大型建筑央企基于財務(wù)共享的集約化管理策略芻議

李斌

[摘 要]財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心是企業(yè)健康、平穩(wěn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障。近年來，為了響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，更好地應(yīng)對復(fù)雜的國際經(jīng)濟環(huán)境，國內(nèi)各大型建筑央企高度重視財務(wù)管理工作，持續(xù)優(yōu)化管理手段，創(chuàng)新管理模式，努力加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系?；谪攧?wù)共享的集約化管理模式是目前的主流方向之一，該模式能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)一財務(wù)政策和流程、提高財務(wù)信息質(zhì)量，充分發(fā)揮財務(wù)作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，推動財務(wù)管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)的核心競爭力。文章分析了大型建筑央企傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的風(fēng)險和弊端，提出了基于財務(wù)共享的集約化管理策略，旨在為我國大型建筑央企開展財務(wù)集約化管理提供參考。

[關(guān)鍵詞]大型建筑央企；財務(wù)共享；集約化管理

中圖分類號：F276 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）02-0004-03

為了實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，促進財務(wù)更好地履行服務(wù)、管理和監(jiān)督職能，大型建筑央企需要建立健全完善的財務(wù)管理體系，實施精確的財務(wù)集約化管理。眾多國內(nèi)業(yè)界翹楚已逐步實施財務(wù)集約化管理，建筑業(yè)內(nèi)各企業(yè)亦在不同程度地推行財務(wù)集約化管理變革，然而仍有諸多棘手問題需要解決[1]。

鑒于大型建筑央企的子（分）公司、區(qū)域指揮部、項目經(jīng)理部等機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，區(qū)域分布廣泛，尤其隨著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍越來越廣，經(jīng)營發(fā)展規(guī)模越來越大，如何優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理制度，整合各項優(yōu)勢資源，調(diào)動各層級、各主體積極作為，形成優(yōu)勢互補、分工明確的管理格局，提高協(xié)同管控能力，是擺在大型建筑央企面前的一個重大課題。在這種情況下，從發(fā)展實際出發(fā)，站在戰(zhàn)略高度實施財務(wù)集約化管理，已成為建筑央企發(fā)展的重要立足點[2]。

（一）會計機構(gòu)數(shù)量多，管理鏈條長，效率低下

建筑央企的業(yè)務(wù)覆蓋面廣，涉及的會計部門和職位較多，增加了其管理的復(fù)雜性和成本負擔(dān)。由于建筑央企擁有多層次的管理結(jié)構(gòu)，其財務(wù)管理信息需要經(jīng)歷多個級別的傳遞，導(dǎo)致信息的傳輸和處理效率相對較低[3]，會對財務(wù)決策的時效性和準(zhǔn)確性產(chǎn)生不良影響，降低企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟回報，使管理機構(gòu)之間的交流和合作遇到障礙，增加了管理風(fēng)險。

由于項目數(shù)量增長過快，采用傳統(tǒng)的管理模式無法實現(xiàn)所有項目的標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)信息化差異大，會造成數(shù)據(jù)不一致的問題，增加財務(wù)管理的復(fù)雜度和不確定性[4]。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，每個項目的財務(wù)數(shù)據(jù)都是由各自機構(gòu)管理和核算的，雖然可以保證本機構(gòu)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，但是不利于企業(yè)內(nèi)部的資源共享，會降低資源利用效率。

（二）缺乏財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，財務(wù)監(jiān)督難度高

建筑工程項目具有類型復(fù)雜、工期長、規(guī)模大等特點，受項目招標(biāo)模式、建設(shè)資金來源、設(shè)計和施工方案等影響，在成本控制、項目實際盈虧、合同資產(chǎn)和資金平衡等方面找不到固定的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)。項目部和子（分）公司層面通過自主掌握的項目信息及經(jīng)濟數(shù)據(jù)，無法統(tǒng)一設(shè)定核心指標(biāo)實施考核評估及風(fēng)險預(yù)警。傳統(tǒng)模式下，建筑企業(yè)更多地傾向于選擇將資金自平衡作為核心實施管控，風(fēng)險控制和監(jiān)督的力度較小。

（三）業(yè)財融合度不高，財務(wù)決策支持力度小

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，建筑企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層、下至員工，都認為財務(wù)管理只負責(zé)憑證審核、會計核算、稅務(wù)繳納、發(fā)票報銷、報表編制等基礎(chǔ)工作，無權(quán)也無義務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)管理活動，導(dǎo)致財務(wù)管理難以嵌入各個環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)談判、合同簽訂、資金支付方式和支付比例等方面參與度不足，無法對項目成本控制嚴(yán)格把關(guān)，導(dǎo)致項目成本偏高，利潤空間被壓縮。

（一）系統(tǒng)開發(fā)和集成難度大

財務(wù)共享中心作為一種相對獨立的信息系統(tǒng)，其運行過程中需要大量人工維護，進而加大了人力、物力方面的投入。同時，某些大規(guī)模工程還牽涉施工工期、工程造價、工程施工質(zhì)量等諸多問題，直接關(guān)系到工程的整體管理效率與效果。

同時，財務(wù)共享中心也是一種基于財務(wù)管理的綜合信息系統(tǒng)，具有財務(wù)信息管理、會計檔案管理、合同管理、工程結(jié)算、成本控制等功能。因此，各單位僅靠信息化建設(shè)完成其功能分離，很難適應(yīng)現(xiàn)代施工企業(yè)的全面預(yù)算管理要求。

（二）傳統(tǒng)思維和觀念難突破

在建筑央企財務(wù)共享中心的建設(shè)和運營過程中，傳統(tǒng)思維和觀念往往難以突破，具體表現(xiàn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)和員工仍受制于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，對于共享服務(wù)的理念和模式理解不足，難以轉(zhuǎn)變觀念和思維模式，影響了共享中心的運營效果。因此，對于共享中心的建設(shè)，建筑央企需要改變傳統(tǒng)的思維模式，加強對新型財務(wù)管理模式的理解，在組織架構(gòu)和流程管理上不斷創(chuàng)新，提高管理效能和數(shù)據(jù)共享能力。

（三）系統(tǒng)管理和維護成本高

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，由于財務(wù)共享中心的建設(shè)涉及不同的部門和系統(tǒng)，如財務(wù)系統(tǒng)、物資設(shè)備字典庫、客商、工程量清單、會計科目等，各部門都有對應(yīng)的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)的集成和開發(fā)難度較大，無法實現(xiàn)業(yè)財一體化。

在這種情況下，各系統(tǒng)之間的信息和數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)無縫銜接和共享，導(dǎo)致信息無法實現(xiàn)全面記錄和統(tǒng)計，無法形成完整的數(shù)據(jù)資產(chǎn)鏈條，這對于企業(yè)整體的數(shù)據(jù)分析和決策產(chǎn)生了不利影響。

（四）核算標(biāo)準(zhǔn)和管理流程難以統(tǒng)一

建筑工程企業(yè)由于項目數(shù)量增長過快導(dǎo)致財務(wù)資源儲備單一，業(yè)財融合程度低，無法進行整體性數(shù)據(jù)分析，數(shù)字化轉(zhuǎn)型貢獻過低。財務(wù)共享中心作為一種數(shù)字化的管理模式，旨在提高財務(wù)管理效率，但在實際應(yīng)用中，由于缺乏有效的流程管理和信息化水平較低，管理效率有待提高。

（一）財務(wù)集約化管理團隊設(shè)置

核算組：負責(zé)公司的會計核算、財務(wù)報表編制及管理等。

資金組：負責(zé)公司的資金管理、調(diào)度及風(fēng)險控制，包括資金集中、供應(yīng)鏈金融、資金自平衡考核、資金收支預(yù)算管理等。

成本費用組：負責(zé)公司的成本費用控制及分析，包括預(yù)算管理、費用報銷管理、工程成本分析等。

稅務(wù)組：負責(zé)公司的稅務(wù)申報、稅務(wù)籌劃及稅務(wù)風(fēng)險控制等，包括對增值稅、所得稅、出口退稅等稅種的管理等。

監(jiān)察管控組：負責(zé)公司的財務(wù)監(jiān)督及控制，包括企業(yè)內(nèi)控體系運轉(zhuǎn)情況、專項管理文件及事項執(zhí)行情況、財務(wù)監(jiān)察和審計事項配合等。

指標(biāo)預(yù)警及業(yè)務(wù)督導(dǎo)組：負責(zé)匯總公司所屬機構(gòu)的核心數(shù)據(jù)和信息，形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的項目數(shù)據(jù)庫，發(fā)現(xiàn)核心的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，督導(dǎo)項目具體業(yè)務(wù)，包括業(yè)績考核、成本控制、資金管控、經(jīng)營分析等。

（二）建立財務(wù)集約化管理體系

一是預(yù)算體系。預(yù)算體系是指通過建立全面的預(yù)算計劃和預(yù)算控制體系，確保企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)。通過預(yù)算，公司可以清楚地了解資金的用途，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題。

二是內(nèi)控體系。內(nèi)控體系是公司為了保證財務(wù)和資產(chǎn)的安全和完整而建立的管理體系，其目的是規(guī)避和防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。

三是數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系。數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系是公司為了提高數(shù)據(jù)的管理和利用效率而建立的管理體系，其目的是通過對數(shù)據(jù)的有效管理，提高企業(yè)的運營效率和決策水平。數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系的建立包括數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲和數(shù)據(jù)分析。

四是財務(wù)評價及決策支撐體系。財務(wù)評價及決策支撐體系是公司為評估財務(wù)狀況和作出決策而建立的管理體系，其目的是為企業(yè)進行項目評估與決策、金融機構(gòu)確定是否放貸以及有關(guān)部門審批擬建項目提供依據(jù)。

五是財務(wù)人員培養(yǎng)體系。財務(wù)人員培養(yǎng)體系是指公司通過建立晉升機制，激發(fā)財務(wù)人員的工作積極性，拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展空間。

（一）優(yōu)化管理制度，確保集約化管理有章可循

在財務(wù)共享的支撐下，實行集中管理，按照“項目獨立核算、資金集中收支”的方針，整合和協(xié)調(diào)人員的崗位功能、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)和管理資源，重點確定集約化管理方式的適用范圍、業(yè)態(tài)和依托的機構(gòu)，在嚴(yán)格履行法定職責(zé)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)收入和支出的集中管理，提高集約經(jīng)營效率。集約中心的管理層要圍繞“抓住資本、帶領(lǐng)隊伍、防控風(fēng)險、創(chuàng)造價值”，處理好所屬項目的業(yè)主、稅收、銀行等各方的關(guān)系，重點解決好應(yīng)收賬款、重點稅收、銀商合作、片區(qū)項目規(guī)劃、經(jīng)濟活動分析及與項目領(lǐng)導(dǎo)的交流與協(xié)調(diào)等問題；項目主管對工程項目進行會計核算、決算及稅務(wù)處理，負責(zé)所轄范圍內(nèi)所有工程款的收取，幫助完成基礎(chǔ)財務(wù)工作。

集約中心直接隸屬于企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)人員實施集中辦公制度，企業(yè)本部負責(zé)確定基本薪酬和職級，財務(wù)人員的經(jīng)濟支出按照企業(yè)本部的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，其他的專項獎勵則根據(jù)財務(wù)人員的貢獻程度分配。

（二）抓好資金管理，確保資金穩(wěn)健

集約中心應(yīng)秉承“兼顧項目資金與企業(yè)資本之間相互抵消”的宗旨，抓好開源節(jié)流，發(fā)揮集中管理資金鏈條的優(yōu)勢。

一是緊緊抓住資本的核心，以負債成本為基礎(chǔ)，制定詳盡的全周期的現(xiàn)金流量自我均衡規(guī)劃，實行動態(tài)的預(yù)警與嚴(yán)格的限制。敦促簽訂責(zé)任狀，明確任務(wù)、期限，定期通報，激勵后進。對于工程收支和資本負向流動超過某一限度時，要更加嚴(yán)密地審批、決策，要對回款嚴(yán)肅問責(zé)。

二是發(fā)揮集中優(yōu)勢“控支”，項目部所轄工程數(shù)目多，牽涉多個同類供貨商和勞務(wù)班組，應(yīng)充分利用集中優(yōu)勢，主動與供貨商聯(lián)系，采取延遲付款或分期付款等方式。

三是保證資金的安全，從“制度”“人”兩個層面入手，建立集約中心的風(fēng)險防控體系，提升財務(wù)人員的素質(zhì)。

（三）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，暢通溝通渠道，促進發(fā)展

內(nèi)部人員應(yīng)充分發(fā)揮集約管理效能，內(nèi)外兼修：對外建立多元化交流平臺，充分展現(xiàn)個人實力，與各利益相關(guān)者達成互通有無；對內(nèi)加強團隊協(xié)作，以高效運作促進企業(yè)發(fā)展。

一方面，最大限度地暢通與外部合作方的聯(lián)系。集約中心負責(zé)人憑借過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)及卓越的溝通技能，與業(yè)主、銀行、稅務(wù)、財局等各方搭建互利共贏的橋梁。

另一方面，創(chuàng)造和諧融洽的內(nèi)部工作環(huán)境。通過內(nèi)部分流機制，確保管理要求與員工需求相協(xié)調(diào)，工作信息傳遞更為順暢，充分體現(xiàn)集約管理的優(yōu)勢。

（四）當(dāng)好參謀角色，提供方案，助力后臺決策

一是注重源頭控制，實行財務(wù)集約化管理后，項目部對于新項目標(biāo)前估算、項目管理策劃、資金自平衡方案制定、物資勞務(wù)招標(biāo)等環(huán)節(jié)都有較大程度的參與，從源頭上提高項目管理水平。

二是重視全過程的預(yù)警，發(fā)揮集約管理的優(yōu)勢，強化對合約風(fēng)險的控制，通過集中式的組織，分析合約條款，制訂相應(yīng)的風(fēng)險計劃。定期開展項目實地考察，每個季度由集約中心負責(zé)人帶隊，實地調(diào)研所轄項目，發(fā)現(xiàn)問題并及時預(yù)警。

三是做好事后的反饋工作，通過分析各個項目的經(jīng)營情況，找出存在的問題，分析原因，提出對策。

大型建筑央企在國家經(jīng)濟體系中占據(jù)著舉足輕重的地位，加強財務(wù)管理是企業(yè)改革和發(fā)展的必然選擇。推廣集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理模式并將其擴展到各個業(yè)務(wù)部門、各個組織層次，能夠監(jiān)控財務(wù)管理過程，筑牢財務(wù)管理根基，助力企業(yè)財務(wù)管理工作得到更好發(fā)展。

[1]韓娜，郭學(xué)民.淺論財務(wù)集約化管理[J].中國總會計師，2012（02）：90-91.

[2]黃文波.財務(wù)集約化管理創(chuàng)新[J].財經(jīng)界，2018（11）：115.

[3]盧永艷.信息共享下集團財務(wù)集約化管理模式構(gòu)建探討[J].財經(jīng)界，2019（26）：127-128.

[4]高飛.企業(yè)集團財務(wù)管理模式與財務(wù)職能定位探討——從財務(wù)集約化到財務(wù)共享服務(wù)[J].中外企業(yè)文化（下旬刊），2014（11）：82-83.