基于財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)管理水平提升研究

馬越 趙力

摘要：在大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)高速發(fā)展背景下，高效的財務(wù)管理手段對于提升企業(yè)管理水平尤為重要。通過文獻研究法，發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式是一種高效的財務(wù)管理手段。這種服務(wù)模式可以劃分為5種不同的類型且各有優(yōu)缺點。采用財務(wù)共享服務(wù)模式對于企業(yè)財務(wù)管理水平的提升有重要價值，同時也存在一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。在面對挑戰(zhàn)時，企業(yè)應(yīng)當多措并舉，不斷提高管理水平。創(chuàng)新之處在于，挖掘出財務(wù)共享服務(wù)模式架構(gòu)的基本路徑和應(yīng)用價值，分析不同模式適用的環(huán)境特征，剖析模式變革帶來的新問題，并提出切實可行的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；風(fēng)險防范

0引言

2013年12月，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，提出分/子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。2011年7月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》，強調(diào)中央企業(yè)要做到標準統(tǒng)一、規(guī)劃同步、系統(tǒng)集成、信息共享[1]。2023年4月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于開展對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動的通知》，要求增強財務(wù)集團化管控、集約化運作能力，優(yōu)化財務(wù)資源配置，加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系。

財政部和國務(wù)院國資委出臺的一系列政策對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式的廣泛應(yīng)用具有重要的推動作用。現(xiàn)有研究針對財務(wù)共享服務(wù)模式的風(fēng)險提出了一定應(yīng)對措施，但分析不夠全面。本文在完整劃分財務(wù)共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)上，全面分析該模式的價值、風(fēng)險和應(yīng)對策略。

1財務(wù)共享服務(wù)模式介紹與應(yīng)用

財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）模式是指以信息技術(shù)為支撐，從企業(yè)中剝離出財務(wù)工作， 集中到新的財務(wù)組織處理[2]，通過標準化業(yè)務(wù)及財務(wù)流程，達到降低運營成本、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高流程效率的目的，并通過財務(wù)共享平臺，在實現(xiàn)集團化經(jīng)營和強化風(fēng)險管控的同時，為企業(yè)管理者決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，最終為企業(yè)創(chuàng)造價值的財務(wù)管理模式。

從流程和系統(tǒng)角度看，財務(wù)共享服務(wù)模式是一個集中處理會計事項與業(yè)務(wù)事項，在多維度分析財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進一步追溯業(yè)務(wù)源頭、完成優(yōu)化資源配置的系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)模式有較為明確的架構(gòu)（見圖1），分/子公司的各項前臺業(yè)務(wù)通過智能中臺的技術(shù)支持進入共享服務(wù)中心，按照規(guī)則完成建模、作業(yè)等步驟，對會計事項和業(yè)務(wù)事項進行分類處理后進入后臺，事項內(nèi)容通過可視化看板和分析報告等形式，反映總部及各分/子公司的財務(wù)情況，并追溯財務(wù)問題背后的業(yè)務(wù)問題，最終支持企業(yè)經(jīng)營決策[3]。

1981年，福特公司創(chuàng)建全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，將重復(fù)的業(yè)務(wù)集中起來進行標準化處理。2005年，中興通訊股份有限公司創(chuàng)建中國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心[4]。此后，中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司、中國中冶科工集團有限公司、中國航天科技集團有限公司、中國核工業(yè)集團有限公司等企業(yè)陸續(xù)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。截至2019年5月，在97家中央企業(yè)中，有近50家建立了財務(wù)共享服務(wù)中心[5]。在2022年《財富》雜志世界500強中，98家中央企業(yè)中55%以上建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

2財務(wù)共享服務(wù)模式的分類

目前，財務(wù)共享服務(wù)模式主要分為五大類，見圖2。

模式一：總部層面建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。該模式是將總部下屬所有分/子公司的財務(wù)流程集中至一個統(tǒng)一的共享服務(wù)中心來處理，財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)于所有分/子公司。該模式是對財務(wù)流程的全面再造，設(shè)計難度大，實施難度也大。

模式二：按照地理區(qū)域分片建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。

該模式選擇在分/子公司比較集中的幾個區(qū)域分別建立由總部統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)中心，便于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

模式三：按照業(yè)務(wù)板塊分別建立財務(wù)共享服務(wù)中心。該模式根據(jù)不同分/子公司業(yè)務(wù)范圍差異和產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系差異，建立多個由總部統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)中心，易于效仿和推廣。

模式四：分/子公司單獨建立財務(wù)共享服務(wù)中心。部分分/子公司作為試點單位，創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心，上線運行后逐步推廣至其他分/子公司。該方案建設(shè)難度相對較小，個性化程度高，較難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

模式五：不設(shè)實體財務(wù)共享服務(wù)中心，利用SaaS（軟件即服務(wù)）云等云技術(shù)，自建云服務(wù)，或者使用第三方提供的云服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)共享。該方案成本投入低，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)影響小，在商旅云服務(wù)、發(fā)票云服務(wù)等方面已經(jīng)推廣應(yīng)用，但存在技術(shù)成熟度不足、對第三方依賴度高、難以保障數(shù)據(jù)安全等問題，目前更加適用于中小企業(yè)[6]。

2023年4月，在第六屆數(shù)字中國建設(shè)峰會上，國務(wù)院國資委發(fā)布國資央企SaaS應(yīng)用服務(wù)共享平臺和央企云資源池等數(shù)字化產(chǎn)品，是大型企業(yè)通過云服務(wù)實現(xiàn)財務(wù)共享的一個方向。

3財務(wù)共享服務(wù)模式的價值

相較傳統(tǒng)財務(wù)管理模式而言，財務(wù)共享服務(wù)模式具有集中化管控、全流程管理、數(shù)智化水平高、低成本和高效率等特點，對于構(gòu)建一流企業(yè)管理體系具有重要意義。

3.1有效降低財務(wù)風(fēng)險

傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式較為分散，采取統(tǒng)一科目、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一規(guī)則的標準化模式，但未能及時掌握分/子公司的財務(wù)狀況，未能有效管控分/子公司的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)模式可以實現(xiàn)對分/子公司的垂直管理，降低財務(wù)風(fēng)險，具體見圖3。

首先，財務(wù)共享服務(wù)模式通過后臺為資源優(yōu)化配置提供解決方案，將應(yīng)收賬款納入信用管理，協(xié)調(diào)解決內(nèi)部往來交易，可以有效降低應(yīng)收賬款管理風(fēng)險；通過成本費用分析，追溯材料、產(chǎn)品成本，可以提供最優(yōu)的采購方案，在一定程度上降低存貨占用資金風(fēng)險[7]。其次，財務(wù)共享服務(wù)模式通過智能中臺，直接穿透分/子公司報表，更加準確掌握分/子公司經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，通過事前預(yù)測和事中直接干預(yù)等措施，有效控制分/子公司經(jīng)營風(fēng)險。再次，通過資源優(yōu)化配置，可以調(diào)度資金，實現(xiàn)資金流最優(yōu)配置，有效控制流動性風(fēng)險，預(yù)防企業(yè)資金鏈斷裂。最后，通過企業(yè)總部集中管控、全盤管理，可以有效監(jiān)控各分/子公司資產(chǎn)負債狀況，控制杠桿效應(yīng)，進而控制籌資風(fēng)險。

3.2加快推進業(yè)務(wù)融合

財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用將進一步推動企業(yè)財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型，加快推進業(yè)財融合。對于費用報賬、收支管理和往來分析等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了全流程管控，可及時完成相關(guān)報表分析，并通過可視化看板同步反饋信息，及時預(yù)警問題事項。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心通過智能中臺深度挖掘財務(wù)事項背后的信息流所反映的問題，并直接向前追溯至具體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作提供參考意見。促進業(yè)財深度融合，是財務(wù)工作的發(fā)展方向[8]。

3.3充分發(fā)揮集聚效應(yīng)

財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用進一步發(fā)揮集聚效應(yīng)。一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心通過智能中臺完成基礎(chǔ)財務(wù)工作，大批量的基礎(chǔ)工作能夠得以標準化完成，大幅降低成本[9]；同時，集中管控模式也會進一步優(yōu)化分/子公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，中間組織的剝離將有效降低企業(yè)整體的財務(wù)工作成本。另一方面，分/子公司各類事項涉及的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯集為數(shù)據(jù)流，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，將傳統(tǒng)模式的中間環(huán)節(jié)剝離，可以更好、更快地統(tǒng)籌安排全局工作，充分發(fā)揮集聚效應(yīng)。

3.4實現(xiàn)財務(wù)信息共享

傳統(tǒng)財務(wù)管理體系通過基礎(chǔ)財務(wù)人員完成賬務(wù)處理工作，核算和存儲與金額相關(guān)的會計事項，極易造成業(yè)務(wù)事項丟失，不利于支持業(yè)務(wù)人員決策。財務(wù)共享服務(wù)模式符合事項法會計（Event Approach Accounting）理論，可以通過智能中臺，對事項分別按照財務(wù)事項和業(yè)務(wù)事項完成處理，存儲和輸出原始事項信息，多維度揭示經(jīng)濟事項信息，支持信息使用者決策[10]。

在傳統(tǒng)財務(wù)會計模式下，分/子公司通過上報數(shù)據(jù)的形式將財務(wù)信息報送至總部，信息傳遞效率較低，且財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性難以得到保證，容易出現(xiàn)“信息孤島”問題，導(dǎo)致總部在決策時容易出現(xiàn)偏差。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，信息傳遞更加順暢，輕松打破信息壁壘，使財務(wù)信息真正實現(xiàn)共享，傳遞及時且真實的信息，在支持企業(yè)決策過程中意義更為重要。

3.5優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中，核算會計完成大量的會計核算工作，人工成本高，會計核算效率低，會計信息質(zhì)量水平不一。財務(wù)共享服務(wù)模式在一定程度上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering），打破了大量財務(wù)人員加工處理基礎(chǔ)財務(wù)信息的傳統(tǒng)流程，改由業(yè)務(wù)人員直接錄入數(shù)據(jù)，財務(wù)共享服務(wù)中心對數(shù)據(jù)進行標準化處理。

在業(yè)務(wù)流程再造的同時，傳統(tǒng)財務(wù)體系下的財務(wù)部門也在同步變革，傳統(tǒng)核算職能不復(fù)存在，財務(wù)人員沿著信息和資源向前延伸。一方面，財務(wù)人員需要與業(yè)務(wù)人員緊密聯(lián)系，從而獲取和使用事項信息；另一方面，財務(wù)人員需要協(xié)助業(yè)務(wù)人員完成資源配置并規(guī)避資源配置過程中的風(fēng)險。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化，財務(wù)人員的兩大職能變革方向均向業(yè)務(wù)延伸，進而更好地實現(xiàn)業(yè)財融合。

4財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)

4.1企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

對于大型集團化企業(yè)而言，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心存在周期長、見效慢的弊端，前期的調(diào)研工作和戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。在規(guī)劃建設(shè)過程中，業(yè)務(wù)板塊劃分不到位，定位不清晰，對分/子公司的信息化水平調(diào)研不充分，人員配置不到位，都會帶來戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險，例如，2011年，強生集團財務(wù)共享服務(wù)中心選址蘇州市，面臨招聘困難[11]。

4.2組織變革風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)模式在一定程度上推動業(yè)務(wù)流程再造，但組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)變革也帶來了風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心進一步強化總部的財務(wù)管控能力，而分/子公司財務(wù)管理權(quán)限被弱化，可能引發(fā)內(nèi)部權(quán)責利沖突。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，要求業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)新財務(wù)管理體系，在前期推廣過程中可能存在抵觸情緒和工作效率低的情況。

4.3人員變革風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心存在一定的人員變革風(fēng)險。一方面，財務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)模式下面臨轉(zhuǎn)型要求，可能存在抵觸情緒。在未來職業(yè)定位不明確、發(fā)展路線不清晰的情況下，企業(yè)甚至出現(xiàn)人才流失問題。同時，在轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)人員如果未能向信息和資源延伸，而是單純地向數(shù)據(jù)分析轉(zhuǎn)型，甚至可能出現(xiàn)業(yè)財背離問題。另一方面，分/子公司財務(wù)人員權(quán)限被弱化，業(yè)務(wù)人員需要強化財務(wù)等基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)。如果業(yè)務(wù)人員對基本技能掌握不到位，就可能出現(xiàn)各類操作問題，進而與財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通出現(xiàn)困難。

4.4數(shù)據(jù)安全風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心將分/子公司的海量數(shù)據(jù)進行集中存儲，在產(chǎn)生集聚效應(yīng)的同時，也帶來數(shù)據(jù)安全風(fēng)險。尤其是對國家重點行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域而言，數(shù)據(jù)傳遞、加工、存儲的安全性至關(guān)重要，這些也是開展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重點、難點問題。

4.5技術(shù)支持風(fēng)險

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，需要信息化技術(shù)的大力支持，特別是通過SaaS云服務(wù)大型集團化企業(yè)，面臨更大的技術(shù)挑戰(zhàn)，從前期的系統(tǒng)設(shè)計、論證到試點、改進，再到全面上線運行、深度優(yōu)化，都需要專業(yè)團隊的長期支持。在建設(shè)過程中，可能存在流程設(shè)計不合規(guī)、系統(tǒng)兼容性差、系統(tǒng)算力不足、系統(tǒng)不穩(wěn)定、智能化水平不足等技術(shù)問題。

5財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)管理水平提升策略

5.1制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確階段性目標

首先，企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期應(yīng)明確其戰(zhàn)略定位。其次，企業(yè)要組建專門的團隊完成調(diào)研工作，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上制定適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確階段性目標；組建包括行業(yè)領(lǐng)軍人才、高校專家、技術(shù)人才等在內(nèi)的評估委員會，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行全面論證，在論證基礎(chǔ)上確定財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案。最后，企業(yè)應(yīng)選擇在具有一定代表性且信息化水平較高的分/子公司開展試點工作，并相應(yīng)組織好學(xué)習(xí)交流、經(jīng)驗總結(jié)和優(yōu)化推廣工作。

5.2協(xié)調(diào)各層級權(quán)責關(guān)系

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)離不開管理層的大力支持。根據(jù)安永財務(wù)咨詢團隊在2015年發(fā)布的財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告，財務(wù)共享服務(wù)中心成功的關(guān)鍵因素是管理層的支持。其次，企業(yè)總部需要制定相關(guān)制度文件，從政策角度統(tǒng)籌全局，合理劃分財務(wù)共享服務(wù)中心與各分/子公司之間的財務(wù)權(quán)力與責任，準確定位新財務(wù)管理模式下各分/子公司財務(wù)部門的職責。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心試點和推廣過程中，企業(yè)總部應(yīng)當加強溝通交流和政策引導(dǎo)，強化服務(wù)理念，宣傳新模式優(yōu)勢，舒緩分/子公司財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的抵觸心理，順利推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。

5.3制定財務(wù)人員轉(zhuǎn)型規(guī)劃

在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，企業(yè)總部還應(yīng)當構(gòu)建較為完備的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型機制，指導(dǎo)分/子公司推進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型工作。財務(wù)人員自身在職業(yè)轉(zhuǎn)型過程中也要明確定位，調(diào)整職業(yè)發(fā)展路線。財務(wù)人員可以通過內(nèi)部借調(diào)等形式，解決財務(wù)共享服務(wù)中心人才短缺問題。隨著傳統(tǒng)財務(wù)核算等工作被智能中臺取代，財務(wù)人員應(yīng)當沿著信息和資源向前延伸，通過獲取和使用信息，協(xié)助業(yè)務(wù)人員優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

5.4提高信息安全管理水平

財務(wù)共享服務(wù)中心匯集集團化企業(yè)全部層級單位的財務(wù)信息，尤其在國家重點行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域，信息安全至關(guān)重要。首先，在軟硬件方面，要符合技術(shù)指標要求，規(guī)避信息丟失、失真等問題；其次，在權(quán)限管理方面，要劃分人員職責權(quán)限，強化信息管理；再次，在技術(shù)方面，相關(guān)工作人員應(yīng)具備相當水平的信息安全技術(shù)，做好信息保護工作；最后，要開展信息安全常態(tài)化檢查和培訓(xùn)工作，引導(dǎo)員工樹立信息安全防范意識，切實提高信息安全管理水平。

5.5組建高水平、專業(yè)化人才隊伍

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，需要專業(yè)化人才隊伍的支持。企業(yè)應(yīng)當組建一支包括行業(yè)人才、技術(shù)專家、高校學(xué)者等人員在內(nèi)的隊伍，鼓勵其全程參與建設(shè)工作，并提供長期支持服務(wù)，不斷優(yōu)化和完善相關(guān)工作，確保財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)管理中發(fā)揮好支持決策和價值創(chuàng)造的作用。

6結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)模式在信息技術(shù)的加持下高速發(fā)展，充分展示其高效和共享優(yōu)勢，是企業(yè)提高管理水平、加強風(fēng)險管控的有力抓手，也在優(yōu)化資源配置、加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、推動業(yè)財融合等方面具有重要作用，真正助力企業(yè)創(chuàng)造價值及構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系目標的達成。

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收稿日期：2023-09-12

作者簡介：

馬越，男，1993年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務(wù)信息化、財政資金一體化、公司治理。

趙力，女，1972年出生，本科，會計師，主要研究方向：財務(wù)稅收、內(nèi)部控制。