預算管理中成本定額及標準化應用初探

宋倩

摘 要：本文在深入?yún)⑴c成本定額及標準化項目實施過程并結合實際調研、查閱文獻的基礎上，了解了成本費用定額體系原有情況的完善過程及現(xiàn)狀，以東部儲運公司定額制定及管理體系建設過程為對象進行案例研究，通過加強業(yè)財融合，多方面收集公司成本費用定額管理的相關素材，描述定額管理從制定到運用再到成為體系的全過程及其取得的成果，并對遇到的困難和完善措施進行了分析評價，得出了相應的理論及實踐啟示。

關鍵詞：定額；成本控制；預算管理

隨著世界對石油資源的開發(fā)和消費，保證國家石油安全成為各個國家發(fā)展的重大戰(zhàn)略。國家管網(wǎng)集團作為國內輸油輸氣支柱企業(yè)，是連接石油行業(yè)上下游的一個重要環(huán)節(jié)。東部儲運公司作為國家管網(wǎng)集團下屬地區(qū)公司，管轄著長達7795公里原油管道（含停用和在建管線）、536公里天然氣管道和2394公里成品油管道，肩負著國家石油資源安全保障的重任。目前，由于集團公司整體戰(zhàn)略部署，其資金來源主要靠集團公司的資金預算支持，因此，形成完善的成本預算管理體系對東部儲運公司尤為重要。

東部儲運公司為了貫徹低成本發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提高公司預算管理水平，于2015年始，采用目標成本管理法，通過建立各級責任成本管理層級，制定分解各級目標，逐步建立起由專業(yè)管理、輸油生產、輔助生產、工程建設及經營單位組成，貫徹整個生產經營過程、業(yè)務全覆蓋的“五位一體”全員成本目標管理體系。2021年4月，國家管網(wǎng)集團財務資產部啟動了成本定額及標準化項目，充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢，采取革命性措施，促進企業(yè)成本管控水平大幅提升。

一、成本定額及標準化項目研究背景

自2020年9月國家管網(wǎng)集團正式組建運營以來，經營效益保持穩(wěn)定發(fā)展。但隨著國際石油市場波動，經濟形勢日漸嚴峻，東部儲運公司面臨著收入規(guī)模相對平穩(wěn)、老舊資產負擔較重、人工成本及折舊費修理費等剛性成本逐年攀升的困境，在開拓市場、增輸擴銷見效緩慢的情況下，采取革命性手段進一步加大成本管控力度成為支撐穩(wěn)定利潤目標的必然要求。

二、東部儲運公司成本定額管理現(xiàn)狀

東部儲運公司原隸屬于中國石化，預算編制以業(yè)務預算為起點，以零基預算為基礎的非定額方式定期編制。各專業(yè)預算與整體預算實施一體化管理，于定額預算編制方法而言是新手。為切實加強以“提高投資回報”為重點的企業(yè)管理，大力壓縮非生產性支出，建立以“價值創(chuàng)造為導向的精細化成本管理模式”，建立健全企業(yè)成本費用定額管理體系，強化精細管理，提高經營效益。東部儲運公司充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢，規(guī)范和加強成本管控，推進成本對標管理，逐步建立公司成本定額體系。

（一）工作目標

強化成本精益管理理念，持續(xù)提升預算管控水平，通過對重點成本項目開展業(yè)務活動、業(yè)務場景、資源消耗和價格標準的梳理與分析，逐步建立一套“橫向可比、縱向可用、考核可行”的成本定額管理體系，促進預算編制、執(zhí)行、控制、考核全過程的對標管理，全面提升企業(yè)生產經營流程規(guī)范化和管理科學化水平。

（二）編制思路

成本定額是預算定額管理體系建設的核心，編制思路是通過運用作業(yè)成本管理的思想，對公司成本與業(yè)務現(xiàn)狀進行梳理，建立起作業(yè)、資產、成本、預算四者之間的關系。一是梳理公司全部成本費用項目，確定重點成本費用項目，將其影響的業(yè)務場景按照作業(yè)管理的思想進行逐級逐層劃分與描述，并在此基礎上對具體工作內容進行界定。二是對業(yè)務場景的成本動因進行分析，結合實際選取業(yè)務量參數(shù)。三是分析及確定各業(yè)務場景資源消耗的內容及數(shù)量標準。四是最終通過技術測算編制成本定額[1]。

（三）編制原則

一是以優(yōu)化流程為前提。標準作業(yè)流程的確定是制定同一業(yè)務場景下資源消耗的前提。各專業(yè)職能部門要以安全生產、規(guī)范操作為基礎，以企業(yè)整體效益最大化為中心，優(yōu)化規(guī)范工藝流程、操作流程、管理流程與服務流程等。二是以標準業(yè)務單元為基礎。標準業(yè)務單元是指完成一項業(yè)務活動（作業(yè)）所需的最細小的業(yè)務標準模塊，而成本定額是完成一項業(yè)務活動所消耗的單位資源量，所以成本定額與標準業(yè)務單元相對應，一個業(yè)務單元對應于一個成本定額。三是全面管理與重點指標相結合。由于各種資源的限制，難以將成本預算定額管理的對象落實到每個細節(jié)，本次編制范圍包括燃動力、管網(wǎng)設施保護費、維修費三個數(shù)額較大的重點成本項目。未來或將分階段、分類型地逐步擴展到全部的成本項目，形成全面預算定額標準體系。四是以科學適用為宗旨。成本定額標準中的每一項數(shù)字標準都應當根據(jù)定額項目涉及的業(yè)務內容特點，采用科學方法測算定額標準值，而不能單純依靠歷史經驗進行編制。同時，成本定額作為預算編制依據(jù)，必須具有適用性、可操作性，因此定額編制的內容和形式要簡單，項目的劃分要粗細得當，既滿足管理需要又簡明適用。五是遵循客觀變化性原則。預算定額標準實施后，企業(yè)應根據(jù)內外部環(huán)境的變化以及管理水平的提升，對預算定額標準進行動態(tài)維護，及時修訂、定時更新，調整優(yōu)化業(yè)務流程，改進管理方式方法，促進基礎管理水平持續(xù)提升。

（四）初步成效及應用

東部儲運公司目前建立3大類的188個定額，其中能耗定額4個、管網(wǎng)設施保護費定額25個、維修費定額159個。經過歷史數(shù)據(jù)試算平衡分析結果，總體差異率在3.72%，對公司2022年度財務預算編制工作有很強的指導和支撐意義。同時，為與對標兄弟單位提供更多的角度。另外，定額編制過程還有助于加強過程管理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正不規(guī)范作業(yè)，完善更為合理的作業(yè)流程，是提高公司精細化管理水平的有效工具。

一是為全面預算管理提供支持基礎。東部儲運公司下屬二級單位多，分布廣，情況復雜。以往的預算編制方式缺乏成本費用動因分析，對一些日常零星的項目往往采用“一刀切”的方式編制和分解預算，導致基層單位對預算使用不明晰，造成資金低效流出甚至浪費。另外，一些歷史性因素也會導致一些慣性支出，造成歷史花少的單位手頭拘謹，歷史花多的企業(yè)反而一直有錢花的趨勢，進而使年末成本管理考核結果不利于部分單位，打擊了降本節(jié)費的積極性。因此制定和執(zhí)行合理的成本定額標準作為預算編制的直接依據(jù)，有利于提高預算編制的科學性、合理性，加強成本控制，提高經濟效益。

二是推動精細化成本管理實施。明確成本費用的發(fā)生業(yè)務部門及所屬單位應承擔的成本效益責任。并以此為依據(jù)對各責任中心支出水平進行明細核算。同時將成本費用定額標準的完成情況作為業(yè)績評價的指標，考核各部門及所屬單位成本費用支出水平，是否創(chuàng)造了應有的價值。完善科學有序的預算管理體系，真正實現(xiàn)合理配置企業(yè)資源，推進全方位、全過程、精細化成本管理進程，也是強化內部管理控制，提高管理水平和經濟效益的重要保證。

三是規(guī)范生產經營行為。通過成本費用定額管理，可以促使各責任單位樹立起先進的成本費用管理理念，規(guī)范成本費用支出，在維護修理、管道巡護、能源消耗等方面自覺引入定額概念，明確資源耗用標準，提高經濟效益、運維效益、管理效益。通過制定科學合理的定額指標促進管理規(guī)范化，使各項費用開支有章可循，有據(jù)可依，避免費用開支的盲目性、隨意性，提高資金使用效率。

三、存在的問題

成本定額管理的關鍵，首先在于制定標準消耗量。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，并將差異及時反饋到責任部門或責任者，以便采取切實有效的措施加以解決。

（一）部分定額制定不夠合理

公司目前定額編制方法以歷史水平法為主，受特殊歷史因素影響較大，其合理性和普適性有待考量。例如近三年東部儲運公司由于改革管理機構、設備管理范圍，費用列支渠道都發(fā)生了高頻次大范圍的變化，每年專項整治的重點工作也是不斷變化，近三年修理費的范圍和數(shù)據(jù)都不具有穩(wěn)定性。2020年受新冠疫情影響，部分二級單位享受電價優(yōu)惠政策，且各地政策力度、實施時間不同，造成能耗定額偏差。

（二）定額編制顆粒度需細化

東部儲運公司所轄管線涉及14個省市，橫跨半個中國，北到河北曹妃甸，南到廣東湛江，管線所經既有平原也有丘陵、山區(qū)和海底。例如在管網(wǎng)設施保護費—巡護業(yè)務外包中，巡護工資與巡線工的巡護里程、巡護次數(shù)是相關的，也有地區(qū)差異。北方人均巡護里程少，南方巡護里程多，徒步走7公里和徒步3公里的工資差異很大，平原段和山區(qū)段也會有差異。維護費用中不同地域耗材用料價格也有較大差距。這種情況下，就不再適用統(tǒng)一的定額。

（三）定額橫向對標存在難度

東部儲運公司成本定額編制目前只涉及原油一種介質，國家管網(wǎng)集團內有輸送原油業(yè)務的地區(qū)公司一共有四家，另外三家為北方管道、西部管道和西南管道。原油管道成本定額及標準化項目實施小組的牽頭單位為北方管道，有十年以上定額編制經驗，成本定額管理較為成熟。因此在定額編制完成后，與北方管道定額比較發(fā)現(xiàn)差異較大。例如管網(wǎng)設施保護費中巡護費，北方管道實行巡護外包，而東部儲運公司巡護費不僅存在南北差異，海底管道巡護部分由公司員工巡護（僅發(fā)生船只租賃費），這部分巡護人員費用在人工成本中列支，無法單獨剝離形成海底管道巡護定額。維護費中，北方管道亦多采用外包方式，定額數(shù)據(jù)較易獲得，而我公司鼓勵開展自主維修，人工費用在人工成本中列支，僅發(fā)生設備購置費用。因此在橫向對標時，不能與北方管道定額進行簡單比較。但如果要把各種地理、技術、市場差異都作為區(qū)別因素考慮，則每一個個體都是獨特的，不存在完全合適的可比對象，對標成本較大。

（四）定額縱向對標仍需最優(yōu)解

成本的壓縮是有一定限度的，超過一定限度的壓縮成本必然以犧牲產品、服務質量或資產使用壽命等為代價。而預算控制部門很難確切了解成本壓縮的空間，成本中心又缺少主動壓縮成本的動力。另外，隨著公司外部環(huán)境和內部條件的變化，有些定額會變得“不確定”。

四、成本定額管理的完善措施

（一）建立預算定額理念

在實際預算編制過程中，預算工作往往是財務部組織完成，業(yè)務部門只是被動參與，認為預算編制只與財務部門相關，或是少部分業(yè)務人員的事情，預算質量難以保證[2]。原因主要是基層員工對本單位的預算在概念上相對模糊。年度預算下達后如何分解的？落到與自身崗位相關的預算有多少？分別應用到哪些項目？預算定額標準體系建立后，逐步將基層業(yè)務人員推向“前臺”，通過對現(xiàn)有作業(yè)活動進行梳理分類，分析作業(yè)動因，清楚各項作業(yè)的資源消耗名稱、規(guī)格、業(yè)務量，使得上報的預算條條有據(jù)，下達的預算件件明確，解決基層員工對預算概念籠統(tǒng)的問題，提高業(yè)務部門預算管理參與度，避免基層單位無“挖潛節(jié)流”動力或年底“突擊花錢”的現(xiàn)象發(fā)生。

（二）細化定額項目設置

按照成本驅動因素對定額進行細化，通過細分子項定額和設置調整系數(shù)來實現(xiàn)。子項定額是指在同一定額項目下，因其特殊的活動內容和資源消耗與普通定額不同而單獨設置的定額標準?？梢愿鶕?jù)作業(yè)層級、可量化的因素等增設子項定額。例如在電力設施維修—電力站內設備設施維修費—電源系統(tǒng)維護費中增設單臺直流屏年維護費定額和單臺EPS年維護費定額；在計量設備維修費—其他計量設備維修維護費中增設流量計及體積管檢定費；在檢測評價支出中增設海底管道路由專業(yè)檢測定額等。調整系數(shù)是指在同一定額下資源消耗內容相同，但影響因素不能直接數(shù)量化的定額，例如管網(wǎng)設施保護費—巡護費—在役管線巡護人員費中通過設置系數(shù)調節(jié)南北勞務用工成本差異。

（三）改變預算調整機制

實行定額申報，建立定額修訂與預算調整的掛鉤機制。除突發(fā)事件或一次性事件外，預算調整不再接受簡單直接的申請，如果責任單位認為預算核定費用不足，沒有充分體現(xiàn)實際情況，就必須按照“誰主張，誰舉證”的原則，采用修訂定額的方式申請調整，可以新增定額，也可以是對原有定額的補充完善或者細化。定額的修訂必須采用因素分析法，優(yōu)點在于邏輯嚴密，驅動因素清晰量化，與生產結合緊密，不僅強化了預算調整的科學性，同時提高了業(yè)財融合度。在定額變更及修訂過程中，責任單位通過因素分析法不斷細化定額，以在零基預算中體現(xiàn)自己的特殊情況，預算管理部門則通過對標管理，不斷按照對標中較先進者水平修訂定額，體現(xiàn)預算的導向作用[3]。二者良性互動，不斷優(yōu)化定額的零基預算管理機制。

（四）建立評價激勵體制

將對標管理與考核評價相結合，確保定額執(zhí)行到位。用預算定額確定各業(yè)務口徑下經營指標的數(shù)據(jù)標準，明確各項資源消耗的主體管控責任，通過數(shù)據(jù)標準搭建起成本定額與績效考評管理的紐帶和橋梁，強化責任績效、提高評價質量，注重結果應用、激發(fā)組織活力，進一步驅動管理的深度融合，讓績效考評有成本定額的“標尺”可依，讓成本定額有績效考評的“戒尺”可靠，形成兩者的有效管理閉環(huán)[4]。

參考文獻：

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[4] 謝雙霜.企業(yè)定額預算管理體系的構建思路[J].企業(yè)改革與管理，2020（24）：130-131.