價值鏈視角下格力電器營運資金管理研究

王曉天 張蓉靜

摘要：通過加強企業(yè)營運資金管理和控制，可顯著提高企業(yè)營運資金的使用效益，確保企業(yè)整體盈利，進(jìn)而推動企業(yè)長遠(yuǎn)平穩(wěn)發(fā)展。在市場競爭日益激烈的背景下，把價值鏈理論納入營運資金管理，可使企業(yè)營運模式更加協(xié)調(diào)與持續(xù)。以格力電器為例，分析其營運資金管理現(xiàn)狀，基于價值鏈視角，從采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)診斷營運資金管理存在的問題，并針對性提出具體措施，以期優(yōu)化企業(yè)營運資金管理。

關(guān)鍵詞：價值鏈；營運資金管理；格力電器

0引言

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營離不開營運資金。營運資金作為企業(yè)資金流通的“血脈”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供堅實的支撐。由于營運資金具有流動性強、周轉(zhuǎn)快等特點，所以處于一個相對獨立的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。營運資金周轉(zhuǎn)是一個現(xiàn)金從流入到流出不斷動態(tài)變化的過程。營運資金的流通速度對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率有直接影響，進(jìn)而會影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)狀況、收益水平和發(fā)展情況。

以價值鏈視角分析營運資金管理，是指圍繞企業(yè)價值鏈，運用有效的信息手段來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期各階段營運資金管理情況。微觀上看，以價值鏈為核心的營運資金管理隨著營運資金形態(tài)改變而產(chǎn)生盈利；宏觀上看，以價值鏈為核心的營運資金管理是一項戰(zhàn)略性決策，它打破了傳統(tǒng)財務(wù)視角下單一要素的分析和管理形式，以及企業(yè)邊界結(jié)構(gòu)的限制，全面把握企業(yè)的總體營運資金狀況。價值鏈管理理論是以企業(yè)內(nèi)外資源整合為核心，對營運資金更加注重內(nèi)部管理，構(gòu)建“現(xiàn)金—資金—現(xiàn)金”循環(huán)體。在價值創(chuàng)造方面，價值鏈管理和營運資金的目標(biāo)均為企業(yè)增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。就企業(yè)發(fā)展而言，二者是相輔相成的，前者是基礎(chǔ)，后者是保證。只有對資金進(jìn)行綜合管理，才能保證價值鏈各環(huán)節(jié)的營運資金得以協(xié)調(diào)分配。

對電器制造類企業(yè)來說，采購、生產(chǎn)和銷售是其獲得價值的重要環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)的順利運行就要求營運資金足以支撐企業(yè)經(jīng)營。對于管理層而言，以價值鏈為視角管理營運資金，可以更好地掌握營運資金情況并加以有效運用，做出更明智的經(jīng)營決策，真正提升企業(yè)競爭力。本文以珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“格力電器”）為例，基于價值鏈視角探討該公司營運資金管理情況。

1格力電器營運資金管理現(xiàn)狀

1.1格力電器概況

格力電器于1991年在廣東省珠海市成立，1996年在深圳交易所上市，是我國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，更是集研發(fā)、制造營銷和服務(wù)為一體的全球性家電企業(yè)。目前，格力電器擁有“格力”“TOSOT”“晶弘”三大品牌，主營業(yè)務(wù)涵蓋空調(diào)、生活電器、高端裝備及通信設(shè)備等板塊。其中，“格力”品牌空調(diào)是我國空調(diào)行業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，遍及全球90多個國家及地區(qū)。早在2008年，“格力”品牌全球用戶就已超過8 000萬戶。

格力電器一直堅持“給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報”的企魂，持續(xù)改善管理經(jīng)營模式。根據(jù)艾肯網(wǎng)發(fā)布的《2021年中國中央空調(diào)市場報告》，2021年，格力電器成為中國空調(diào)行業(yè)唯一個銷售規(guī)模超過200億元的品牌，達(dá)成了中央空調(diào)市場“十連冠”的目標(biāo)。格力電器年報顯示，2021年，其營業(yè)總收入為1 896.54億元，同比增長11.24%，位列福布斯“全球企業(yè)2 000強”榜單的第256名，在《財富》雜志世界500強榜單中位列第488名。此外，格力電器持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營模式。在采購環(huán)節(jié)，專注技術(shù)創(chuàng)新，曾獲多項國家技術(shù)專利，打破了供應(yīng)商壟斷；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，建立了新的物料管理理念，避免了生產(chǎn)過程中的材料浪費，提高了營運資金管理水平，同時把握質(zhì)量管理，提升質(zhì)量管理水平；在銷售環(huán)節(jié)，采用線上線下融合的銷售方式、先款后貨的交易模式及銷售返利政策，拓寬下游銷售環(huán)節(jié)或生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。

1.2企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀分析

1.2.1流動資產(chǎn)規(guī)模及各項目占比

2019—2022年格力電器流動資產(chǎn)規(guī)模及其占比見表1。由表1可知，2019—2022年，格力電器流動資產(chǎn)持續(xù)攀升，從2019年的2 133.64億元升至2022年的2 894.33億元；流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例連續(xù)4年在70%以上。這表明格力電器資產(chǎn)流動性保持較高水平，同時也反映出該公司資金利用效率較低，因此采用了保守型投資策略。

2019—2022年格力電器流動資產(chǎn)各項目占比見表2。由表2可知，2019—2022年，格力電器貨幣資金占比與存貨占比較高，二者合計平均約占流動資產(chǎn)的65%。年報顯示，格力電器貨幣資金總額持續(xù)上升，到2022年達(dá)到1 575億元，表明其可用資金充足。格力電器存貨占比由2019年11.29%上升至2022年13.2%，也正是因為該公司采用了線上線下相結(jié)合的銷售模式——產(chǎn)品線下體驗、線上下單，需要擁有一定的存貨量才能保持正常經(jīng)營。

1.2.2流動負(fù)債規(guī)模及各項目占比

流動負(fù)債占比可作為企業(yè)日常運營資產(chǎn)風(fēng)險與收益的衡量指標(biāo)。若流動負(fù)債占比過高，則企業(yè)承受的資金壓力較大，財務(wù)風(fēng)險較高。2019—2022年格力電器流動負(fù)債規(guī)模及其占比見表3。由表3可知，2019—2022年，格力電器流動負(fù)債總體呈遞增趨勢，從1 695.68億元增加到2 368.39億元。2019—2021年，格力電器流動負(fù)債占總負(fù)債比例均在90%以上?？傮w上看，格力電器流動負(fù)債占總負(fù)債的比例較高，公司面臨的財務(wù)風(fēng)險較大。此外，2022年，格力電器流動負(fù)債占總資產(chǎn)的比例降至82.1%，表明其開始關(guān)注高負(fù)債所帶來的財務(wù)風(fēng)險。

2019—2022年格力電器流動負(fù)債各項目占比見表4。從表4中可以看出，2019—2020年，在格力電器流動負(fù)債各項目中， 應(yīng)付賬款占比較大。格力電器年報顯示，2019年，其應(yīng)付賬款達(dá)到最高值416.6億元。這體現(xiàn)了格力所實施的OPM（Other Peoples Money，用別人的錢賺錢）資金管理戰(zhàn)略的特點，即大量占用上游供應(yīng)商資金。2019年，格力電器其他流動負(fù)債占比達(dá)38.44%，其中大部分是銷售返利。對于這部分負(fù)債，企業(yè)只需在經(jīng)銷商兌現(xiàn)返利時償還便可，不會帶來較大的償債壓力。總體來看，盡管格力電器流動負(fù)債所占比例較高，但其償債壓力并不大。

1.2.3格力電器營運資金現(xiàn)狀

2019—2022年，格力電器存貨金額總體不斷增加（見表5），存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢（見表6），說明格力電器存貨管理水平在下降，庫存積壓嚴(yán)重。這主要是因為企業(yè)在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，擔(dān)心潛在的銷售損失，對產(chǎn)品銷售持謹(jǐn)慎態(tài)度；同時，原材料價格不斷上升，家電行業(yè)處于低迷狀態(tài)，產(chǎn)品銷售有所放緩。格力電器的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的55.31天上升至2022年的104.41天（見表7），進(jìn)一步表明其銷售能力有所下降。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是企業(yè)在一個經(jīng)營周期內(nèi)賒銷凈收入與應(yīng)收賬款平均余額的比值。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)資金回收期越短，資金利用效率越高[1]。由表5可知，2019—2022年，格力電器的應(yīng)收賬款呈上升趨勢，從85.13億元增加到148.2億元，表明應(yīng)收賬款占用總資金的成本在增加。從表6中數(shù)據(jù)看，2019—2022年，格力電器的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)遞減趨勢，從2019年的24.44次下降到2022年的13.18次，說明這5年格力電器資金回收速度變慢，一直存在壞賬損失風(fēng)險，這可能與其銷售策略有關(guān)。此外，由表7可知，2019—2022年，格力電器存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷增加，庫存規(guī)模逐漸擴大。2019—2020年，格力電器應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由47.35天降至18.46天，說明其資金回收能力有所增強。但之后，格力電器應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)又有所增加，2022年為27.3天?？傮w而言，格力電器資金回收能力變?nèi)酢?/p>

由表5可知，2019—2020年，格力電器應(yīng)付賬款下降幅度較大，從416.6億元下降到316.6億元，說明其產(chǎn)能下降，用于上游供應(yīng)商付款的資金有所較少；2021年，格力電器應(yīng)付賬款較前一年有所上升， 2022年增至427.7億元，表明新冠疫情過后格力電器生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品市場競爭地位得到進(jìn)一步提升。由表6和表7可知，2019—2020年，格力電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率由2.3次下降到2次，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由144天升至180天，說明格力電器資金回收情況不理想。2021年格力電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)驟降，2022年也沒有明顯變化，說明其對外支付壓力加大。這可能是因為格力電器對供應(yīng)商管理的存在缺陷。

2價值鏈視角下格力電器營運資金管理問題診斷

2.1采購環(huán)節(jié)占用供應(yīng)商資金較多

采購環(huán)節(jié)在價值鏈中處于首要位置，對隨后的生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)都有重要影響。在家電行業(yè)，由于市場競爭激烈，那些掌握核心技術(shù)的企業(yè)在供應(yīng)商面前話語權(quán)較大，而供應(yīng)商必須接受苛刻的訂單條件，以獲得穩(wěn)定的銷售收入[2]。早期，格力電器應(yīng)付賬款規(guī)模較大，說明其對外部供應(yīng)商資金占用較多。格力電器以強大的品牌影響力贏得了供應(yīng)商的信賴，從而可通過延長付款時間來提高采購環(huán)節(jié)的營運資金使用率。盡管格力電器通過延長付款時間給供應(yīng)商提供了優(yōu)惠條件，但是大量占用供應(yīng)商資金，可能對供應(yīng)商和其他相關(guān)企業(yè)發(fā)展造成負(fù)面影響。一方面，大量占用供應(yīng)商資金將使企業(yè)信用等級下降，不能大量籌資；另一方面，大量占用供應(yīng)商資金會影響企業(yè)和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可能導(dǎo)致供應(yīng)商選擇質(zhì)量差的原材料，以次充好或拖延供貨時間，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流斷裂。

2.2生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品管理效率低

對企業(yè)價值鏈而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)至關(guān)重要。從前文分析來看，格力電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題主要是庫存管理缺乏規(guī)范化，導(dǎo)致資金占用過多、效率低下，不利于整體營運資金管理效率的提升，還給后續(xù)銷售帶來了一定影響。在價值鏈視角下，有效的存貨管理是優(yōu)化生產(chǎn)數(shù)量和營銷方式關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其對整體生產(chǎn)和營銷模式產(chǎn)生重要影響。從數(shù)據(jù)來看，格力電器存貨周轉(zhuǎn)速度已放緩，造成庫存積壓嚴(yán)重，而采購環(huán)節(jié)承受的原材料價格上漲壓力越來越大。據(jù)統(tǒng)計，格力電器存貨周轉(zhuǎn)率比同行業(yè)平均水平低，存貨成本占比卻比同行業(yè)平均水平高，說明其存貨管理存在缺陷。這與格力電器一直應(yīng)用推動式的生產(chǎn)模式有關(guān)。該模式顯著的弊端在于彈性不大，應(yīng)對市場變化的能力不強，對產(chǎn)品管理效率提升不利。

2.3銷售環(huán)節(jié)不能有效管理應(yīng)收款項

銷售是價值鏈中的最后一個環(huán)節(jié)。格力電器在此方面存在的問題主要是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長，導(dǎo)致下游分銷商資金更加緊張，同時給其盈利能力帶來了一定影響。盡管格力電器的應(yīng)收款項占比不大，但隨著外銷業(yè)務(wù)的增長，回款周期長問題越發(fā)突出。2019—2022年，格力電器回款天數(shù)雖有所減少，但是資金回籠時間短也造成下游分銷商資金緊張，對長期合作不利。2019—2022年，格力電器年均主營業(yè)務(wù)利潤率為17%，資產(chǎn)凈利率均值為8%。此外，格力電器應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率均偏低，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度緩慢。

2.4與供應(yīng)商的關(guān)系有待改善

從整個價值鏈來看，維護(hù)好與供應(yīng)商的關(guān)系是一項至關(guān)重要的任務(wù)。整合上下游供應(yīng)商之間的相互關(guān)系，有利于企業(yè)減少成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率，增強營運資金管理能力。2019—2022年，格力電器應(yīng)付賬款數(shù)額一直呈下降趨勢，而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)整體卻越來越少，需引起高度重視。究其原因：一是受新冠疫情影響；二是與供應(yīng)商的往來占用了多數(shù)應(yīng)付賬款。

3價值鏈視角下格力電器營運資金管理優(yōu)化方案

3.1搭建供應(yīng)商信息共享平臺，分類管理供應(yīng)商

利用現(xiàn)代化技術(shù)搭建供應(yīng)商信息共享平臺，可使供應(yīng)鏈信息透明化，提升信息傳遞效率與準(zhǔn)確性，有效降低原材料資金被占用風(fēng)險，進(jìn)而使物資庫存下降，避免資源浪費。針對供應(yīng)商，格力電器需能夠及時把握生產(chǎn)需求，靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃，有效降低生產(chǎn)成本。在基礎(chǔ)材料供應(yīng)商方面，格力電器由于話語權(quán)較強，需對自身的采購規(guī)模進(jìn)行全面評估，以確保其在市場競爭中處于有利地位，然后選擇與自身設(shè)計方案相符的供應(yīng)商進(jìn)行采購。另外，在招標(biāo)中，格力電器還應(yīng)遵循供應(yīng)商成本透明化的原則。這既有利于保證企業(yè)庫存材料的合理配置、降低采購成本，又有利于供應(yīng)商之間形成良性競爭。在面對提供核心零件的供應(yīng)商時，格力電器需要與其建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，經(jīng)常進(jìn)行技術(shù)交流和協(xié)作?？傊?yīng)商信息共享平臺能夠讓雙方生產(chǎn)計劃同步，合理使用營運資金，實現(xiàn)利益最大化。但也要注意增強風(fēng)險防范意識，降低信息共享非必須成本，防止商業(yè)機密泄露。

3.2高效生產(chǎn)，實施精益化存貨管理

首先，格力電器的生產(chǎn)模式需由推動式向拉動式轉(zhuǎn)變，使所需產(chǎn)品在市場上以最快速度、最小投入進(jìn)行生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)量與需求相匹配，這可避免資金占用大導(dǎo)致的存貨規(guī)模過大問題。其次，格力電器應(yīng)開展精益化庫存管理，推動供應(yīng)商協(xié)助落實庫存管理，即時交付，循環(huán)取貨，用實際需求帶動供給，并通過PFEP（單一零件規(guī)劃）延伸到采購銷售環(huán)節(jié)；建立每一種材料的跟蹤體系，識別并減少不必要的浪費，有效減少庫存數(shù)量乃至達(dá)到零庫存。最后，格力電器可通過信息平臺將數(shù)據(jù)動態(tài)化，把握存貨控制力度，降低存貨管理成本，提升產(chǎn)品的存貨周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)效率，以達(dá)到有效的優(yōu)化效果。

3.3加強應(yīng)收款項管理

鑒于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長，格力電器需搭建健全的管理制度，做到事前、事中、事后控制。事前需要采取以下措施：一方面，在制定收款政策時，應(yīng)以外銷客戶的信譽和重要性為基準(zhǔn)進(jìn)行信用管理，建立信用擔(dān)保制度，加強與國外供應(yīng)商的聯(lián)系，獲得更好的貨款回收能力，同時對資金回收的周期進(jìn)行嚴(yán)格管控，以確保其在合理范圍內(nèi)；另一方面，優(yōu)化出口業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)地位，使其在下游渠道中擁有更大的話語權(quán)，并實施有益的收款策略，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率。事中需要會計人員加強對應(yīng)收賬款的核算和清查，盡力降低壞賬準(zhǔn)備額度。事后再次對客戶的信用合理評估，動態(tài)管理其信用值。格力電器通過優(yōu)化對以上階段的管理，可提升應(yīng)收賬款回款的效率，從而進(jìn)一步增強資金使用效能。

3.4加強與供應(yīng)商的關(guān)系

建立良好的供應(yīng)商關(guān)系，有助于企業(yè)實現(xiàn)精益化生產(chǎn)。企業(yè)通過提供更具競爭力的價格、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和更高質(zhì)量的產(chǎn)品，讓供應(yīng)鏈更穩(wěn)定、透明，有助于管理采購環(huán)節(jié)的營運資金。首先，格力電器應(yīng)確保供應(yīng)商數(shù)量在可接受范圍內(nèi)，擇優(yōu)在可控范圍內(nèi)巧妙地運用從供應(yīng)商處獲得的短期資金，搭建一種短期融資模式，從而在降低融資成本的同時，提升后續(xù)產(chǎn)品的附加值和企業(yè)營運能力[3]。其次，格力電器可運用價值鏈思維，將營運資金貫穿于企業(yè)全過程，以確保與上游供應(yīng)商合作順暢為前提，明確應(yīng)付賬款還款的最佳時間，強化應(yīng)付賬款審查，確保企業(yè)信譽和形象得到良好維護(hù)。最后，格力電器應(yīng)確立一套供應(yīng)商等級評估機制，篩選可靠的長期合作伙伴，避免消費者信用風(fēng)險的發(fā)生。

4結(jié)語

本文基于價值鏈視角對格力電器營運資金進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其營運資金管理不足之處，并針對性地提出優(yōu)化措施，即搭建供應(yīng)商信息共享平臺、實施精益化存貨管理、加強應(yīng)收款項管理、加強與供應(yīng)商的關(guān)系等，達(dá)到改善營運資金管理的目的，推動格力電器進(jìn)一步更好發(fā)展。期望格力電器能夠持續(xù)進(jìn)行改革和創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，從而推動企業(yè)經(jīng)營效益不斷提升。

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作者簡介：

王曉天，男，1971年生，碩士研究生，副教授，主要研究方向：公司財務(wù)、會計理論。

張蓉靜，女，1998年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：資本運營與公司財務(wù)。