國外軍工企業(yè)專業(yè)化整合的啟示

張蕾 /中國空間技術(shù)研究院

李力 /北京空間科技信息研究所

專業(yè)化整合是企業(yè)提高核心競爭力和增強核心功能的重要手段，更是軍工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。軍工企業(yè)作為國家主權(quán)、安全和發(fā)展利益的捍衛(wèi)者，加快實施專業(yè)化整合，對于補齊軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈短板，逐步在重要領(lǐng)域和節(jié)點實現(xiàn)自主可控，在制勝新賽道上發(fā)揮引領(lǐng)作用具有重要的現(xiàn)實意義。尤其是世界一流軍工企業(yè)在專業(yè)化整合方面的經(jīng)驗，對于我國軍工企業(yè)專業(yè)化整合具有重要的參考和借鑒價值。

中國經(jīng)濟學家在2004 年曾提出，專業(yè)化整合是與多元化相對應(yīng)的一個概念，主要涉及賣出企業(yè)的非主流業(yè)務(wù)，同時收購與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)的上、中、下游業(yè)務(wù)。隨著國企改革的逐步深入，國家、企業(yè)家和學術(shù)界對專業(yè)化整合的認識更加清晰和豐富。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會于2019 年強調(diào)指出，要大力推進國有資本的戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合和前瞻性布局，并在2021 年明確指出，專業(yè)化整合是從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭的有效手段，對于提高產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)核心競爭力具有重要意義。

一、世界一流軍工企業(yè)專業(yè)化整合研究

專業(yè)化整合是世界一流軍工企業(yè)發(fā)展壯大的重要方式。縱觀世界一流軍工企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部專業(yè)化整合的歷史。世界一流軍工企業(yè)如波音公司、空中客車公司、泰雷茲公司、諾斯羅普·格魯曼公司以及洛克希德·馬丁公司等，均是在專業(yè)化整合的過程中不斷發(fā)展壯大。

波音公司在1997 年收購了當時世界航空制造業(yè)排名第三的麥道公司，使波音公司一舉成為世界上最大的民用和軍用飛機制造企業(yè)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加均衡，抗風險能力更強。當民用市場不景氣時，波音公司可以用軍用市場收入來彌補；當軍用市場遇阻時，又有民用市場可以依靠，這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有效促進了波音公司后續(xù)的發(fā)展。

空中客車公司的成立就是專業(yè)化整合的結(jié)果。1970 年，空中客車工業(yè)公司正式成立，法國航空航天公司和德國空中客車公司各占50%的股份。2000 年，法國馬特拉宇航公司和德國戴姆勒·克萊斯勒航空航天公司與西班牙CASA 公司合并，成立了歐洲航空防務(wù)和航天公司。2014 年，歐洲宇航防務(wù)集團公司進行重組，整合了防務(wù)和航天活動，組成了空客防務(wù)與航天部門，并將公司名稱更名為空中客車公司。

泰雷茲公司成立和發(fā)展壯大的歷史也是一部合并、收購和資產(chǎn)剝離的歷史。泰雷茲公司的前身為湯姆遜無線電公司。1968 年，湯姆森布朗特的專業(yè)電子設(shè)備業(yè)務(wù)與法國無線電報總公司的相關(guān)業(yè)務(wù)合并，成立了湯姆遜無線電公司。1983-1987年間，公司進行了戰(zhàn)略聚焦，大量剝離了民用電信和醫(yī)療成像業(yè)務(wù)。2000 年前后，公司開始實施非戰(zhàn)略資產(chǎn)剝離計劃，將其在民用市場的戰(zhàn)略發(fā)展重點放在與國防和航空航天具有真正協(xié)同作用的業(yè)務(wù)上。2000 年12 月，公司正式更名為泰雷茲公司。

諾斯羅普·格魯曼公司是由20 多家公司整合而成。1994 年，格魯曼公司與諾斯羅普公司合并，成立了新的諾格公司。自上世紀末至今，諾格公司先后收購了在國防相關(guān)領(lǐng)域的著名公司，如西屋電氣公司、Logicon 公司、TRW 公司和軌道ATK 公司，不斷增強公司的核心競爭力，奠定了該公司在全球軍工領(lǐng)域的顯著地位。

洛克希德·馬丁公司也是在百年歷史中由許多企業(yè)合并而成。1995 年，當時美國第二和第三大國防承包商洛克希德公司和馬丁·瑪麗埃塔公司合并為洛馬公司。馬丁·瑪麗埃塔公司則是在1961年，由成立于1912 年的格倫·L·馬丁公司與瑪麗埃塔公司合并而成。2015 年，洛馬公司完成了對西科斯基飛機公司的收購，將其核心業(yè)務(wù)擴展到不斷增長的直升機生產(chǎn)和維護領(lǐng)域。

二、我國軍工企業(yè)專業(yè)化整合研究

1.我國軍工企業(yè)對專業(yè)化整合的探索

我國軍工企業(yè)在本世紀初，也相繼對專業(yè)化整合進行了探索和實踐。中國航天科技集團有限公司、中國航天科工集團有限公司和中國航空工業(yè)集團是較早對專業(yè)化整合進行探索的企業(yè)。航天科技集團在2008 年對液體動力業(yè)務(wù)實施了重組，并將專業(yè)化整合視為發(fā)展的重要途徑。航天科工集團在2009 年工作會上提出，要按照“專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、市場化運作”的工作思路，抓住國家拉動內(nèi)需、調(diào)整結(jié)構(gòu)的有利時機，加大資產(chǎn)資本運作力度，促進資源向主業(yè)集中。2010 年，航空工業(yè)集團提出，專業(yè)化整合的目的是使各類資源在每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈上達到最佳配置，打造專業(yè)化競爭優(yōu)勢，提高運營效率，實現(xiàn)系統(tǒng)價值最大化，形成足以問鼎世界的整體競爭力。

2.我國軍工企業(yè)專業(yè)化整合的現(xiàn)狀

近年來，我國軍工企業(yè)專業(yè)化整合工作動作頻頻，綜合來看主要包括以下方面：

一是軍工企業(yè)與其他中央企業(yè)之間的專業(yè)化整合。主要是跨中央企業(yè)之間的專業(yè)化整合工作，其特征是若干資源或項目由一個軍工企業(yè)歸屬到另一個央企，或是由多個央企的抽調(diào)資源組成了新的央企。例如，2021 年，通過集中有關(guān)軍工企業(yè)在衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢力量，組建了中國星網(wǎng)集團；2022 年，航天科工集團積極聚焦航天主業(yè)，與東方電氣集團開展油氣電裝備和新能源等領(lǐng)域的整合，航天科工集團將所持有的以裝備制造、油氣資源開發(fā)及工程服務(wù)為主業(yè)的上市公司宏華集團的29.99%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給東方電氣集團，劃轉(zhuǎn)完成后，東方電氣集團成為了宏華集團實際控制人。

二是軍工企業(yè)內(nèi)部資源專業(yè)化整合。關(guān)鍵在于“內(nèi)部”，即不涉及軍工企業(yè)之外的其他企業(yè)或機構(gòu)，整合工作是在軍工企業(yè)內(nèi)部層面和范疇下進行。例如，2022 年，中國船舶集團發(fā)起了旗下業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的大規(guī)模整合重組，中國動力全資子公司中船柴油機以自身股權(quán)作為對價，向中國動力、中船工業(yè)集團、中船重工集團及中國船舶開展柴油機動力業(yè)務(wù)收購，總交易對價達到226.3 億元。此次業(yè)務(wù)重組解決了“南北船”合并后中國船舶集團內(nèi)部各子公司的同業(yè)競爭問題。

三是軍工企業(yè)對外并購。主要是軍工企業(yè)圍繞主責主業(yè)和重點關(guān)鍵領(lǐng)域，以獲取關(guān)鍵技術(shù)、核心資源、知名品牌、市場渠道為目的，在更大范圍、更廣領(lǐng)域?qū)嵤┎①彽葘I(yè)化整合工作，包括軍工企業(yè)與地方國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)之間開展的資源整合與合作。例如，2020 年，中核集團完成了自成立以來最大的收并購項目，旗下中核資本收購了清華控股有限公司所持622 418 780 股同方股份，中核集團正式入駐同方股份成為其控股股東。中核資本控股同方股份進一步增強了中核集團的市場開發(fā)能力，提升了中核集團資產(chǎn)證券化水平，為中核集團提供發(fā)展新動能和新經(jīng)濟增長點。2020年，中核集團首次入選《財富》世界500 強，截至2022 年底，中核集團已經(jīng)連續(xù)三年入選世界500 強，且排名連續(xù)上升。

四是“兩非”“兩資”剝離清退。主要是軍工企業(yè)將其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中不具備競爭優(yōu)勢、缺乏發(fā)展?jié)摿Φ姆侵鳂I(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)和低效、無效資產(chǎn)予以剝離和清退。例如，航天科工集團下屬航天三江公司，多年來相繼退出制藥、旅游、房地產(chǎn)、醫(yī)療、物業(yè)管理等非主業(yè)行業(yè)，持續(xù)深耕主責主業(yè)，全力推動公司做大、做強。

三、啟示與建議

專業(yè)化整合是推動軍工企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的重要手段，我國軍工企業(yè)應(yīng)充分借鑒世界一流軍工企業(yè)專業(yè)化整合的經(jīng)驗，深化跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨企業(yè)的專業(yè)化整合，推動資源不斷向主業(yè)企業(yè)集中、向優(yōu)勢企業(yè)集中、向“鏈長”企業(yè)集中，將專業(yè)化整合與建設(shè)世界一流企業(yè)、打造原創(chuàng)技術(shù)策源地和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長等工作有機結(jié)合，進一步放大和增強專業(yè)化整合效果。

1.積極謀劃與其他中央企業(yè)的專業(yè)化整合工作

圍繞航天產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要素，以提升核心能力為導向，主動謀劃與其他中央企業(yè)間同一業(yè)務(wù)、同質(zhì)業(yè)務(wù)或協(xié)同性較強業(yè)務(wù)的專業(yè)化整合，尤其要注重從軍工企業(yè)供應(yīng)商中尋找合適的整合企業(yè)，通過無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、進場交易、資產(chǎn)置換、合資新設(shè)、增資擴股等方式推動專業(yè)化整合深入開展。

2.深入推進軍工企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化整合工作

聚焦提升軍工企業(yè)核心競爭力，以現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長、專精特新企業(yè)、上市公司為核心，以業(yè)務(wù)資源交換為主要途徑，綜合運用資產(chǎn)重組、股權(quán)置換、業(yè)務(wù)調(diào)整等多種方式，不斷加大軍工企業(yè)內(nèi)部資源整合力度，推動子企業(yè)發(fā)展更為專業(yè)、區(qū)域布局更成體系、內(nèi)部資源更加集聚，有序推動形成“一業(yè)一企、一企一業(yè)”。

3.穩(wěn)妥推進對外并購重組

聚焦影響型號任務(wù)成功的核心元器件、部組件、原材料等“卡脖子”技術(shù)領(lǐng)域，以及單一來源和核心重要供應(yīng)商等關(guān)鍵核心企業(yè)，推動軍工企業(yè)與地方優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)、具有創(chuàng)新資源的高校及科研機構(gòu)孵化企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)先的民營企業(yè)、海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)等外部資源有機結(jié)合，穩(wěn)妥推進對外并購重組。支持符合條件的上市公司開展再融資、資產(chǎn)重組等資本運作。

4.著力鞏固瘦身健體成效

持續(xù)推動瘦身健體工作，進一步加大“兩非”“兩資”處置力度，對于不具競爭優(yōu)勢、缺乏發(fā)展?jié)摿Φ摹皟煞恰睒I(yè)務(wù)和低效無效資產(chǎn)，按照市場化原則，通過關(guān)閉撤銷、破產(chǎn)清算等方式堅決清理退出。對于發(fā)展較為平穩(wěn)，但與企業(yè)主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的業(yè)務(wù)，通過讓渡控股權(quán)等方式逐步退出，在獲得財務(wù)收益的同時，能夠更好地集中資源與精力發(fā)展主業(yè)，推動資源不斷向軍工企業(yè)主業(yè)集中，進一步提高軍工企業(yè)資源配置效率。