平衡計分卡在國有企業(yè)職能部門績效考核中的應用

【摘" 要】論文結合國有企業(yè)職能部門考核情況，以平衡計分卡為框架基礎，構建包括財務、價值創(chuàng)造、內部管理、客戶滿意度、學習成長等5個維度的考核體系框架，融入多種考核方式，為國有企業(yè)職能部門的績效考核提供了思路和參考。

【關鍵詞】國有企業(yè)；職能部門；績效考核；平衡計分卡

【中圖分類號】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）11-0101-03

1 引言

國有企業(yè)改革是增強企業(yè)活力、提高企業(yè)運行效率的重要舉措，活力與效率的提升關鍵在于企業(yè)在聚焦主責主業(yè)的基礎上，如何更好更快實現(xiàn)市場化經(jīng)營機制的轉換?？冃Э己耸峭苿邮袌龌母锏闹匾ナ?，是國企改革的重點內容，但也一直是國有企業(yè)管理的痛點、難點，職能部門或職能類的績效考核更是國企改革中難啃的“硬骨頭”。很多國有企業(yè)在績效考核上做了不同的探索與嘗試，但較企業(yè)的實際需求還有一定距離。本文以一家中型國有企業(yè)的實踐為基礎，構建基于平衡計分卡的職能部門績效考核體系，以便優(yōu)化和完善國有企業(yè)職能部門的績效考核體系。

2 職能部門的特點

第一，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞與職能部門工作成效不直接掛鉤。職能部門承擔的工作性質主要是管理、支持和指導、監(jiān)督等，對企業(yè)效益有一定影響，但并不直接掛鉤。

第二，事務性工作偏多。職能部門大多發(fā)揮上傳下達的樞紐作用，日常主要負責傳達和貫徹落實上級工作部署，臨時性、非計劃性工作多，無法提前進行預測，設置固定的考核指標有一定難度。

第三，工作成果不易評價。職能部門工作多為過程性工作，具有一定的間接性、潛在性和延遲性，多為完成某項任務所做的過程性工作，主要服務于業(yè)務發(fā)展，促進業(yè)績的提升。例如，企業(yè)需完成100萬元的銷售任務，人力資源部通過人員招聘、技能培訓等工作助力該任務完成，部門的工作成果間接體現(xiàn)在了任務目標上，但無法明確區(qū)分任務目標的完成中人力資源部的工作成果占比多大。

3 職能部門考核的痛點

第一，考核主觀性較強。國有企業(yè)職能部門的工作細碎煩瑣，考核大多結合部門總結、個人總結，由高層領導、部門主管、子公司負責人等不同類型人員進行打分，主要以優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職為選項，沒有相對具體的考核細則等，且考核時間集中在年底，導致分數(shù)受個人主觀意見、被考核部門當時工作完成情況等影響較大。

第二，考核指標設置不夠完善?；诼毮懿块T的性質，其工作相對不容易量化，制定定量具體的考核指標有一定難度。同時，國有企業(yè)職能部門除人力資源、財務、企業(yè)管理、資產(chǎn)管理等部門外，還設有黨辦、組織、紀檢、工會等部門，部門類型及性質不同，考核的側重點也不同。當前，在國有企業(yè)職能部門考核中較少結合部門性質的不同設立針對性、相對量化具體的考核指標或考核權重等，導致考核結果的可比性不足。

第三，績效考核導向不夠清晰。在國企改革背景下，雖然績效考核的力度有所提升，但很多時候僅限于和薪酬掛鉤的績效考核，忽視了對績效的管理，很少就績效考核中呈現(xiàn)的問題進行分析、與員工進行績效對話等，導致員工對績效考核的導向不清楚，仍然按照原有固化思維去工作，對公司的整體戰(zhàn)略方向、考核導向不清楚，積極性、主動性得不到有效激發(fā)。

第四，考核剛性執(zhí)行不夠。企業(yè)對績效考核的剛性執(zhí)行對考核效果有著重要的影響，但對于國有企業(yè)，人情因素、利益關聯(lián)、平均主義或管理者追求和諧穩(wěn)定且不愿承擔責任、公司管理制度不健全等都影響了績效考核的剛性執(zhí)行，績效考核結果存在“搞平衡”的情況，最終導致被考核者產(chǎn)生“大鍋飯”的惰性思維。

4 基于平衡計分卡的考核體系設計

作為一種新型績效管理體系，平衡計分卡是以信息數(shù)據(jù)為基礎，結合企業(yè)發(fā)展目標與科學管理，通過財務、客戶等多個維度，轉變組織戰(zhàn)略為具有可操作性衡量指標的管理方法。平衡計分卡最早由哈佛大學教授提出[1]，被應用于企業(yè)績效管理，目的是構建以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，確保各項目標任務能夠得到落實和有效執(zhí)行。

4.1 考核體系的設計思路

在基于平衡計分卡設計職能部門考核體系時，要結合企業(yè)的年度發(fā)展目標以及中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標進行。該公司結合自身發(fā)展實際，圍繞財務、價值創(chuàng)造、內部管理、客戶滿意度4個維度設置了相應的考核體系，同時，將學習成長作為加分項（見圖1）。

其中，財務維度主要是圍繞公司戰(zhàn)略目標制定的整體經(jīng)營指標；客戶滿意度維度主要是聚焦公司戰(zhàn)略，延伸到部門服務的對象，涉及他們的需求和期望是什么；價值創(chuàng)造維度主要是圍繞公司戰(zhàn)略目標所設定的年度重點工作任務；內部管理維度主要是從部門自身建設角度出發(fā)，涉及如何發(fā)揮部門職責或優(yōu)化內部流程，可以更好推動公司運營，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；學習成長主要是圍繞部門或部門人員能力素質提升以推動部門提高專業(yè)化程度，該維度既受被考核者主觀能動性影響，也受其自身能力水平等客觀因素影響，因此作為加分項來設置。整體考核評價將公司戰(zhàn)略目標置于中心地位，通過“4+1”的考核維度，避免以往職能部門考核過程中的痛點、難點，更好促進職能部門通過職能作用發(fā)揮助力公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.2 指標設計的原則與方法

4.2.1 指標設計的原則

第一，導向性原則。指標設置要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及年度目標任務，因此在設計指標時，可以從企業(yè)任務目標層面提取與部門職責掛鉤的指標，也可以從企業(yè)高層、子公司管理層等對職能部門作用發(fā)揮的需要和期望方面提取考核指標，該類指標可歸類為共性指標。從部門自身建設、職能出發(fā)設定的指標，可歸類為個性指標。第二，相對量化原則。各維度指標的目標值、完成值需是具體的、可量化的，減少僅以工作質量為內容的考核。可以通過對數(shù)量、質量、成本、時間等角度的體現(xiàn)，盡可能用描述性語言說明，降低考核的主觀性，同時，持續(xù)性工作可通過設置階段性目標進行考核。第三，關鍵性原則。職能部門工作類目繁雜，各類目都有相關的目標任務，但部門指標的選取要能夠體現(xiàn)核心職能的發(fā)揮，尤其對于個性化指標來說，應當具有挑戰(zhàn)性，如創(chuàng)新流程、優(yōu)化管控等產(chǎn)生的經(jīng)濟效益等。同時，要綜合考慮時間、人員等資源，提高指標考核的可行性和可考核性，如財務部通過費用統(tǒng)籌為公司節(jié)約的費用金額、審計部通過風險審計為公司挽回損失的金額等。

4.2.2 指標權重的設置

指標的權重有著重要的導向作用，體現(xiàn)了組織當前的發(fā)展重點。在不同的發(fā)展要求下，指標的權重也要有所側重。例如，對于需要重點關注的指標，可以提高其權重，進一步突出評價的導向和重點，避免平均分配指標權重。指標權重的設置方法有專家打分、調查統(tǒng)計、因素排序等。

4.2.3 職能性部門與業(yè)務性部門考核的平衡

職能部門由于職責不同，在推動部門重點工作時，職能性工作更多的部門和業(yè)務性工作更多的部門在工作內容、數(shù)量等方面將會有所區(qū)別，需要在考核中予以相對平衡，可以從以下4個方面著手：第一，根據(jù)年度重點工作的數(shù)量、難度設置考核系數(shù)。對于年度重點工作數(shù)量多的部門、任務完成難度大的部門，設定略高的考核系數(shù)；對于工作數(shù)量相對少的部門，設定略低的考核系數(shù)。第二，根據(jù)每項重點工作內容賦予難度系數(shù)。企業(yè)每年度重點工作都會有所變化，需要對每項重點工作內容賦予不同的難度系數(shù)，最終將每項工作得分乘以難度系數(shù)，據(jù)此更為客觀地評價工作完成質量。第三，根據(jù)部門職責設置部門系數(shù)。職能部門因承擔的職能不同，工作的復雜性、難度等也不同，可結合部門職責設置部門系數(shù)，工作難度大、內容復雜的可設置相對高的部門系數(shù)，常規(guī)性、重復性工作占比大的可設置相對低的部門系數(shù)。第四，通過加權平均設置平衡系數(shù)。職能部門考核分數(shù)與職能部門考核平均分數(shù)相比較，得出考核相對系數(shù)，作為該職能部門的平衡系數(shù)[2]。例如，某部門的平衡系數(shù)=某部門的考核分數(shù)/所有職能部門考核的平均分數(shù)。

4.3 基于平衡計分卡的指標設計

本文結合案例公司的實踐并查閱相關資料，基于平衡計分卡及職能部門效用發(fā)揮，設計了5個維度的兩級指標（見表1）。具體指標的設計可在此基礎上結合部門性質設定共性指標、個性指標。

4.3.1 共性指標

職能部門共性指標是指各部門均涉及的指標內容，如組織關鍵經(jīng)營指標、重點工作完成情況、服務對象評價、員工專業(yè)能力提升、論文等。第一，財務維度。職能部門雖不是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，但管理的部分成效也會間接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益，因此，將提高管理效益和減少管理成本的支出作為對職能部門的考核重點，可以從成本管控、預算執(zhí)行、內控管理等方面進行指標設定。第二，價值創(chuàng)造維度。公司重點工作大多由職能部門作為牽頭責任部門，這部分是職能部門考核的核心與重點。通過綜合運用目標管理、關鍵指標法等管理工具，圍繞重點工作的完成進度、質量等，由責任領導打分評價。第三，內部管理維度。主要是從部門職能角度出發(fā)，評價職能部門對企業(yè)的組織、流程、管控、賦能等方面發(fā)揮了怎樣的作用，如辦公室對重點工作任務督辦的執(zhí)行力、公文流轉的效率等。第四，客戶滿意度維度。主要是以職能部門的服務對象作為利益相關者和評價主體，構建以360度考核為基礎的滿意度測評體系，涉及服務對象主要為職能部門的上級領導、同級部門、下屬子企業(yè)等。測評采用打分的方式進行。第五，學習成長維度。員工能力素質的提升有助于工作的推進及企業(yè)的成長。通過考核職能部門人員素質的整體提升情況，引導部門負責人重視部門人才梯隊建設，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。該維度主要包括部門員工繼續(xù)教育、學歷提升、論文發(fā)表、表彰等。

4.3.2 個性指標

部門個性指標主要涉及與部門職能發(fā)揮相關聯(lián)的業(yè)績指標、部門承擔的重點工作任務等。個性指標可以分布在各個維度，如財務部的財務維度個性指標為財務費用控制，內部管理維度個性指標為應收賬款周轉率；人力資源部的財務維度個性指標為萬元毛利人工費用率，內部管理維度個性指標為核心員工流失率，等等。價值創(chuàng)造維度主要考核各部門牽頭的、協(xié)辦的重點工作任務完成情況，因部門職能不同，承擔的重點工作任務也不相同，在考核重點工作完成情況時，協(xié)辦重點工作任務的部門得分可以責任部門得分為準，但需適當降低占比權重。

4.4 考核目標的確定

考核目標是績效考核的評價標準，目標的確定一般有4種途徑：同行標準，即選取同行相關部門平均水平作為評價標準；歷史標準，主要是以歷史數(shù)據(jù)作為績效評價的標準；預算標準，主要是以預算目標確定的有關數(shù)據(jù)作為績效評價的標準；經(jīng)驗標準，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗形成的評價標準[3]?？紤]到職能部門工作的屬性，考核時可設置保底限高的考核系數(shù)，如0.8～1.2等。

4.5 職能部門員工績效考核的思考

職能部門員工的績效考核可采用“定額基數(shù)、兩級分配”的模式，“定額基數(shù)”即將部門員工的考核權限分配給部門負責人，并根據(jù)部門人數(shù)分配一定的績效基礎額度；“兩級分配”即通過公司對部門進行考核、將員工考核與部門考核結果掛鉤。一方面，公司對部門的考核結果將會影響部門員工總體的績效額度，進而影響到員工的個人績效。另一方面，為將職能部門考核與企業(yè)經(jīng)營實際相掛鉤，可設置獎賠系數(shù)，若企業(yè)較好完成年度目標任務，可增加績效獎勵；若企業(yè)年度目標任務完成較差，可減少績效獎勵，以此實現(xiàn)績效考核的能增能減。

5 績效考核有效實施的建議

第一，得到企業(yè)高層的重視，并做好考核的宣貫。企業(yè)高層的重視是企業(yè)績效考核推行并有效實施的重要因素。企業(yè)高層是戰(zhàn)略目標的制定者，如果平衡計分卡式績效考核的實施背景、目的、導向等由企業(yè)高層進行宣貫，將會更快達成共識，更好促進企業(yè)的戰(zhàn)略部署在部門落實，為后續(xù)整個考核流程的順利實施提供保障。

第二，健全完善績效評價與反饋機制，不斷優(yōu)化考核指標?？冃Э己艘鋵嵉娇冃Ч芾淼膶用?，是一項系統(tǒng)性工作。由于企業(yè)的內外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的發(fā)展需要也在不斷變化，這要求通過績效管理體系的持續(xù)改進和優(yōu)化來匹配和服務于企業(yè)發(fā)展的需要。國有企業(yè)要對平衡計分卡的實施效果進行持續(xù)監(jiān)測和評估，及時對績效指標、評價方法進行調整，要對績效結果進行及時溝通反饋，幫助員工了解其績效表現(xiàn)，明確改進方向，使績效考核保持與企業(yè)的適配性，在不同發(fā)展階段發(fā)揮應有的作用。

第三，注重績效考核剛性，保障績效考核效果。績效考核是薪酬激勵的基礎環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮績效考核在激勵、約束員工等方面的作用，就必須確?？冃Э己说目陀^準確和剛性兌現(xiàn)。企業(yè)的中高層管理者要加大對剛性考核的支持力度，確?？冃Э己擞行嵤??？己瞬块T要嚴格按照考核結果進行兌現(xiàn)，不搞“平衡照顧”，通過剛性考核、剛性兌現(xiàn)，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工脫穎而出、能力平庸的員工看到差距、考核落后的員工受到懲戒。要通過個別談話、情況通報等形式反饋考核結果，堅持定期回訪、跟蹤問效、督促整改，及時調整考核成績比較差、整改落實不到位的員工，促使績效考核形成正向循環(huán)。

【參考文獻】

【1】宋士華，張錦春，熊麗萍.醫(yī)改新形勢下平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的新作用及改進方向——以新余市中醫(yī)院為例[J].中國中醫(yī)藥現(xiàn)代遠程教育，2024，22（16）：202-205.

【2】王丹.職能部門考核難點及方法分析[J].中國電力教育，2008（S2）：49-50.

【3】朱琳鴻，王耀輝，馮曉紅，等.基于平衡計分卡的醫(yī)院職能部門績效管理探討[J].中國醫(yī)院管理，2016，36（11）：76-77.