基于供應鏈管理視角的企業(yè)成本控制探究

陸莉

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣湼偁帲⒅卣覝使湼偁幑?jié)點擴大競爭優(yōu)勢，從而爭取市場主動。而企業(yè)成本控制作為供應鏈管理競爭重點領(lǐng)域之一，能夠有效控制成本范圍，擴展企業(yè)利潤空間。為此，本文詳細分析了企業(yè)供應鏈成本的現(xiàn)狀問題，并從相關(guān)方面提出控制策略，以期提高企業(yè)綜合實力。

關(guān)鍵詞：供應鏈管理；企業(yè)成本；成本控制

21世紀，世界經(jīng)濟的快速發(fā)展帶動了全球范圍的市場競爭，企業(yè)成本控制有了新的內(nèi)容和含義，發(fā)展到了更深的戰(zhàn)略層面，即供應鏈管理視角上。供應鏈管理為企業(yè)成本控制提供全新思路和發(fā)展方法，是當代企業(yè)改革管理模式、拓展利潤空間以及提升綜合實力的必要手段。為此，新時期，探討基于供應鏈管理視角的企業(yè)成本控制問題具有重大現(xiàn)實意義。

一、供應鏈成本管理概述

供應鏈的概念最早來自制造業(yè)，主要是指制造企業(yè)從采購原材料、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、銷售到傳遞用戶的整個過程，它包括了生產(chǎn)及流通的整個過程，是上下游企業(yè)形成的組織網(wǎng)絡(luò)。供應鏈成本管理則從供應鏈管理概念衍生，主要是指以成本為核心的采購、生產(chǎn)、物流、庫存方面整體管理過程。具體來說，供應鏈成本管理包括四個方面的內(nèi)容：一是直接成本。企業(yè)在生產(chǎn)過程中投入的物力、人力和財力所產(chǎn)生的成本，比如，原材料成本、設(shè)備成本、勞動力價格成本等。二是作業(yè)成本。作業(yè)成本是指在生產(chǎn)、交易過程中所產(chǎn)生的管理成本，其核心要素包括資源、作業(yè)、成本對象和成本動因。資源、作業(yè)、成本對象是成本的承擔者，是可分配對象。成本動因則是導致生產(chǎn)中成本變化的因素，只要能導致成本發(fā)生變化，就是成本動因[1]。具體來說，包括單位作業(yè)、批別作業(yè)、支持作業(yè)等。三是交易成本。是指在企業(yè)開展交易活動中產(chǎn)生的相關(guān)成本。主要包括交易成本、議價成本、決策成本和搜尋成本等。四是社會成本。企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標，維持日常經(jīng)營活動所必須支出的成本。比如因環(huán)境污染問題產(chǎn)生的相關(guān)成本。供應鏈成本管理能夠降低企業(yè)成本空間，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，以最大化提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢[1]。

二、基于供應鏈管理視角的企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

（一）重視程度不夠

從管理者層面來看，盡管企業(yè)管理者重視從供應鏈管理視角創(chuàng)新成本管理工作，但是實效卻收效甚微。比如有的管理者表示由于現(xiàn)代運營環(huán)境中的人工比例大幅下降，生產(chǎn)過程產(chǎn)生了諸多以往未曾預料的間接費用，導致自己在對項目成本計算過程中容易出現(xiàn)信息疏漏，影響企業(yè)成本計算的精確度和真實性。同時，鑒于傳統(tǒng)成本控制觀念慣性，管理者傾向并擅長計算內(nèi)部生產(chǎn)過程中顯性成本，對企業(yè)上游供應商和下游客戶的聯(lián)系不夠、統(tǒng)籌不足，不清楚二者在整個生產(chǎn)流通過程中的具體要求和實際情況，為此無法有效探明或挖掘整個供應鏈系統(tǒng)中的潛在成本，其成本控制工作覆蓋范圍不全面，實際作用不明顯，缺乏管理上的戰(zhàn)略性意義。從員工層面看，企業(yè)員工普遍缺乏成本管理意識與責任感，認為成本控制是管理者和財務(wù)管理人員的工作責任，并非自身職責，導致企業(yè)經(jīng)營過程中存在很多資源浪費、公費私用、包庇推諉等現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)的成本控制[2]。此外，員工過度關(guān)注自身績效成長與薪資報酬，對供應鏈成本控制問題缺乏足夠的重視和關(guān)注，沒有“成本控制與自身發(fā)展息息相關(guān)”的戰(zhàn)略思維，導致相關(guān)工作獨成“口號”，沒有形成基層對上層的外部環(huán)境分析的有力支撐，導致企業(yè)搜集市場信息能力被弱化，相關(guān)活動價值被耗費，無法捕捉市場經(jīng)濟環(huán)境的新動態(tài)，整個成本控制工作處于“不完全”狀態(tài)[2]。

（二）控制力度不強

企業(yè)成本控制力度不強，主要表現(xiàn)在三個方面：第一，成本控制主體模糊。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動極易受到經(jīng)濟體制、市場環(huán)境等的影響，使得成本控制工作不再是單獨某個部門的職責，必須明確相關(guān)主體責任。但是，由于缺乏必要的制度與機制，企業(yè)多數(shù)人員只將成本管理工作歸于財務(wù)人員與決策人員的工作，忽略自身工作范圍內(nèi)的成本控制責任，從而導致成本控制工作割裂，成本管理范圍過窄，未能意識到供應商、銷售商以及競爭企業(yè)的價值鏈研究與分析的重要性。比如認為成本控制由總會計師負責，成本管理由財務(wù)部分負責，導致企業(yè)成本控制職責定位不準確，操作界限模糊。第二，沒有具體實施計劃。企業(yè)雖然確定了成本管理目標，卻沒有制定具體的實施方案，導致成本目標過于形式化、隨意性。一旦企業(yè)出現(xiàn)利益調(diào)整或者情況變動時，原本設(shè)定的目標將會首當其沖，被迫妥協(xié)于“現(xiàn)實狀況”，從而喪失目標的權(quán)威性、穩(wěn)定性價值，降低了企業(yè)內(nèi)部對成本控制工作的重視與期待。第三，成本控制執(zhí)行不足。部分企業(yè)雖然有完善的供應鏈成本控制規(guī)劃，但囿于自身經(jīng)驗不足、能力缺乏等問題，在實際控制管理中仍然傾向關(guān)注自身成本管理、人員控制等問題，對相關(guān)規(guī)劃執(zhí)行不夠徹底，管控效果不理想，甚至對一些能源損耗和成本浪費行為采取放任不管的態(tài)度，嚴重影響了企業(yè)供應鏈成本管理質(zhì)量水平。

（三）控制方式落后

企業(yè)供應鏈成本控制方式落后，主要表現(xiàn)在核算方式落后、智能化不足兩個方面。從核算方式來看，部分企業(yè)只單方面采取逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行結(jié)轉(zhuǎn)方式，致使核算過程受到諸多限制，在核算原材料費用、人工費用和生產(chǎn)費用等指標時，沒有充分考慮到產(chǎn)品價格標準與價格差異。同時，過度關(guān)注財務(wù)成本核算，沒有采取供應鏈價值分析法綜合評估外部環(huán)境因素對成本大小的影響，導致諸多管理問題的出現(xiàn)。同時，部分企業(yè)核算成本時，嚴重割裂實物與半成品聯(lián)系，導致月末成本與實際結(jié)存數(shù)據(jù)差異較大，增大了成本估算誤差，嚴重影響了后續(xù)相關(guān)工作。從智能化方面來看，雖有相當部分企業(yè)已然引入信息技術(shù)輔助成本核算工作，但只能解決成本核算“公式”問題，對供應鏈下的成本核算系統(tǒng)本身的合理性缺乏科學依據(jù)和有效參考。比如，針對公共成本分攤問題，不同企業(yè)有不同的分攤方法（主要有成本動因、工時比例、業(yè)務(wù)量比例等），然而，無論采取何種方法，該類成本使用對象復雜、成本發(fā)生過程零碎以及因果關(guān)系繁亂等問題都是客觀存在的，需要建立一個融合上下游企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，共同解決上述問題，破解成本核算難題[3]。

三、基于供應鏈管理視角的企業(yè)成本控制策略

（一）提高成本控制戰(zhàn)略性思維

供應鏈成本管理在企業(yè)中的應用實效取決于人的根本思維，也就是對成本管理本身的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性認識。要從根本上改善當前成本控制管理形態(tài)，就必須深入經(jīng)營實踐，通過加強學習、人員培訓以及對外交流等各種途徑提高整個供應鏈企業(yè)對成本控制管理的重視。為此，可以從以下三個方面入手：

第一，提高管理人員的認識。管理人員引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營活動的方向，其意識形態(tài)、行為特點以及工作規(guī)范無時無刻不影響著整個企業(yè)的行為底色，直接作用企業(yè)執(zhí)行層的一線操作人員，可謂意義重大。供應鏈成本控制必須從管理人員入手。一方面，加強供應鏈企業(yè)之間的管理交流。企業(yè)要積極組織涵蓋供應鏈企業(yè)交流大會、探討會或者線下沙龍，將各企業(yè)的管理人員聯(lián)合起來探討有關(guān)成本控制管理的相關(guān)話題，主動分享經(jīng)營信息與數(shù)據(jù)，并針對目前各企業(yè)之間的信息壁壘提出解決方案，爭取行動的一致性和協(xié)調(diào)性，促進彼此的相互學習與優(yōu)勢互補。同時，供應鏈企業(yè)之間還應就信息系統(tǒng)的建立問題進行探討實施，聯(lián)合各企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理者創(chuàng)建供應鏈成本管理系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)管理者之間的線上連接。另一方面，加強外部學習。企業(yè)應當聯(lián)合其他優(yōu)秀企業(yè)管理者、高校教授等進行各種形式的培訓、交流活動，輸送內(nèi)部優(yōu)秀管理者經(jīng)常性參與學習，做好學習報告，制定管理方案，以此深入體會供應鏈成本管理的重要意義和價值，結(jié)合企業(yè)管理實際問題進行優(yōu)化整改，增進自身工作效益。

第二，共享先進的管理理念。供應鏈成本控制不只是管理人員單方面的責任，還是供應鏈企業(yè)所有成員的共同責任。要想增強供應鏈成員的集體責任感，就必須共享先進的管理理念，改變傳統(tǒng)“以上輸下”的意識方式，突出個體成員在企業(yè)發(fā)展與建設(shè)中的地位和作用，重視基層人員的管理思想與管理建議。企業(yè)可以通過平臺官網(wǎng)推送有關(guān)供應鏈成本控制的最新報告，并積極開通線上互動平臺，平行化組織交流，為一線操作人員建言獻策提供便利的上輸渠道，并通過獎金、榮譽和福利等方式鼓勵個人提出更多的成控管理方案，建立企業(yè)新型的上下互動形態(tài)，確保供應鏈成本管理理念推廣至所有人員內(nèi)部。此外，還要加強供應鏈成本管理人才培訓。鑒于企業(yè)管理人員工作的綜合性、復雜性，一味要求管理人員放下日常工作進行新的學習不切實際。加上供應鏈成本管理作為新型管理理念在實踐上還處于無人區(qū)，管理人員要想踐行新的管理方案，必然面臨較大的試錯成本和實施責任。為此，要組織專業(yè)的供應鏈成本控制團隊，讓該團隊深入供應鏈成控工作的實踐困境不斷研究新思路、新方法，以提升企業(yè)供應鏈成本管理的專業(yè)化水平，提振整個供應鏈成本控制的信心。

（二）完善供應鏈成本管理制度

制度是供應鏈成本控制的前提和基礎(chǔ)，能夠引導和規(guī)范組織行為與工作方式，確保組織整體的有序進行和工作開展。供應鏈企業(yè)成本控制需要完善的制度確保工作方向與質(zhì)量，保證相關(guān)工作能夠在科學性的指導依據(jù)下有條不紊地持續(xù)進行，以推動供應鏈內(nèi)的企業(yè)成本控制效率的提升，實現(xiàn)資源的共享。為此，可以從以下兩個方面進行：

第一，搭建成本管理框架。首先，以“互補”為原則。開展供應鏈成本管理控制工作必須找準供應鏈成員之間的共同需求和互補優(yōu)勢，借助成員間彼此依賴、互相增利的關(guān)系搭建合作協(xié)議，制定相關(guān)制度。同時，在找到供應鏈企業(yè)互補關(guān)系的基礎(chǔ)上，還要注意繼續(xù)深挖產(chǎn)業(yè)市場，了解當?shù)厥袌鲂枨?，完善企業(yè)自身內(nèi)部制度建設(shè)，才能在提升自我實力的前提下與互補性強的合作伙伴形成良性循環(huán)。其次，創(chuàng)建協(xié)同合作機構(gòu)。供應鏈成本管理是一項專業(yè)性強、耗費時間精力的綜合性工作，要想整合整個供應鏈企業(yè)的人力、物力資源，就必須配置專門機構(gòu)、設(shè)置專業(yè)人員進行專業(yè)發(fā)展。供應鏈各企業(yè)要抽調(diào)一定比例人員組成供應鏈合作機構(gòu)，通過自身制度建設(shè)理念和實踐經(jīng)驗強化機構(gòu)設(shè)置，量化成本指標，使整個供應鏈企業(yè)朝著最低成本方向發(fā)展，增進內(nèi)外“雙循環(huán)”。最后，設(shè)置績效考核制度?？冃Э己伺c薪酬體系是員工最為關(guān)注的兩個領(lǐng)域，要想提高員工供應鏈成本管理意識，強化員工成本控制責任，就必須將成本控制指標對接員工利益，提高供應鏈內(nèi)企業(yè)的利益分配水平。

第二，優(yōu)化成本控制流程。供應鏈企業(yè)成本控制管理方法多樣，包括了目標成本法、定額成本法、作業(yè)成本法、標準成本法以及改善成本等，這些成本法為成本核算與管理提供了科學指導與模式參考，在企業(yè)前期業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮著重要作用。但是，企業(yè)成本控制不僅是一整套的公式計算，還要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和外部環(huán)境變化做出適時補充與調(diào)整。為此，要充分挖掘供應鏈成本控制流程因素，基于整個供應鏈中的“成本足跡”生成客觀性、可視化流程，將鏈條上尚未制度化但已存在的客觀流程加以優(yōu)化調(diào)整，針對成本控制痛難點制定合理的策略和應對措施，在找準降本機會點的同時推進精益化成本管理，推進供應鏈各成員之間合作關(guān)系的制度化、科學化。

（三）提升成本控制信息化水平

數(shù)字化時代的發(fā)展，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷復雜化，其成本控制范圍不僅包括企業(yè)內(nèi)部成本，還要綜合考量和控制企業(yè)外部成本，以實現(xiàn)利潤空間的擴大。當前，供應鏈企業(yè)成本控制管理工作復雜，數(shù)據(jù)量大，不能一味依靠傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，而是需要運用創(chuàng)新技術(shù)和工具實現(xiàn)全方位的成本控制管理，提升相關(guān)工作信息化水平。

第一，推進成本核算信息化。供應鏈企業(yè)成本控制管理數(shù)據(jù)龐雜，每日都運轉(zhuǎn)著大量“看不見、摸不著”的數(shù)據(jù)流，存在著多種環(huán)節(jié)、節(jié)點的成本支出和資源消耗。為此，只有推進供應鏈企業(yè)成本管理數(shù)字化發(fā)展，才能統(tǒng)籌整個鏈條生態(tài)，實現(xiàn)成本控制系統(tǒng)化、線上化。應當積極籌措建立供應鏈財務(wù)管理系統(tǒng)，借助數(shù)據(jù)導入、輸出、鏈接功能實現(xiàn)供應鏈企業(yè)成本數(shù)據(jù)的大面積輸入與精準核算。同時，將經(jīng)營過程的各具體數(shù)值統(tǒng)一歸納進系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)資源信息共享，以全面提升供應鏈成本管控效率。

第二，創(chuàng)建成本控制信息化系統(tǒng)。供應鏈企業(yè)成本控制系統(tǒng)分為企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部運營生態(tài)，具體包括了企業(yè)、員工、項目等層面的應用設(shè)置，有著項目收入、材料設(shè)備、勞務(wù)人工、機械設(shè)備、項目管理等多個運行主線的數(shù)據(jù)存儲。創(chuàng)建成本控制信息化系統(tǒng)就是將供應鏈條上多個企業(yè)配備合理角色，找準多個運營節(jié)點進行界面設(shè)置，以此統(tǒng)籌整個鏈條成本信息，打破供應鏈各企業(yè)的信息比例，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)化、在線化、實時化以及共享化。

結(jié)束語

從供應鏈視角開展成本控制工作能夠有效整合供應鏈上下游，提升企業(yè)資源利用效率和整體競爭優(yōu)勢，在很大程度上決定著一個企業(yè)的成敗。供應鏈成本控制工作不是一蹴而就的，需要各個企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展狀況深入實踐探索，始終以用戶和消費者為中心進行價值增值。為此，各市場參與主體應當鼓足信心，不斷提升企業(yè)的綜合實力。

參考文獻：

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[3]劉萬茂.供應鏈視角下企業(yè)采購成本控制研究[J].今日財富，2021（19）：49-51.