本管理路徑探索

要想實現(xiàn)阿米巴模式與成本管理的深度契合，企業(yè)具體可從如下方面進行優(yōu)化探索。

（一）建立專項改革小組，落實具體責(zé)任

阿米巴模式對于企業(yè)來說，畢竟是新穎的管理理念，企業(yè)必須做好準備工作，確保應(yīng)用阿米巴模式的邏輯理念與基礎(chǔ)責(zé)任能夠落實。

第一，做好企業(yè)相關(guān)理論培訓(xùn)工作。像華為、豐田這類大型企業(yè)，對阿米巴模式的應(yīng)用較為成功，其余企業(yè)可以有選擇地進行參考，積極調(diào)研，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗，同時也可以向阿米巴模式應(yīng)用失敗的企業(yè)學(xué)習(xí)，避免前車之鑒，最終結(jié)合自身的需求和市場環(huán)境等形成實用的阿米巴模式架構(gòu)。除了對外進行學(xué)習(xí)外，企業(yè)還要做好內(nèi)部有關(guān)阿米巴模式的培訓(xùn)工作，一方面要進行阿米巴模式有關(guān)概念的培訓(xùn)，包括基本的阿米巴模式內(nèi)涵、京瓷公司阿米巴成功研讀等，強化員工的思維邏輯，以此指導(dǎo)后續(xù)阿米巴模式的實際推行。另一方面，加大對阿米巴組織的學(xué)習(xí)力度，包括其組織體系、核算模式等，使得各阿米巴小組能夠清晰認識自身的職責(zé)與任務(wù)，優(yōu)化其經(jīng)營管理意識，再根據(jù)企業(yè)當(dāng)前存在的成本管理問題，有條理地將阿米巴模式引入成本管理工作，盡可能保證阿米巴模式能達到理想的應(yīng)用效果。

第二，建立專項改革小組，落實阿米巴模式下的具體職責(zé)任務(wù)。除了概念、理論上的優(yōu)化認知外，為確保阿米巴模式如實推進，企業(yè)必須成立專項改革小組，提高全員對推行阿米巴模式的重視度，該小組的職能主要包括確定具體的改革計劃，并監(jiān)督各環(huán)節(jié)高效實施，若發(fā)現(xiàn)問題必須及時優(yōu)化、解決，確保阿米巴模式落實節(jié)奏良好，避免推行混亂。

（二）細化企業(yè)阿米巴組織，全面覆蓋成本內(nèi)容

在確定了整體的框架后，就要明確具體的阿米巴組織內(nèi)容，包括阿米巴組織的單元數(shù)量、每個單元的構(gòu)成人數(shù)等，根據(jù)自主經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)人獨立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的基本原則，對企業(yè)進行具體的劃分。以建筑施工企業(yè)為例，建筑施工企業(yè)的阿米巴劃分可以工序和產(chǎn)品維度為依據(jù)，但在劃分過程中尤其注意的是，阿米巴組織單元并非越細越好，過細反而會造成低效能，而過于寬松也可能會導(dǎo)致工作不到位。建筑施工企業(yè)的阿米巴組織可劃分為制造型阿米巴（負責(zé)主要的施工內(nèi)容，包括直接人工、制造費用、材料費等）、市場型阿米巴（負責(zé)產(chǎn)品銷售、業(yè)務(wù)拓展等）、售后型阿米巴以及設(shè)計型阿米巴（施工規(guī)劃與可行性研究等）和管理型阿米巴（系列業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督等）等，以此全面覆蓋企業(yè)的成本事項。以制造型阿米巴組織為例，其必須根據(jù)生產(chǎn)計劃確定采購需求，再確定具體的采購數(shù)量，若因為采購阿米巴沒有及時采購而導(dǎo)致后續(xù)制造阿米巴不能如期生產(chǎn)，那么制造阿米巴產(chǎn)生的材料短缺成本需計入采購阿米巴中，同樣若采購阿米巴的數(shù)量大于制造阿米巴的生產(chǎn)需求，額外產(chǎn)生的存儲、浪費成本也要計入采購阿米巴中去[4]。

（三）創(chuàng)新企業(yè)成本管理方法，加強信息化建設(shè)

精細化的成本管理信息系統(tǒng)是阿米巴模式落實的基礎(chǔ)條件，借助強大的信息化功能，能夠清晰彰顯阿米巴總成本，并能夠據(jù)此進行信息管理、決策分析。因此，在阿米巴管理理念驅(qū)使下，企業(yè)必須綜合內(nèi)部管理需求和經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)新企業(yè)的成本管理辦法，改進成本管理信息系統(tǒng)。首先，從線下業(yè)務(wù)財務(wù)角度出發(fā)強調(diào)企業(yè)整體的工作效率與業(yè)財協(xié)同度，保證數(shù)據(jù)及時與準確，便于后續(xù)的數(shù)據(jù)交換與處理。其次，注重打開線上信息系統(tǒng)間的接口，包括成本管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、行政管理系統(tǒng)等，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)格和數(shù)據(jù)置換要求，根據(jù)企業(yè)整體的財務(wù)數(shù)據(jù)情況，科學(xué)調(diào)整阿米巴組織和構(gòu)成人員，確保能將阿米巴模式在成本管理中的作用最大化發(fā)揮。

（四）創(chuàng)新設(shè)計企業(yè)績效評價體系

為進一步調(diào)動各阿米巴組織參與成本管理的積極性，企業(yè)必須創(chuàng)新績效評價體系，為阿米巴模式下的成本管理設(shè)計專屬評價指標，企業(yè)可以此了解阿米巴單元的工作情況，從而更好地輔助其管控成本，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。

首先，設(shè)計阿米巴績效考評表，找準關(guān)鍵績效指標，規(guī)范成本管理流程。企業(yè)需結(jié)合各阿米巴組織的具體職能確定針對性強的考核指標，考慮不同阿米巴組織的工作內(nèi)容不同，其考核指標應(yīng)包括綜合指標與專項指標，綜合指標可從阿米巴利潤增長率、單位時間附加值等出發(fā)，而專項指標則是根據(jù)各阿米巴組織的不同內(nèi)容設(shè)計的獨有指標。例如采購型阿米巴的績效考評，可從成本核算準確率、采購成本降低率以及采購產(chǎn)品問題率等方面設(shè)計專項指標。再如制造型阿米巴的績效考評，可從交貨率、合格率、利用率以及安全事故率等方面設(shè)計專項指標[5]。

其次，根據(jù)績效評價結(jié)果制定阿米巴等級分布表，以此讓各阿米巴組織明確自身所處等級，對于評價等級高的阿米巴組織進行嘉獎，增強其工作信心，以此引導(dǎo)其他阿米巴組織正向發(fā)展，而對于等級低的阿米巴組織，則要進行適當(dāng)?shù)膽土P和調(diào)整，使其充分認識自身的短板，并積極改進。

結(jié)束語

綜上，阿米巴模式在我國企業(yè)成本管理中的應(yīng)用并不普遍，僅有少數(shù)大中型企業(yè)應(yīng)用良好，諸多企業(yè)還處于觀望狀態(tài)。但它作為一項經(jīng)過驗證且被證實管理有效的手段，在未來獲得大面積的推廣是必然趨勢，企業(yè)要想跟上時代步伐，更好地參與競爭，就必須積極了解并引入阿米巴模式。通過本文對有關(guān)內(nèi)容的講解，從阿米巴模式基本理念出發(fā)，提出了成立轉(zhuǎn)型推進小組、科學(xué)劃分阿米巴組織單元、明確具體職責(zé)任務(wù)、加強信息化建設(shè)、創(chuàng)新阿米巴績效考核評價等優(yōu)化措施，但也正因為阿米巴模式在我國的落地時間不長，因此其在未來還有巨大的應(yīng)用前景，這就需要企業(yè)去不斷探索、實踐。

參考文獻：

[1]孫潔儀，馬德家.基于阿米巴模式下的企業(yè)成本管理探討——以燕趙驛行公司為例[J].交通財會，2022（09）：4-9.

[2]黃麗華.關(guān)于制造企業(yè)如何做好阿米巴班組成本管理的探討[J].納稅，2021，15（31）：165-166.

[3]袁蕾.阿米巴模式下的財務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（09）：168-169.

[4]趙利貞.阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理中的運用和難點[J].財會學(xué)習(xí)，2020（09）：58-59.

[5]郝文靜.阿米巴管理模式在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用探討[J].河北企業(yè)，2020（02）：28-29.

作者簡介：孟珈同（1983.08－），女，漢族，吉林四平人，碩士，經(jīng)濟師，研究方向：成本管理。