集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理問題研究

摘 要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，我國企業(yè)所面臨的市場環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)影響到集團(tuán)公司的良好發(fā)展。而集團(tuán)公司要想在行業(yè)中嶄露頭角、勇往直前，需對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改革，提高其管理水平，為內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的有序開展提供有力支撐。當(dāng)前，集團(tuán)公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理模式儼然已無法適用于現(xiàn)代化企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，無法對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的整體競爭能力。因此，集團(tuán)公司需重視分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作，優(yōu)化并完善管理體系，提高資金使用效率，為集團(tuán)公司長久穩(wěn)健性發(fā)展奠定基礎(chǔ)?；诖?，本文首先分析了集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要意義，然后探究了集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存的問題，最后針對(duì)具體問題提出了有效的解決措施，旨在提高集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)；財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)諸多分支機(jī)構(gòu)，要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理工作的研究與探討十分重要。而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要組成部分之一，亦是支撐企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要保障，同時(shí)也能優(yōu)化資源配置，提高財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)良好發(fā)展有著十分重要的作用。目前，很多集團(tuán)公司越來越重視分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理與控制工作，意識(shí)到了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理管控對(duì)總部健康發(fā)展的重要性。

一、集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要意義

其一，有助于預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)穩(wěn)定性發(fā)展。集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，一般是通過控股等形式將若干個(gè)公司組成一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作時(shí)需要同時(shí)兼顧多方的利益。并且，很多企業(yè)的總部與分支結(jié)構(gòu)之間的職能存在兩極分化，如果分支機(jī)構(gòu)不能及時(shí)將自身實(shí)際運(yùn)營情況傳輸?shù)娇偛?，?huì)使得企業(yè)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不甚清晰，也會(huì)影響財(cái)務(wù)管理工作的有序開展。而加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作，旨在幫助企業(yè)規(guī)避不必要的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)公司的健康穩(wěn)定性發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

其二，有助于形成協(xié)調(diào)模式，有效避免利益沖突。集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間往往是各自獨(dú)立的法人實(shí)體，因此在管理過程中總部需尊重分支機(jī)構(gòu)法人的獨(dú)立性，該機(jī)構(gòu)也需保障內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)的開展能夠滿足總部的各項(xiàng)要求，形成合作共贏的局面，為集團(tuán)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，抓好總部與分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理工作能夠使得各項(xiàng)數(shù)據(jù)形成一種共享模式，有助于協(xié)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。同時(shí)，也便于總部對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)的資源進(jìn)行整合，避免資金的閑置與浪費(fèi)，根據(jù)各機(jī)構(gòu)實(shí)際需求將資金進(jìn)行合理調(diào)配，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的資金優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。同時(shí)，還能避免分支機(jī)構(gòu)之間出現(xiàn)資源爭奪問題，有效規(guī)避彼此之間的利益沖突，從而形成和諧共贏的發(fā)展局面。

其三，有助于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)公司發(fā)展的主要目的是獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，為內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序開展提供充足的資金支持。而加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作旨在提高企業(yè)資金利用效率，充分發(fā)揮資金的使用價(jià)值，幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作便于集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行適當(dāng)干預(yù)，確保各項(xiàng)決策的科學(xué)合理性，能夠站在集團(tuán)層面對(duì)各項(xiàng)預(yù)算活動(dòng)、管理活動(dòng)展開安排，確保所有的財(cái)務(wù)資金都能得到充分利用，用最有限的資金發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平的提高。

二、集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)開展財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確，管理效果不佳

很多集團(tuán)公司在對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制工作時(shí)，由于部分企業(yè)并未制定明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，使得企業(yè)在管理過程中過于盲目，不僅不能有效改善分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理模式，還會(huì)擾亂該機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的管理模式，這也是很多集團(tuán)公司開展該項(xiàng)管理工作時(shí)容易出現(xiàn)“弄巧成拙”現(xiàn)象的原因。部分分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理問題是由于總部的管理目標(biāo)不明確，使得分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理者無法真實(shí)有效地理解總部管理目標(biāo)，從而在開展該項(xiàng)管理工作時(shí)會(huì)與總部原定的管理目標(biāo)之間出現(xiàn)較大的出入。此外，部分分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理問題主要是由于總部經(jīng)營管理者未能根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的不同為其制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，使得財(cái)務(wù)管理工作壓力較大，無法有效完成。

（二）財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力不足，執(zhí)行策略上傳下達(dá)過于滯后

集團(tuán)公司不斷發(fā)展，相應(yīng)的也會(huì)建立諸多分支結(jié)構(gòu)，并且各個(gè)分支在地理區(qū)域上也會(huì)存在不同，受當(dāng)?shù)匚幕c地域等因素的影響，總部的財(cái)務(wù)管理制度與執(zhí)行策略在上傳下達(dá)方面存在一定的滯后性，使得分支與總部的財(cái)務(wù)工作相脫離，甚至還有部分分支機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)總部所制定的財(cái)務(wù)制度存在一定的抵觸心理。因此，如果不能對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理具體執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，那么會(huì)使得總部所設(shè)的管理制度流于形式，損害分支機(jī)構(gòu)與總部的共同利益[1]。從主觀角度來講，分支機(jī)構(gòu)相較于集團(tuán)總部，其財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性更大，配置的人員也較少，使得各個(gè)分支機(jī)構(gòu)很難完善自身的財(cái)務(wù)管理工作，從而會(huì)嚴(yán)重影響到財(cái)務(wù)管理工作的執(zhí)行力。

（三）缺乏完善的績效考核，存在片面認(rèn)知

雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績效考核的重要性，并且在日常管理工作中引入了相關(guān)的理論方法，但是仍然還有部分企業(yè)對(duì)該項(xiàng)考核缺乏全面認(rèn)識(shí)，未能意識(shí)到績效考核工作的重要性，從而出現(xiàn)很多走形式、走過場的現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)的考核機(jī)制未能依據(jù)內(nèi)部實(shí)際情況制定，使得該制度在具體實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)適得其反的效果，也無法真正發(fā)揮績效考核對(duì)企業(yè)的激勵(lì)和促進(jìn)作用。在很多集團(tuán)公司當(dāng)中，大部分分支機(jī)構(gòu)績效指標(biāo)缺乏合理性，使其承擔(dān)著較大的績效壓力，當(dāng)績效目標(biāo)無法達(dá)成時(shí)，將會(huì)面臨降職、解聘等處罰，也會(huì)導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人更注重短期利益，往往為達(dá)成目標(biāo)會(huì)選擇賬務(wù)處理技巧粉飾其真實(shí)的管理情況。

（四）財(cái)務(wù)管理信息化水平較低，信息傳遞有礙

隨著集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，其在運(yùn)行過程中對(duì)信息的及時(shí)性、真實(shí)性要求更高。然而，現(xiàn)階段很多集團(tuán)所使用的信息系統(tǒng)基本是由總部進(jìn)行集中采購的，具有普適性較高的特征，但是卻無法滿足各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的個(gè)性化需求，存在系統(tǒng)功能與實(shí)際發(fā)展相脫離的情況。同時(shí)，很多分支機(jī)構(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)與配置重視程度較低，針對(duì)該類人員的培訓(xùn)內(nèi)容依然圍繞財(cái)會(huì)方面，對(duì)信息化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)等方面的內(nèi)容涉及較少，使得財(cái)務(wù)人員無法滿足分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求[2]。

三、集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)

（一）明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化管理效果

針對(duì)上述問題，集團(tuán)總部在制定財(cái)務(wù)工作的具體目標(biāo)時(shí)需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化做出適時(shí)性轉(zhuǎn)變，并要依據(jù)分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)營情況為其制定某階段性的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)為各個(gè)分支機(jī)構(gòu)提供更加全面化、科學(xué)合理化的財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，確保所有的分支機(jī)構(gòu)都能根據(jù)該目標(biāo)以及管理要求開展財(cái)務(wù)管理工作。總部在制定財(cái)務(wù)工作目標(biāo)時(shí)需清晰了解自身實(shí)際財(cái)務(wù)管理情況以及各個(gè)分支的管理情況。通常來說，總部與各個(gè)分支之間以及各個(gè)分支內(nèi)部之間的財(cái)務(wù)管理狀況有著明顯的不同，這也意味著總部管理層在制定該目標(biāo)時(shí)需要有針對(duì)性地根據(jù)不同分支的具體情況，為其制定特定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，切忌“一刀切”“一視同仁”[3]。同時(shí)，總部管理層還需意識(shí)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程，簡而言之，管理層需及時(shí)根據(jù)各個(gè)分支以及總部實(shí)際運(yùn)營情況，選擇不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，切忌為分支制定一些很難達(dá)成的目標(biāo)，不利于分支機(jī)構(gòu)的良好運(yùn)行。

（二）健全分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，加大執(zhí)行力度

其一，健全組織機(jī)構(gòu)。完善、合理的組織機(jī)構(gòu)有助于各項(xiàng)管理制度、管理工作的貫徹落實(shí)，保障上傳下達(dá)的通暢性和及時(shí)性。因此，分支機(jī)構(gòu)需完善財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)體系，為提高其管理效率、加大制度的執(zhí)行力度奠定基礎(chǔ)?？偛靠山⒁约瘓F(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為縱向領(lǐng)導(dǎo)、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為橫向領(lǐng)導(dǎo)的管理框架，為不同基層財(cái)務(wù)人員制定清晰的權(quán)責(zé)義務(wù)[4]。簡而言之，是由總部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)所有的財(cái)務(wù)管理工作，并且要對(duì)各分支財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。而分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主要職責(zé)是完成自身財(cái)務(wù)工作，并能及時(shí)將實(shí)際執(zhí)行情況上報(bào)至總部，同時(shí)還肩負(fù)著監(jiān)督基層財(cái)務(wù)人員工作情況的職責(zé)。該種組織框架能夠?yàn)槠髽I(yè)打通上傳下達(dá)雙向通道奠定基礎(chǔ)，有利于各項(xiàng)管理制度、管理策略的落實(shí)，還能提高分支機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力，促使其財(cái)務(wù)管理水平的提高，加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)與總部的溝通協(xié)作，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。

其二，加大對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度。集團(tuán)總部應(yīng)全方位落實(shí)對(duì)分支財(cái)務(wù)執(zhí)行力的監(jiān)督，確?？偛克邢逻_(dá)的管理要求、管理制度都能得到有效落實(shí)?？偛啃瓒ㄆ诨蛘卟欢ㄆ趯?duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行檢查與測評(píng)，針對(duì)執(zhí)行力較弱的分支機(jī)構(gòu)以及相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人給予相應(yīng)的懲罰，并責(zé)令其及時(shí)整改，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管的有效性。而各分支機(jī)構(gòu)也需根據(jù)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，明確不同財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，將責(zé)任落到個(gè)人，一旦出現(xiàn)問題可對(duì)其進(jìn)行追責(zé)，避免出現(xiàn)責(zé)任互相推諉現(xiàn)象。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)還可利用考核通報(bào)制度約束該項(xiàng)管理工作的有序開展，規(guī)避一些違法違紀(jì)行為的發(fā)生。

（三）制定完善的績效考核制度，實(shí)行分級(jí)管理

集團(tuán)總部根據(jù)內(nèi)部實(shí)際運(yùn)行情況，在綜合了解總部與各分支機(jī)構(gòu)具體情況的基礎(chǔ)上，為其制定科學(xué)合理的、切實(shí)可行的分級(jí)管理體系，利用該體系實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)資源與權(quán)限的合理化配置，以分支機(jī)構(gòu)精準(zhǔn)化、差異化管理為目標(biāo)，提高分級(jí)管理水平。為充分體現(xiàn)該管理體系的公平公正性原則，測評(píng)指標(biāo)的制定可依據(jù)分支機(jī)構(gòu)所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，將上年度的GDP水平劃分為不同檔次，為其制定經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶服務(wù)等方面的指標(biāo)，指標(biāo)之間設(shè)置不同權(quán)重，確保每個(gè)大的指標(biāo)都是由各個(gè)小指標(biāo)組成的。各分支機(jī)構(gòu)也須成立專門的分級(jí)評(píng)價(jià)工作組，專門負(fù)責(zé)分級(jí)評(píng)定的實(shí)施與協(xié)調(diào)工作，根據(jù)實(shí)際打分將不同的分支機(jī)構(gòu)劃分為ABCD四個(gè)等級(jí)，并將所有的評(píng)定結(jié)果在全集團(tuán)進(jìn)行通報(bào)公示。綜合評(píng)分在90分以上的歸屬于A等級(jí)，該級(jí)別的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以及基層員工工資級(jí)別最高，所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金也最高，同時(shí)在整個(gè)收支兩條線留存?zhèn)溆媒痤~度最高，在資金審批、固定費(fèi)用報(bào)銷、變動(dòng)費(fèi)用報(bào)銷等方面都具有一定的優(yōu)先權(quán)和最優(yōu)化對(duì)待。將綜合得分70以下的分支機(jī)構(gòu)歸到D等級(jí)，其所對(duì)應(yīng)的工資級(jí)別最低，也沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)金。同時(shí)，在收支兩條線留存額度、資金額度審批、固定費(fèi)用報(bào)銷等方面都有所限制[5]。通過該種分級(jí)管理激發(fā)各分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理工作的積極性。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)，搭建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化系統(tǒng)

其一，各分支機(jī)構(gòu)需對(duì)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，將管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效融合。

其二，分支機(jī)構(gòu)需重視管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮，為其制定統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，為推動(dòng)業(yè)財(cái)融合提供支持，同時(shí)為管理會(huì)計(jì)的有效發(fā)揮打下基礎(chǔ)。各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)一般都是由多個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，在實(shí)際運(yùn)用過程中分支機(jī)構(gòu)需注意各個(gè)系統(tǒng)之間信息的互通互聯(lián)，避免出現(xiàn)信息傳遞有礙的問題。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)在實(shí)際發(fā)展階段，還需充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息整合、分析功能，推動(dòng)財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)智能化、數(shù)字化，進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)處理的效率。

分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立是推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的必然舉措，為企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營收益奠定基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)企業(yè)需重視該機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作，有效避免各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生?？舍槍?duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)行過程中現(xiàn)存的問題，制定有效的解決對(duì)策，如制定明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，提高管理水平；健全科學(xué)合理的組織機(jī)構(gòu)，加大對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的執(zhí)行力度；依據(jù)內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營情況制定切實(shí)可行、科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同層級(jí)的分級(jí)管理，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的高效化實(shí)施；搭建業(yè)財(cái)信息一體化系統(tǒng)，為內(nèi)部各項(xiàng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享奠定基礎(chǔ)。總之，企業(yè)需要通過不斷實(shí)踐，依據(jù)具體實(shí)施結(jié)果對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行升級(jí)與完善，確保該模式能夠滿足分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際發(fā)展需求。

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