基于業(yè)財融合的企業(yè)內(nèi)部控制研究

摘要：在業(yè)財融合背景下，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)顯得尤為重要。文章通過文獻綜述和理論分析的方法，論述了業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)在機理，分析了當前業(yè)財融合存在的問題，主要包括各部門對業(yè)財融合的重視程度不夠，部門之間的溝通不充分、不及時，導(dǎo)致部門之間的信息差，進而影響管理層的判斷。最后提出了業(yè)財融合下，企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化建議并舉例。業(yè)財融合的實現(xiàn)離不開各個部門之間的溝通與協(xié)作，以及集成化的信息管理平臺的支持。該平臺有助于業(yè)務(wù)部門及時向財務(wù)部門提供準確的數(shù)據(jù)，財務(wù)部門則通過提煉和分析這些數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；內(nèi)部控制；財務(wù)管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243633

隨著經(jīng)濟和信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)財融合已成為促進企業(yè)管理創(chuàng)新和提升綜合競爭力的策略選擇。但業(yè)財融合的推進也對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)提出了更高的要求，特別是在加強風(fēng)險管理、提升運營效率等方面。因此，研究業(yè)財融合視角下的企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化路徑顯得非常必要。

一、研究的理論背景

業(yè)財融合與企業(yè)內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩個重要組成部分，受到了學(xué)界的廣泛關(guān)注，相關(guān)研究已取得了重要進展。已有研究指出，業(yè)財融合強化了企業(yè)的財務(wù)管理，促進了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，為企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善提供了新的視角和方法。關(guān)于業(yè)財融合的概念與框架，多項研究提出了不同的定義和模型。其中，部分學(xué)者側(cè)重于業(yè)財融合在促進財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間溝通與合作方面的作用，強調(diào)信息共享和決策協(xié)同的重要性。部分學(xué)者則從資源配置和價值創(chuàng)造的角度，探討業(yè)財融合如何通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源分配，提升整體運營效率和盈利能力。對于企業(yè)內(nèi)部控制的研究，認為內(nèi)部控制體系的建立與完善能促進企業(yè)風(fēng)險管理和持續(xù)發(fā)展[1]。在業(yè)財融合的背景下，內(nèi)部控制的研究逐漸從傳統(tǒng)的財務(wù)和合規(guī)風(fēng)險管理，擴展到對業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等非財務(wù)領(lǐng)域的控制。研究表明，業(yè)財融合能夠促進內(nèi)部控制體系的整體性和協(xié)調(diào)性，通過提高信息透明度和決策效率，降低企業(yè)運營風(fēng)險。

通過對已有文獻的梳理，發(fā)現(xiàn)研究大多集中在分析業(yè)財融合與企業(yè)內(nèi)部控制這兩個概念之間的相互作用及其對彼此的影響方面，以宏觀的視角，探討業(yè)財融合如何在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架和效率。但對業(yè)財融合的特定背景下，如何調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制流程的研究相對欠缺。因此，本文擬嘗試從業(yè)財融合的視角出發(fā)，探討企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的具體途徑，為企業(yè)提供一個清晰的框架，在業(yè)財融合的新環(huán)境下，優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

二、業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)在機理

（一）嵌入符合業(yè)財融合要求的現(xiàn)代管理工具

企業(yè)在經(jīng)營與管理中的各類風(fēng)險控制，需通過全面推進業(yè)財融合，增強各類信息的使用價值?；诳煽康拇髷?shù)據(jù)分析，了解企業(yè)自身發(fā)展的問題，以及外界環(huán)境發(fā)生的各種變化，精準地定位決策與戰(zhàn)略目標。現(xiàn)代管理工具必須合理嵌入內(nèi)部控制機制，并與業(yè)財融合理念產(chǎn)生高度的契合性。即現(xiàn)代管理工具可為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與再造賦能，利用技術(shù)手段突破部門之間的溝通壁壘。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的融合，需高度適應(yīng)當前的信息作業(yè)環(huán)境。利用現(xiàn)代管理工具優(yōu)化組織架構(gòu)，達到降低溝通層級，解決溝通困難的目的。信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等，應(yīng)作為現(xiàn)代管理工具介入到內(nèi)部控制管理中，由此科學(xué)、全面地推進業(yè)財融合。

（二）設(shè)計適應(yīng)新內(nèi)部控制機制的業(yè)財融合工作方式

信息化條件下，企業(yè)要設(shè)計適應(yīng)內(nèi)部控制機制的業(yè)財融合工作方式，不局限于傳統(tǒng)紙類文件的匯總與使用，從現(xiàn)代管理系統(tǒng)中采集大量和有用的虛擬數(shù)據(jù)，利用技術(shù)手段對利潤數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等進行精細加工與安全存儲，能在財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間獲得有效的流通與反饋。企業(yè)從內(nèi)部控制視角推進業(yè)財融合的過程中，需要設(shè)計現(xiàn)代化的管理信息平臺，在虛擬環(huán)境下高效作業(yè)，能快速集成與共享財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的有用信息。而依托互聯(lián)網(wǎng)空間處理各類信息數(shù)據(jù)，已成為信息化環(huán)境下的新工作方式。管理人員必須在實施業(yè)財融合上形成新的思路與設(shè)想，不被傳統(tǒng)的工作方式與理念所限制。

（三）創(chuàng)建業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部控制機制的創(chuàng)新與優(yōu)化，盡力對接與營造市場環(huán)境。現(xiàn)代信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理與經(jīng)營全過程時，需要創(chuàng)建業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的深層次融合提供多元路徑與開放空間。依托現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)，服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門管理人員可在虛擬環(huán)境下實現(xiàn)跨時空的共享信息數(shù)據(jù)，兩個部門能夠通力合作，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的各種問題[2]。

三、業(yè)財融合融入企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）管理層缺乏對內(nèi)控工作的正確認識

企業(yè)管理層的各項決策直接影響著企業(yè)的發(fā)展。當前，內(nèi)部控制的落實不到位與管理者的認知不足有很大關(guān)系。許多管理層往往根據(jù)主觀經(jīng)驗來實現(xiàn)對企業(yè)各方面的管控，容易導(dǎo)致獨斷專行的現(xiàn)象。管理層沒有意識到內(nèi)控工作的真正內(nèi)涵，其傳統(tǒng)管理思維還沒有得到完全轉(zhuǎn)化，缺乏風(fēng)險控制意識，未能將企業(yè)利益置于最高位。例如，對生產(chǎn)經(jīng)營階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控、對內(nèi)部監(jiān)督職能的界定等，經(jīng)常會出現(xiàn)管理責任模糊、員工缺位的情況，最終導(dǎo)致內(nèi)控管理難以有效執(zhí)行。

（二）內(nèi)控制度亟待完善

如今我國的市場經(jīng)濟雖然得到了長足發(fā)展，但運營機制仍需進一步改善和創(chuàng)新。這也導(dǎo)致企業(yè)在實施內(nèi)控工作時，經(jīng)常存在不到位、不全面的情況。例如，內(nèi)控目標的設(shè)置不夠科學(xué)清晰、內(nèi)控體系結(jié)構(gòu)不合理、頂層設(shè)計不符合實際等。部分企業(yè)在設(shè)計內(nèi)控體系時出現(xiàn)與自身經(jīng)營特點、發(fā)展規(guī)模不相符的情況，往往只是盲目模仿，導(dǎo)致內(nèi)控體系無法為企業(yè)帶來實際效益，與控制目標相偏離。

（三）業(yè)務(wù)部門缺乏主動性

為確保內(nèi)控工作的全面落實和業(yè)財融合的順利推進，需要業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互協(xié)調(diào)、積極配合。然而，從當前情況來看，許多企業(yè)實行的內(nèi)控體系，往往是以財務(wù)工作為主的，內(nèi)部控制的全員參與、全方位管控的要求被忽略。財務(wù)無法與業(yè)務(wù)建立合作伙伴關(guān)系，難以為經(jīng)濟活動的順利開展提供決策方面的支持。而業(yè)財融合下的內(nèi)部控制，對業(yè)務(wù)部門提出了非常規(guī)指標的新要求。若部門之間認知不統(tǒng)一、利益目標有差異，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對推進業(yè)財融合的積極性不高，延緩業(yè)財一體化的建設(shè)進程。例如，業(yè)務(wù)部門的關(guān)注點主要集中于銷售額、銷售量以及客戶數(shù)，較少關(guān)注成本，而財務(wù)部門則更多看重成本以及資金的使用效益。

（四）業(yè)財部門信息溝通不暢

在企業(yè)的運營管理過程中，涉及了眾多業(yè)務(wù)系統(tǒng)。然而，由于各部門人員在設(shè)計系統(tǒng)思路時，通常會以自身需求和工作要求為主，導(dǎo)致系統(tǒng)在運行時可能遺落一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得操作人員難以找尋業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根源，進而形成“信息孤島”。由于信息口徑的不統(tǒng)一、傳輸時滯以及準確性的無法保證，降低了系統(tǒng)運行效率。此外，業(yè)財部門無法順暢進行信息溝通，難以相互協(xié)作，戰(zhàn)略層和執(zhí)行層信息需求無法得到滿足，在決策和風(fēng)險控制環(huán)節(jié)經(jīng)常會因信息不全面而引發(fā)問題。

四、業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化路徑探索

（一）確定內(nèi)部控制優(yōu)化目標

基于業(yè)財融合的背景，企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的目標確定需遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險管理、效率提升和合規(guī)性四項基本原則。企業(yè)需將內(nèi)部控制優(yōu)化與長期戰(zhàn)略緊密結(jié)合，控制機制要能支持企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，分析企業(yè)的核心競爭力和市場定位，內(nèi)部控制的優(yōu)化目標應(yīng)聚焦于增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力，支持創(chuàng)新和持續(xù)改進，同時保護企業(yè)資產(chǎn)免受損失。在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險等多種風(fēng)險，內(nèi)部控制優(yōu)化的目標應(yīng)包括建立有效的風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對機制，讓企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)和處理潛在風(fēng)險，減少不確定性對企業(yè)運營的影響[3]。在提升企業(yè)運營效率方面，通過流程再設(shè)計和信息技術(shù)的應(yīng)用，簡化和標準化業(yè)務(wù)流程，減少不必要的環(huán)節(jié)，降低運營成本，提高工作效率和響應(yīng)速度。隨著法律法規(guī)和行業(yè)標準的不斷變化，企業(yè)必須保證運營活動符合相關(guān)法規(guī)的要求，內(nèi)部控制優(yōu)化的目標應(yīng)包括建立符合法律法規(guī)要求的內(nèi)部控制體系，避免法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，維護企業(yè)聲譽和市場地位。

（二）健全內(nèi)控制度，完善內(nèi)控體系

完善的內(nèi)部控制制度是構(gòu)建內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理規(guī)范，包括各種管理制度、決策程序、業(yè)務(wù)流程等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的風(fēng)險特征、業(yè)務(wù)特點和管理需求，制定適用的內(nèi)部控制制度。這些制度需明確界定各級崗位的職責與權(quán)限，以確保企業(yè)的治理和決策機制的健全。同時，構(gòu)建內(nèi)部控制體系也是企業(yè)管理的必然要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點和需求，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，以強化企業(yè)的風(fēng)險防范。這要求企業(yè)重視內(nèi)部控制工作，注重內(nèi)部控制制度的建立和完善，加強對內(nèi)部控制體系的監(jiān)督和評估、內(nèi)部合規(guī)能力以及信息系統(tǒng)的安全防護，從而提高企業(yè)自身的風(fēng)險防范能力，確保企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。

（三）通過財務(wù)分析挖掘業(yè)務(wù)存在的問題

每月的月度財務(wù)分析需要從收入、成本、費用、利潤等方面對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況進行分析。在成本方面，從數(shù)據(jù)上分析原材料、輔料、備件的投入量進行數(shù)據(jù)分析，以判斷其合理性。若存在不合理情況，應(yīng)列出當月用量明細，并與生產(chǎn)部門溝通，深入了解不合理的原因。同時，需關(guān)注動力的使用是否存在浪費情況。如有浪費則需及時與動力部門溝通，動力部門應(yīng)及時做出在保證日常生產(chǎn)經(jīng)營情況下的節(jié)能方案。在費用方面，將每月的管、銷、研費用的發(fā)生與預(yù)算對比、與上月環(huán)比、與去年同比，明晰是否有異?；蛲话l(fā)情況存在，若有則深挖異常的原因。如果以后還會發(fā)生，則需在下一年的預(yù)算中將其考慮進去，明晰是否有超預(yù)算的情況存在。如果有，則分析其原因是做預(yù)算時沒有考慮到，還是沒有必要發(fā)生但實際卻未規(guī)避掉。在利潤方面，如果利潤未達到預(yù)期規(guī)劃，則需分析利潤未達成的原因，是成本、費用高了，還是政府補貼、其他業(yè)務(wù)收入等沒有到位。同時，應(yīng)與有關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同，確定收入的時間節(jié)點，并督促其執(zhí)行。

（四）建立跨部門協(xié)作機制

企業(yè)需明確跨部門協(xié)作的目標，使各部門之間的合作都是為了共同提升內(nèi)部控制的質(zhì)量和效率，以目標指導(dǎo)行動，激發(fā)團隊成員之間的協(xié)同熱情。企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的溝通平臺，方便各部門之間實時分享信息、討論問題并追蹤進展，提高溝通效率，提升信息的透明度，減少誤解和沖突。為了確?？绮块T協(xié)作的順利進行，應(yīng)制定明確的協(xié)作流程，包括任務(wù)分配、決策機制、進度監(jiān)控和結(jié)果評估等，通過標準化的流程，明確各部門在協(xié)作中的責任，避免重復(fù)工作和浪費資源。通過建立跨部門協(xié)作機制，實現(xiàn)資源整合，提升內(nèi)部控制的全面性和適應(yīng)性。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，可以保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性，提升業(yè)務(wù)決策的財務(wù)意識，促進思維創(chuàng)新，通過經(jīng)驗交流，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的潛在改進點。企業(yè)還可以通過開展團隊活動，增強不同部門成員之間的相互理解和信任，共同推進內(nèi)部控制的優(yōu)化。

五、業(yè)財融合下企業(yè)內(nèi)部控制的具體應(yīng)用

（一）建立信息化管理平臺

為適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建集生產(chǎn)計劃、物料管理、資產(chǎn)管理、銷售管理以及財務(wù)管理為一體的ERP信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)集成到一個系統(tǒng)中，根據(jù)不同的需求導(dǎo)出不同維度的數(shù)據(jù)加以分析。以原材料采購為例，采購訂單下達后，在系統(tǒng)中會產(chǎn)生一個采購訂單號；倉庫收貨時在系統(tǒng)中收到此采購訂單明細并做入庫；采購員將采購發(fā)票、入庫單交到財務(wù)；財務(wù)根據(jù)入庫單上的采購訂單號在系統(tǒng)里將原材料入賬。在入賬界面，何時下單、何時收貨、何時收到發(fā)票一目了然。這樣能夠有效避免原材料入賬先于原材料入庫的情況。此外，系統(tǒng)還能順利導(dǎo)出包含采購訂單號、訂單金額、發(fā)票號、已付款金額、待付款金額、領(lǐng)料數(shù)量及金額等維度的數(shù)據(jù)，便于對存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)加以分析。

（二）財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)需求和合同的審核

需求部門在OA系統(tǒng)中提交采購需求，審批節(jié)點包含生產(chǎn)計劃人員、采購人員、財務(wù)人員等。流程走到財務(wù)人員時，根據(jù)當時的庫存情況及本月的生產(chǎn)計劃，財務(wù)人員會預(yù)測該物料是否夠用后，再審批該采購需求，以避免存貨積壓和資金的無效占用。財務(wù)人員還應(yīng)參與合同的審核，一是從現(xiàn)金流角度審核合同，確保合同的現(xiàn)金流為正；二是從損益角度審核合同，并充分考慮公司內(nèi)控和執(zhí)行等隱性成本，保證合同的利潤為正；三是確定合同符合公司內(nèi)部管理的要求，比如，合同須符合預(yù)算標準、符合公司合規(guī)要求；四是關(guān)注合同中收付款時間、方式及賬號，以保證公司的現(xiàn)金流穩(wěn)定；五是確保合同能夠規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險，盡可能符合稅務(wù)籌劃的要求。

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（作者單位：國藥器械（山東）骨科技術(shù)有限公司）