中小型國有企業(yè)中層管理者的管理困境和應(yīng)對

中小型國有企業(yè)以國有資本為基礎(chǔ)，開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，往往在追求國有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)，兼具社會服務(wù)的公益屬性。近年來，國有企業(yè)深化改革的步伐不斷推進(jìn)，中層管理者作為中堅(jiān)力量，扮演著至關(guān)重要的角色。由于國企的特殊性，導(dǎo)致在管理過程中需要權(quán)衡利弊，是注重穩(wěn)定而選擇因循守舊、維持現(xiàn)狀，還是注重改革而選擇矛盾沖突、守正創(chuàng)新，使得中層管理者陷入兩難的管理困境。

一、中層管理者面臨的挑戰(zhàn)

國有企業(yè)承載著豐富的經(jīng)驗(yàn)與深厚的文化底蘊(yùn)，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，原有的管理模式和思維方式已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前快速變化的市場環(huán)境和深化改革轉(zhuǎn)型的要求。國有企業(yè)面臨著員工年齡結(jié)構(gòu)偏高、人事關(guān)系復(fù)雜、管理觀念相對滯后等挑戰(zhàn)。為了推動(dòng)國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，必須積極尋求轉(zhuǎn)變，要將轉(zhuǎn)變作風(fēng)作為推動(dòng)改革的重要抓手，引導(dǎo)員工摒棄舊思想、舊觀念，樹立與市場接軌、與改革同步的新理念。因此，改革轉(zhuǎn)型對中小企業(yè)中層管理者的能力提出了更高的要求，他們必須不斷更新思想、學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能，并通過有效的溝通協(xié)調(diào)，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，以確保企業(yè)能夠在變化莫測的市場環(huán)境中保持競爭力和持續(xù)發(fā)展。

二、中層管理者主要的困境

中小型國有企業(yè)中，中層管理者很多時(shí)候處于中“艱”力量的困境，上有要求嚴(yán)格、緊盯節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營層，下有自由散漫、躺平躺贏的下屬，一旦遇到高層質(zhì)疑決策推行不暢、執(zhí)行層質(zhì)疑決策有問題，所有的問題與壓力都會集中到中層管理身上。

1.管理能力不健全，梯隊(duì)建設(shè)脫節(jié)。中層管理者在企業(yè)中扮演著承上啟下的角色，他們不僅需要執(zhí)行高層的決策，還需要指導(dǎo)和激勵(lì)基層員工。在退出淘汰機(jī)制不健全的中小型企業(yè)中，往往中層管理者年齡結(jié)構(gòu)老化，雖然在企業(yè)中擁有較高的地位、影響力以及工作經(jīng)驗(yàn)，但他們的觀念和方法往往難以與時(shí)俱進(jìn)，無法適應(yīng)企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的需要。對于那些表現(xiàn)不佳、無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的中層管理者，企業(yè)也疏于指導(dǎo)改進(jìn)，只能通過自然減員優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)。

由于企業(yè)的規(guī)模相對較小，年輕的中層管理者通常通過內(nèi)部晉升而來，在中層管理者的選拔任用考量中，一般基于原本崗位的業(yè)務(wù)工作能力以及對部門的貢獻(xiàn)大小，在晉升為管理者后往往缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、資源配置、決策制定、戰(zhàn)略規(guī)劃等多個(gè)方面的能力經(jīng)驗(yàn)。從管理事務(wù)轉(zhuǎn)向管理員工，從單線運(yùn)作轉(zhuǎn)換為多線運(yùn)行后，會導(dǎo)致其深陷瑣碎事務(wù)，難以全方位統(tǒng)籌兼顧。

2.管理環(huán)境復(fù)雜性、改革壓力較大。不少國有企業(yè)還存在“大鍋飯”思想，評估結(jié)果如實(shí)應(yīng)用到分配中，容易激化內(nèi)部矛盾，所以管理者一般會偏向于弱化評價(jià)及分配差異，盡可能避免爭議或是得罪員工，評價(jià)結(jié)果呈現(xiàn)出趨中、平均傾向。一方面是由于崗位缺乏可量化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面是對員工的表現(xiàn)缺乏足夠評判的信心。例如在某國企的績效改革中，為打破平均主義，實(shí)現(xiàn)績效與分配相掛鉤，將績效納入到各部門自行分配。A部門激進(jìn)管理者為激勵(lì)部門內(nèi)出色員工，拉大部門內(nèi)部分配差距，而B部門保守管理者為避免極端評價(jià)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，選擇平均打分策略，從而導(dǎo)致其部門內(nèi)優(yōu)秀員工績效工資遠(yuǎn)低于A部門優(yōu)秀員工?？嘤趩T工向經(jīng)營層不斷反應(yīng)，企業(yè)不得不考慮調(diào)整績效分配方案，以緩解分配差異帶來的矛盾。

3.溝通不順暢、難以形成合力。中層管理者在部門內(nèi)部面臨權(quán)威不足和分工不明確的問題時(shí)，會導(dǎo)致內(nèi)部溝通閉塞。特別是中小型國有企業(yè)辦公室，往往承擔(dān)著黨建、人力資源、行政、工會等多重職能，這些職能不僅復(fù)雜多樣，而且相互交織。在強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)的企業(yè)中，為保障業(yè)務(wù)工作，辦公室人員的配備一般難以齊全，如果中層管理者繼續(xù)事必躬親，緊盯所有工作節(jié)點(diǎn)，容易產(chǎn)生頻繁失誤，降低團(tuán)隊(duì)效率。

在跨部門協(xié)作中，由于部門間的文化差異、目標(biāo)不一致、利益沖突等多種因素，常常會遇到溝通不暢的問題。例如，國企辦公室往往承擔(dān)12345熱線、輿情信訪回復(fù)等工作，辦公室將問題反饋至相應(yīng)業(yè)務(wù)部門時(shí)，往往存在推諉扯皮、拖延辦理的情況，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為是在為辦公室處理問題，而沒意識到是自己的責(zé)任。這時(shí)候管理者需要展現(xiàn)出積極主動(dòng)的態(tài)度，對外進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，確保信息的準(zhǔn)確傳遞和問題的及時(shí)解決，推動(dòng)工作的及時(shí)完成。

4.止步當(dāng)下目標(biāo)、缺乏戰(zhàn)略眼光。在中小型企業(yè)中，中層管理者在推動(dòng)部門工作時(shí)，常常緊密跟隨經(jīng)營層的任務(wù)布置，或聚焦于執(zhí)行既定的年度目標(biāo)責(zé)任狀。然而，這種模式雖然確保了企業(yè)短期目標(biāo)的達(dá)成，卻可能忽視了部門自身戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃。缺乏部門戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，可能會導(dǎo)致中層管理者在日常管理中缺乏長遠(yuǎn)視角和前瞻性思維，更多地是在應(yīng)對當(dāng)前的任務(wù)和挑戰(zhàn)，而未能充分考慮部門在未來發(fā)展中的定位、優(yōu)勢、劣勢以及面臨的機(jī)遇與威脅。這種“短視”行為不僅限制了部門的創(chuàng)新能力和競爭力提升，還可能影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、管理者管理困境的原因

1.缺乏戰(zhàn)略眼光和全局觀念。中層管理者是連接經(jīng)營層與員工之間的橋梁，既是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是員工工作的直接指導(dǎo)者和監(jiān)督者。往往他們更注重工作實(shí)效，認(rèn)為戰(zhàn)略眼光、規(guī)劃是經(jīng)營層特有的，這樣就無法正確理解公司的整體戰(zhàn)略，不能將部門工作與公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，就會導(dǎo)致工作方向偏離或執(zhí)行效果不佳。同時(shí)，使得中層管理者在決策時(shí)容易陷入短視，忽視長遠(yuǎn)利益。

2.深化改革的信心不足。改革過程存在復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，改革意味著打破現(xiàn)有體制，對現(xiàn)有利益產(chǎn)生較大的波動(dòng)，激發(fā)復(fù)雜的矛盾，引發(fā)抵觸和阻撓。不改革、不發(fā)展可以歸咎于歷史因素，是公司遺留下來的固定模式。例如，在績效獎(jiǎng)勵(lì)制度改革前，駕駛員如未發(fā)生安全事故，可以獲得安全駕駛獎(jiǎng)勵(lì)。在改革后，安全駕駛納入相應(yīng)的崗位職責(zé)，成為該崗位的基本考核指標(biāo)，不再額外發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。為此，原駕駛崗位人員不斷向經(jīng)營層反應(yīng)，認(rèn)為發(fā)放安全駕駛獎(jiǎng)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，不發(fā)是克扣工資行為。如此可見，一旦改革效果不盡如人意，就會將改革效果不佳歸咎于管理者的責(zé)任，這種觀點(diǎn)也阻礙了大多管理者施展拳腳，眾多因素導(dǎo)致中層管理者無法擁有“壯士斷腕”的勇氣和決心，使得降本增效、瘦身健體、提高運(yùn)營效率更多停留在口號上，成為員工津津樂道的形式主義。

3.能力上存在短板。管理能力上的短板會導(dǎo)致管理者不擅長識人用人，無法根據(jù)員工的特長和性格進(jìn)行合理分工，缺乏激勵(lì)員工、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的能力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落、人才流失。自我認(rèn)知能力上的短板會導(dǎo)致管理者缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度，忽視自身能力提升的重要性，對企業(yè)能力提升培訓(xùn)失去興趣。例如，企業(yè)開展培訓(xùn)時(shí)，很多管理者更愿意參加講授式培訓(xùn)，并非因?yàn)樾Ч@著，而是因?yàn)榄h(huán)境寬松，可以忙自己的事。對于互動(dòng)式、引導(dǎo)式的教練培訓(xùn)法有所抗拒，管理者不愿意溝通與表達(dá)，也很難將這種管理方式帶入現(xiàn)實(shí)工作中。

四、提升管理效果及水平的應(yīng)對策略

1.提高站位，靠前戰(zhàn)略謀劃。中小企業(yè)中層管理者具有承上啟下的作用，其戰(zhàn)略執(zhí)行力直接關(guān)系到公司戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗，應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)起部門戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任，他們需要與經(jīng)營層保持緊密溝通，理解企業(yè)整體戰(zhàn)略的同時(shí)，結(jié)合部門實(shí)際情況，制定具有前瞻性和可行性的部門戰(zhàn)略目標(biāo)。在中小企業(yè)中，管理者需要將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為可操作的行動(dòng)計(jì)劃，并通過定期的進(jìn)度檢查和調(diào)整，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的正確性和有效性。“做的越多、錯(cuò)的越多”“寧愿無功，也不能有過”，這是國有企業(yè)中管理者的總結(jié)教訓(xùn)，所以要有效推動(dòng)容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，激勵(lì)管理者大膽創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)作為。深化改革過程中會遇到不少的阻力，只有獲得堅(jiān)實(shí)的靠山，才能提高管理者主動(dòng)謀劃、主動(dòng)創(chuàng)新、主動(dòng)改革的信心和動(dòng)力。

2.合理分工，重塑工作關(guān)系。中小企業(yè)通常存在崗位職責(zé)不明確、工作范圍模糊的情況，一人多崗、一崗多責(zé)經(jīng)常發(fā)生，部門管理者應(yīng)該立足戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，圍繞部門功能定位和主責(zé)主業(yè)，根據(jù)工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程對崗位進(jìn)行重新梳理，確保工作分工合理，通過設(shè)定清晰的目標(biāo)來壓實(shí)責(zé)任。在制定員工工作目標(biāo)可采取SMART原則，以結(jié)果和問題為導(dǎo)向，給予員工清晰、量化、節(jié)點(diǎn)突出的工作目標(biāo)，能夠大幅度提高工作效率，降低管理能耗，同時(shí)給考核評價(jià)帶來有力抓手，提升管理者評價(jià)的信心，提高分配的公平性，否則管理者很容易會顧此失彼、遺漏重點(diǎn)。

3.關(guān)注員工，搭建反饋體系。從事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)逐漸轉(zhuǎn)向管理型領(lǐng)導(dǎo)，管理者要更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的需求和發(fā)展，而不僅僅是任務(wù)的完成和事務(wù)的處理。對于不同能力的下屬，要利用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要深入了解員工的需求、期望和潛能，確保員工能夠在積極、和諧的環(huán)境中工作，以達(dá)到提升員工主觀能動(dòng)性的目的，從而夠構(gòu)建一個(gè)高效、協(xié)同的工作團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。例如，在下屬匯報(bào)工作時(shí)運(yùn)用STAR原則，不僅需單純了解各項(xiàng)工作的推進(jìn)情況，還要了解工作中下屬付出的努力，這樣能夠深入了解員工的工作表現(xiàn)、挖掘員工潛能。不僅提升員工在完成任務(wù)時(shí)的主動(dòng)性，還能有效減少管理者在日常監(jiān)督中的精力消耗。

4.聯(lián)外安內(nèi)，保持雙向溝通。在建立權(quán)威的過程中，管理者應(yīng)注重與團(tuán)隊(duì)成員的溝通和交流。通過定期的一對一交流、團(tuán)隊(duì)會議和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，管理者可以更好地了解團(tuán)隊(duì)成員的想法和需求，同時(shí)也能夠傳達(dá)自己的管理理念以及經(jīng)營層的工作期待。特別在績效管理體系中，績效反饋往往被管理者忽視，認(rèn)為績效管理的目標(biāo)是“分好蛋糕”，然而只有通過反饋才能找到差距，只有補(bǔ)足短板才能提高團(tuán)隊(duì)績效水平。對外可以通過明確牽頭部門、定期召開跨部門協(xié)調(diào)會議、設(shè)立專項(xiàng)工作小組等方式，確保各部門之間能夠保持順暢的溝通。

5.自我剖析，全面提升。能力提升是中層管理者應(yīng)具備的最基本、也是最重要的能力。管理者自身需要進(jìn)行SWOT分析以提升自身能力，通過明確自身優(yōu)勢，摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式；正視自身劣勢，制定有針對性的改進(jìn)和提升方案，更新知識、提升技能和能力，有效補(bǔ)齊短板；在面對不斷變化的改革轉(zhuǎn)型環(huán)境時(shí)，要勇于創(chuàng)新、大膽去干，以開拓更廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)，在面對威脅時(shí)，要提升危機(jī)處理能力，面對突發(fā)情況時(shí)迅速做出決策，保障團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。

在中小企業(yè)中，中層管理者能力的提升是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。針對中層管理者能力缺失的現(xiàn)狀，通過定期的360度反饋機(jī)制，管理者可以得到來自上級、同事和下屬的全方位評價(jià)，從而明確個(gè)人發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和成長，以確保每位管理者的能力與崗位需求相匹配。

（作者單位：鎮(zhèn)江市地產(chǎn)經(jīng)營有限公司" ）