新常態(tài)背景下集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

朱玉婷

摘要：隨著經(jīng)濟一體化環(huán)境的不斷變化，我國集團化企業(yè)迅速發(fā)展，但其面臨的市場競爭壓力及運營風(fēng)險等也隨之增加。文章以集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理作為切入點，簡要敘述二者區(qū)別與內(nèi)在聯(lián)系，并分析新常態(tài)背景下集團化企業(yè)在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理層面存在的問題，梳理問題脈絡(luò)成因，從多個方面闡述相關(guān)的內(nèi)部控制優(yōu)化策略和風(fēng)險管理策略，旨在幫助集團化企業(yè)構(gòu)建行之有效的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系，滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)背景；集團化企業(yè)；內(nèi)部控制；風(fēng)險管理

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)階段，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)由增量擴能轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪空{(diào)整，對企業(yè)經(jīng)營管理水平、綜合競爭實力提出了更高要求。與此同時，部分集團化企業(yè)在內(nèi)部控制、風(fēng)險管理層面存在諸多問題有待解決，制約了企業(yè)健康發(fā)展，現(xiàn)金流量不足、投資失敗、融資結(jié)構(gòu)失衡等風(fēng)險事件時有出現(xiàn)。對此，新常態(tài)下集團化企業(yè)要以風(fēng)險管控為出發(fā)點、內(nèi)部控制為切入點，將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理充分融合，構(gòu)建科學(xué)健全的內(nèi)部控制管理體系，促進集團化企業(yè)的良性發(fā)展。

一、集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理概述

（一）二者區(qū)別

內(nèi)部控制是現(xiàn)代化企業(yè)管理的產(chǎn)物，通過建立完善的管理制度、明確各崗位職責(zé)分工，以此把控企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動、管理活動的開展過程，并在中途采取內(nèi)部審計、績效考評等方法手段來發(fā)現(xiàn)缺陷問題，采取改進措施。簡單來講，內(nèi)部控制是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)而采取的一系列方法手段來調(diào)整、約束經(jīng)營管理活動的管理過程，內(nèi)控要素由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督五部分組成，控制程序具體可分為事前防范、事中控制、事后監(jiān)督三個階段。

相比于內(nèi)部控制，風(fēng)險管理是在內(nèi)控框架上發(fā)展演變形成的全新管理體系，流程步驟、方法手段大體相似，但管理觀念、管理目標(biāo)、組成要素有所改變。第一，從管理觀念角度來看，提出風(fēng)險組合與整體管理觀念，根據(jù)形成原因與造成影響，把各類風(fēng)險隱患分散在各個職能部門，管理人員從全局統(tǒng)籌角度出發(fā)來開展風(fēng)險管理工作，重點考慮各類風(fēng)險隱患、風(fēng)險事件間是否交互影響。第二，從管理目標(biāo)角度來看，風(fēng)險管理體系額外增設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，強調(diào)管理人員從企業(yè)戰(zhàn)略層次來看待風(fēng)險管理問題、合理安排管理計劃。第三，從組成要素角度來看，管理體系中新增目標(biāo)制定、事項識別與風(fēng)險反應(yīng)三項要素，目標(biāo)制定是提前設(shè)定管理目標(biāo)來分析風(fēng)險隱患，事項識別是剖析各項事務(wù)的潛在積極因素與負面因素，風(fēng)險反應(yīng)是綜合采取規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移、共擔(dān)等多項應(yīng)對手段。

（二）二者聯(lián)系

在集團化企業(yè)經(jīng)營管理期間，內(nèi)部控制、風(fēng)險管理二者保持十分緊密的內(nèi)在聯(lián)系，通過開展內(nèi)部控制活動來提出良好的風(fēng)險管理條件，而風(fēng)險管理也是確保內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行的重要手段。同時，二者在目標(biāo)實現(xiàn)、全員參與、組成要素等方面有著較高相似度。例如，在目標(biāo)實現(xiàn)方面，二者均以實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)作為出發(fā)點，如通過風(fēng)險識別與應(yīng)對活動來規(guī)避風(fēng)險隱患、監(jiān)督財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動開展過程來取得理想的經(jīng)營效益等。在全員參與方面，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理活動都需要引導(dǎo)企業(yè)全體員工的參與配合，并以企業(yè)董事會、管理層作為管理主體。而在組成要素方面，內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風(fēng)險評估、控制活動等要素均為內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理體系的重要組成部分。

二、新常態(tài)背景下集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理現(xiàn)狀問題

（一）內(nèi)部控制問題

1. 內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險意識薄弱

企業(yè)發(fā)展期間面臨著全新的挑戰(zhàn)難題與發(fā)展機遇，對于如何把控規(guī)避風(fēng)險隱患、抓住發(fā)展機遇二者的平衡，是內(nèi)部控制的重中之重。目前來看，部分企業(yè)存在內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險意識薄弱的問題，比如，高級管理層與各部門負責(zé)人為完成收入、利潤等方面的績效任務(wù)，盲目投資項目，拓展全新業(yè)務(wù)板塊，沒有重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間遇到的風(fēng)險隱患，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不足等風(fēng)險發(fā)生。又如，在項目投資立項期間，負責(zé)人沒有嚴格遵循內(nèi)控制度規(guī)定來開展市場調(diào)研、項目可行性論證、預(yù)算編制等前期準(zhǔn)備工作，而是直接運作項目，導(dǎo)致項目預(yù)期收益、投資回報周期充滿不確定性。此外，企業(yè)基層員工也存在內(nèi)控意識淡薄的現(xiàn)象，既沒有將內(nèi)控活動與自身工作職責(zé)相互聯(lián)系，被動執(zhí)行內(nèi)控制度與各項控制指令，同時，也沒有主動檢查日常工作開展期間是否存在風(fēng)險隱患、錯誤操作行為和違規(guī)違紀行為。

2. 內(nèi)部控制執(zhí)行力欠缺

內(nèi)部控制是一項長期性、綜合性活動，控制范圍涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全部環(huán)節(jié)。在內(nèi)控資源有限的背景下，如果企業(yè)盲目開展內(nèi)部控制工作，將會削弱內(nèi)控執(zhí)行力度，很難取得理想的內(nèi)控效果，由此形成大量內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，進而引發(fā)各類風(fēng)險事件、管理問題的反復(fù)出現(xiàn)。這一問題的根源在于，企業(yè)沒有找準(zhǔn)內(nèi)部控制活動的關(guān)鍵點，因管控力度不足，在部分關(guān)鍵節(jié)點形成風(fēng)險隱患。例如，在物資采購環(huán)節(jié)，企業(yè)僅在內(nèi)控制度中規(guī)定大宗物資采購的指導(dǎo)意見，而沒有委派專人跟蹤監(jiān)督物資采購過程，在供應(yīng)商預(yù)審、招投標(biāo)、信用評定、采購合同簽訂環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，由此引發(fā)物資性能質(zhì)量不達標(biāo)、抬高采購成本、物資供應(yīng)延誤等一系列問題出現(xiàn)。

3. 信息溝通機制不暢

內(nèi)部控制作為一項綜合性活動，要求管理人員實時掌握各部門日常工作與各項經(jīng)濟活動的開展情況，第一時間發(fā)現(xiàn)問題并著手處理，方可把隱患問題消弭于無形。然而，當(dāng)前部分企業(yè)尚未構(gòu)建起高效的信息溝通機制，管理人員定期前往各部門搜集信息資料，由于所收集信息的時效性較差，無法做到對內(nèi)控制度執(zhí)行效果、內(nèi)控對象行為活動的實時掌握，往往是在各類問題出現(xiàn)后，再行采取補救措施。同時，內(nèi)控管理人員仍舊采取傳統(tǒng)的手工管理方法，手工完成監(jiān)測數(shù)據(jù)采集、匯總、分析等工作，實際工作量較大，限制了管理效率的提升。

4. 內(nèi)控手段單一

在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制管理體系中，內(nèi)控手段呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展趨勢，通過搭配采取多種內(nèi)控手段，來解決單一內(nèi)控手段局限性問題，取得理想內(nèi)控效果。然而，根據(jù)實際情況來看，部分企業(yè)僅采取內(nèi)部審計、職責(zé)分工等少數(shù)幾種內(nèi)控手段，實際內(nèi)控效果并不理想，內(nèi)部控制制度未得到貫徹落實。例如，在僅采取職責(zé)分工控制手段的情況下，雖然可以把責(zé)任層層落實到個人，卻難以有效監(jiān)督各部門負責(zé)人與企業(yè)員工的責(zé)任履行情況，最終形成管理紕漏與內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)。

（二）風(fēng)險管理問題

1. 風(fēng)險評估體系不完善

風(fēng)險評估是風(fēng)險管理體系的重要組成部分，由管理人員根據(jù)已掌握信息來識別到全部風(fēng)險隱患，以此來掌握風(fēng)險成因與客觀發(fā)展規(guī)律，將其作為制定風(fēng)險防范方案、挑選應(yīng)對手段的重要依據(jù)。如果風(fēng)險評估效果不佳，則會對后續(xù)風(fēng)險管理過程、管理成效造成深遠影響。然而，當(dāng)前部分企業(yè)的現(xiàn)行風(fēng)險評估體系有待完善，存在評估方法單一、信息收集不全兩項問題。第一，評估方法單一。僅采取定性評估方法，管理人員憑借自身經(jīng)驗來主觀判斷風(fēng)險類型、風(fēng)險成因，而沒有在管理制度中設(shè)定明確的判定標(biāo)準(zhǔn)，這對管理人員專業(yè)素養(yǎng)有著十分嚴格的要求，且風(fēng)險隱患錯誤判斷問題時有出現(xiàn)。第二，信息收集不全。沒有建立高效的信息溝通機制，管理人員不定期前往財務(wù)等職能部門來收集資料信息，再將資料信息進行整理分析，面臨著信息收集時間不固定、信息處理效率低下的難題，很難在第一時間發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患。

2. 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制結(jié)合效果不理想

在企業(yè)經(jīng)營管理體系中，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理活動有較高的相似度與緊密內(nèi)在聯(lián)系，二者保持相互依存、相互影響的狀態(tài)，通過統(tǒng)籌開展內(nèi)控工作與風(fēng)險管理工作，將會取得極為顯著的管理效果。然而，根據(jù)實際管理情況來看，部分企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制結(jié)合效果并不理想，兩套管理體系的組織結(jié)構(gòu)、管理語言、方法手段、管理流程沒有得到完全統(tǒng)一，而是獨立開展風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作。

3. 缺乏風(fēng)險預(yù)警機制

集團化企業(yè)風(fēng)險管理是一項時效性要求嚴格的管理活動，風(fēng)險隱患具備隨機性、突發(fā)性特征，任意階段與時間點都可能形成風(fēng)險隱患。從風(fēng)險識別角度來看，當(dāng)前部分企業(yè)尚未建立起24小時全天候的風(fēng)險預(yù)警機制，由管理人員定期收集信息數(shù)據(jù)、識別評價風(fēng)險隱患，風(fēng)險隱患從形成環(huán)節(jié)到識別環(huán)節(jié)存在一定的時間差，風(fēng)險隱患危害程度隨著時間推移而持續(xù)加劇，最終出現(xiàn)風(fēng)險事件，造成嚴重損失。

三、新常態(tài)背景下集團化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的優(yōu)化策略

（一）內(nèi)部控制策略

1. 營造內(nèi)控文化

為營造正確的內(nèi)控文化，引導(dǎo)全體員工積極參與到內(nèi)部控制活動當(dāng)中，企業(yè)需要從宣傳培訓(xùn)、明確職責(zé)、績效考核三方面著手。第一，在宣傳培訓(xùn)方面，企業(yè)定期開展內(nèi)部宣傳培訓(xùn)工作，以內(nèi)部控制概念、組成要素、內(nèi)控意義、內(nèi)控活動與各項工作間的聯(lián)系等作為宣傳內(nèi)容，以內(nèi)控制度內(nèi)容、內(nèi)控措施執(zhí)行方法等作為培訓(xùn)內(nèi)容，潛移默化中幫助員工樹立正確內(nèi)控觀念、掌握必備技能。第二，在明確職責(zé)方面，企業(yè)設(shè)立內(nèi)部控制直接管理人員，明確劃分工作內(nèi)容，并要求各職能部門負責(zé)人與企業(yè)基層員工負有配合內(nèi)部控制工作開展的責(zé)任，如果內(nèi)控制度執(zhí)行不到位，或是受人為因素影響而形成管理紕漏、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，則對相關(guān)人員進行追責(zé)懲處。同時，對內(nèi)部控制執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)責(zé)進行分離處理。第三，在績效考核方面，建立完善的績效指標(biāo)體系，設(shè)立風(fēng)險管理、訴訟糾紛、物資管理、審計管理等多個項目的績效指標(biāo)，定期開展績效考評工作，采取定性定量分析方法，根據(jù)考評結(jié)果來反映內(nèi)部控制總體效果，從中發(fā)現(xiàn)問題并加以改進。

2. 梳理內(nèi)部控制關(guān)鍵點

為取得理想內(nèi)部控制效果，企業(yè)需要根據(jù)實際情況來梳理內(nèi)部控制流程，從中找準(zhǔn)內(nèi)控管理關(guān)鍵點，集中資源開展各處關(guān)鍵點的內(nèi)部控制工作。通常情況下，需要把物資采購、擔(dān)保、預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)管理、資金管理等業(yè)務(wù)作為內(nèi)控關(guān)鍵點。例如，物資采購業(yè)務(wù)中，從采購申請審核、計劃管理、供應(yīng)商管理、計劃執(zhí)行四方面開展內(nèi)控工作。在采購申請環(huán)節(jié)，重點審查申報物資是否具備實際采購需求、物資采購量是否合理；在計劃管理環(huán)節(jié)，檢查計劃內(nèi)容是否明確相關(guān)人員職責(zé)權(quán)限、是否標(biāo)注采購流程與物資種類、數(shù)量等基本信息；在供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)，對各家供應(yīng)商的信譽等級、綜合實力、物資報價進行評價打分，從中選擇綜合評分較高的供應(yīng)商[3]；而在計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)，提前審核物資采購合同內(nèi)容是否具備合法性與合規(guī)性，確定無誤后再行簽訂合同，并委派專人跟蹤監(jiān)督合同履約情況。

3. 建立信息共享機制

為滿足內(nèi)部控制工作開展需要，保障內(nèi)控時效性，企業(yè)需要建立雙向傳遞的信息共享機制，具體由向下傳遞、向上傳遞兩部分組成。其中，向下傳遞機制是把內(nèi)部控制制度、內(nèi)控措施迅速傳達給各職能部門負責(zé)人與企業(yè)基層員工，幫助全體員工調(diào)整自身工作內(nèi)容與執(zhí)行全新措施。向上傳遞機制是要求各部門負責(zé)人和基層員工定期把工作成果、資料文件上傳給管理人員，幫助管理人員全面掌握內(nèi)部控制動態(tài)管理情況，避免因信息掌握不全而出現(xiàn)錯誤決策問題。此外，在全員參與模式下，企業(yè)全體員工都會積極參與、配合內(nèi)部控制工作開展。為充分發(fā)揮員工的功能效用，企業(yè)還應(yīng)建立反饋機制，企業(yè)員工可以通過舉報電話、舉報信箱等途徑，向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組成員反饋在內(nèi)控制度執(zhí)行、制度流程制定等方面存在的問題，以及在業(yè)務(wù)往來和工作開展期間所獲取的風(fēng)險信息。

4. 采取多元化內(nèi)控手段

為改善內(nèi)部控制效果，企業(yè)需要采取包括職責(zé)分工、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)、預(yù)算控制、內(nèi)部報告、績效考評在內(nèi)的多元化內(nèi)控手段。第一，職責(zé)分工。將職能任務(wù)、內(nèi)控責(zé)任落實到個人，形成各司其職、相互制約的工作機制。第二，授權(quán)控制。對各崗位人員授予辦理指定經(jīng)濟業(yè)務(wù)與活動事項的權(quán)限，要求員工在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。第三，審核批準(zhǔn)。在計劃方案實施、業(yè)務(wù)活動開展前由管理人員進行審核，駁回與企業(yè)經(jīng)營需求不符的業(yè)務(wù)申請、缺乏可操作性的計劃方案。第四，預(yù)算控制。在預(yù)算執(zhí)行期間分析偏差程度與采取糾偏調(diào)控措施。第五，內(nèi)部報告。定期召開例行報告、專題報告與綜合報告會議，以此來反映企業(yè)經(jīng)濟活動情況與內(nèi)控管理情況。第六，績效考評。提前設(shè)立若干績效指標(biāo)，定期對企業(yè)員工進行績效考評，根據(jù)考評結(jié)果來反映員工的工作表現(xiàn)、內(nèi)控制度執(zhí)行情況，并把考評結(jié)果和薪酬待遇、崗位升遷相掛鉤。

（二）基于內(nèi)部控制視角的風(fēng)險管理策略

1. 強化風(fēng)險識別評估能力

首先，企業(yè)采取風(fēng)險定量評估方法，在管理制度中明確規(guī)定各類風(fēng)險的判定標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重分值，從風(fēng)險出現(xiàn)概率、造成損失、影響范圍等多個方面進行綜合分析，以此來劃分風(fēng)險等級，正常情況下劃分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險三個等級。例如，從戰(zhàn)略目標(biāo)角度來評估風(fēng)險影響程度時，把阻礙企業(yè)未來3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險判定為極大影響程度，對企業(yè)3～5年內(nèi)經(jīng)營計劃目標(biāo)中多數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)實現(xiàn)造成阻礙的風(fēng)險判定為較大影響程度，對企業(yè)短期經(jīng)營計劃目標(biāo)實現(xiàn)造成阻礙、但實際不良影響在可接受范圍內(nèi)的風(fēng)險判定為中等影響程度。

其次，企業(yè)搭建風(fēng)險信息數(shù)據(jù)平臺，平臺內(nèi)接入風(fēng)險管理部門與其他職能部門的操作系統(tǒng)，平臺自動從各套操作系統(tǒng)中持續(xù)采集實時產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)，基于運行準(zhǔn)則完成數(shù)據(jù)整理、分類存儲、數(shù)據(jù)預(yù)處理等操作。如此，管理人員既可以實時掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，保證管理工作具備時效性，同時，也可以減輕工作負擔(dān)，無需重復(fù)開展數(shù)據(jù)整理等繁重的基礎(chǔ)性工作。

最后，管理人員還應(yīng)加強自我學(xué)習(xí)，掌握戰(zhàn)略風(fēng)險、法律風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等各類型風(fēng)險隱患的識別方法。以戰(zhàn)略風(fēng)險為例，管理人員持續(xù)收集有關(guān)國內(nèi)經(jīng)濟周期性波動、所處行業(yè)環(huán)境變化的信息數(shù)據(jù)，根據(jù)信息分析結(jié)果來識別是否存在戰(zhàn)略風(fēng)險。

2. 結(jié)合風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系

首先，企業(yè)推動組織結(jié)構(gòu)融合，保持內(nèi)部控制和風(fēng)險管理組織架構(gòu)的一致狀態(tài)，正常情況下搭建三級管理結(jié)構(gòu)。其中，風(fēng)險管理機構(gòu)由管理小組、管理辦公室和風(fēng)險管理委員會組成，管理小組負責(zé)開展各項基礎(chǔ)工作，管理辦公室負責(zé)安排工作計劃與辦理日常事務(wù)，風(fēng)險管理委員會負責(zé)設(shè)定管理目標(biāo)、把控總體管理方向。內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)則由內(nèi)控管理員、內(nèi)控管理辦公室與內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組成，內(nèi)控管理員負責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)活動開展過程與執(zhí)行內(nèi)控制度，內(nèi)控管理辦公室負責(zé)實時歸口管理，領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)完成各項決策任務(wù)。隨后，把風(fēng)險管理辦公室和內(nèi)控管理辦公室進行合并處理，管理人員同時開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作。

其次，企業(yè)推動管理語言融合，著手對風(fēng)險隱患、風(fēng)險事件的名稱定義方式，并把內(nèi)部控制體系中的缺陷名稱定義方式由“流程名稱+缺陷”更改為“表現(xiàn)+影響”。如此，可以幫助風(fēng)險管理人員和內(nèi)部控制人員更好的理解管理行為，避免因概念含糊不明、理解錯誤而造成管理混亂。

再次，企業(yè)推動管理流程融合，在原有流程基礎(chǔ)上再造管理流程，要求全新管理流程充分體現(xiàn)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制特點。例如，在現(xiàn)金流量管理環(huán)節(jié)，管理人員一方面對現(xiàn)金流量預(yù)算計劃的編制、執(zhí)行過程進行審核監(jiān)督，督促各部門按照內(nèi)控規(guī)定嚴格執(zhí)行預(yù)算計劃，在預(yù)算執(zhí)行期間出現(xiàn)偏差時立即采取糾正措施，另一方面，根據(jù)企業(yè)情況來設(shè)立現(xiàn)金流量安全閾值，定期對未來一段時間的現(xiàn)金收支狀況進行預(yù)測，如果現(xiàn)金流量余額低于安全閾值，則表明已形成現(xiàn)金流量風(fēng)險隱患，則采取加速資金周轉(zhuǎn)、減少現(xiàn)金投入、實施融資計劃等方法手段。

最后，企業(yè)推動管理方法融合，盡量采取相同方法手段開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，簡化管理流程，減輕管理負擔(dān)。例如，在風(fēng)險識別環(huán)節(jié)，采取穿行測試方法，即可以識別到潛在的風(fēng)險隱患，同時，也可以測試管理流程、業(yè)務(wù)流程是否滿足控制要求，發(fā)現(xiàn)流程不合理環(huán)節(jié)及時優(yōu)化改進。

3. 建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

為保障高風(fēng)險管理時效性，應(yīng)在第一時間發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患與采取有效應(yīng)對措施。企業(yè)需要著手建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等信息化技術(shù)，提前在系統(tǒng)中設(shè)定各類風(fēng)險隱患的判定標(biāo)準(zhǔn)，替代人工24小時全天候識別風(fēng)險隱患。如此，在系統(tǒng)運行期間，基于程序準(zhǔn)則持續(xù)收集財務(wù)報表、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)信息，對比各項數(shù)據(jù)信息與風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)月產(chǎn)品銷售率、營業(yè)費用安全率、銷售回款率、銷售回報率、重要物資采購價格等指標(biāo)超過預(yù)警閾值，系統(tǒng)自動向管理人員發(fā)送報警信號，提醒管理人員迅速制定、實施風(fēng)險應(yīng)對方案。此外，為加強風(fēng)險應(yīng)急管理能力，縮短面對突發(fā)風(fēng)險事件時的決策時間，管理人員還需要提前編制面對各類風(fēng)險隱患/事件的應(yīng)急處置預(yù)案，即在確定風(fēng)險種類后，直接實施對應(yīng)預(yù)案即可。風(fēng)險應(yīng)急處置預(yù)案由危機處理目標(biāo)、工作程序、方法手段、資源配置、執(zhí)行人員等部分組成，要求在預(yù)案中明確標(biāo)注不同情況下的危機處理方法。

四、結(jié)語

綜上所述，在新常態(tài)背景下，企業(yè)唯有營造完善且穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，有效規(guī)避各類風(fēng)險隱患，才能牢牢抓住發(fā)展機遇，從激烈的市場競爭中脫穎而出。集團化企業(yè)務(wù)必提高對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的重視程度，推動二者融合發(fā)展，積極落實高效的內(nèi)控策略，強化風(fēng)險管理，才能提高集團化企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

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（作者單位：蘇州高新區(qū)出口加工區(qū)投資開發(fā)有限公司）