國有企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)核算到戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型探討

毛豐筱 青島城運控股集團有限公司

引言

在當今全球化、技術(shù)驅(qū)動的經(jīng)濟背景下，大型國有企業(yè)的角色和職責正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財務(wù)核算管理方法已無法滿足企業(yè)日益復(fù)雜、多元化的運營和管理需求。因此，從傳統(tǒng)財務(wù)核算向戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型成了大型國有企業(yè)的當務(wù)之急。這種轉(zhuǎn)型意味著財務(wù)管理不再僅僅是對企業(yè)經(jīng)濟活動的記錄和反映，而是要深入到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。盡管這種轉(zhuǎn)變帶來了巨大的機遇，但也伴隨著諸多困難?；诖耍疚闹荚谔接戇@一轉(zhuǎn)型的意義、存在的困難和解決策略，以期為大型國有企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供有益的參考和啟示。

一、轉(zhuǎn)型的意義

（一）監(jiān)督升級：財務(wù)之眼

在傳統(tǒng)財務(wù)核算體系中，財務(wù)信息的處理、記錄和報告通常僅限于歷史數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，這在一定程度上限制了財務(wù)部門在企業(yè)決策中的作用。而戰(zhàn)略財務(wù)管理，提升了財務(wù)信息的質(zhì)量和實用性，使得財務(wù)監(jiān)督變得更加前瞻和戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略財務(wù)管理的指導(dǎo)下，財務(wù)信息不僅僅是企業(yè)過去經(jīng)營活動的鏡像，更是對未來發(fā)展趨勢的預(yù)判。這種改變促使財務(wù)部門成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要參與者，能夠積極參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風險管理中去。財務(wù)監(jiān)督從被動的、后續(xù)的核算和監(jiān)控，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?、前瞻的分析和評估。實際操作中，戰(zhàn)略財務(wù)管理能夠通過實時、動態(tài)的財務(wù)信息系統(tǒng)，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和時效性。而且，財務(wù)部門能夠更加精細化地管理和監(jiān)控各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟活動，確保資金流動、成本控制和利潤最大化的目標得以實現(xiàn)。這不僅提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率和經(jīng)營透明度，也為外部投資者和利益相關(guān)者提供了更為全面和準確的財務(wù)信息。

（二）智賦未來：資源的精準配置

在大型國有企業(yè)中，資源配置往往涉及大量的資金、人力和物力。傳統(tǒng)的財務(wù)核算方法，往往重視對過去的經(jīng)濟活動的記錄，而忽視對未來的資源配置進行科學(xué)的規(guī)劃和管理。而戰(zhàn)略財務(wù)管理，重視的是將財務(wù)工作與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，為企業(yè)的未來發(fā)展提供有力的財務(wù)支持。這意味著，企業(yè)在資源配置時，不僅要考慮到短期的經(jīng)濟效益，還要考慮到長遠的戰(zhàn)略目標和市場變化。通過戰(zhàn)略財務(wù)分析，企業(yè)可以更為清晰地了解到自身的核心競爭力、市場機會以及潛在的風險[1]?；谶@些分析，企業(yè)可以進行更為科學(xué)、更為合理的資源配置，確保資源能夠被有效地利用，達到最大化的經(jīng)濟效益。例如，對于一些具有較高的市場機會但風險較大的項目，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略財務(wù)分析，制定出更為合理的投資策略和風險管理措施，確保項目的成功實施。

（三）風險掌控：未知的探索

任何一家企業(yè)，在經(jīng)營活動中都不可避免地會面臨各種風險，包括市場風險、財務(wù)風險、操作風險等。傳統(tǒng)的財務(wù)核算方法，往往過于重視對已經(jīng)發(fā)生的風險事件進行記錄和報告，而忽視對未來風險的預(yù)測和管理。而戰(zhàn)略財務(wù)管理，則將風險管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，從而實現(xiàn)對風險的前瞻性識別、評估和控制。這種方式不僅僅是對風險的被動應(yīng)對，更是對風險的主動管理和控制。通過戰(zhàn)略財務(wù)分析，企業(yè)可以更早地識別出潛在的市場風險、信貸風險、利率風險等，為企業(yè)的決策提供更為準確的風險評估。例如，企業(yè)在進入新的市場或進行大型投資前，可以通過戰(zhàn)略財務(wù)分析，對市場的發(fā)展趨勢、競爭態(tài)勢、客戶信用等進行深入研究，從而更為準確地評估項目的風險和回報。此外，戰(zhàn)略財務(wù)管理還為企業(yè)提供了更為完善的風險控制工具和方法。例如，對于貨幣風險和利率風險，企業(yè)可以通過金融衍生品進行對沖；對于操作風險，企業(yè)可以通過建立完善的內(nèi)部控制體系進行控制；對于信貸風險，企業(yè)可以通過信用管理和風險撥備進行控制。

二、轉(zhuǎn)型存在的困難

（一）信息遲滯難題

首先，數(shù)據(jù)采集和整理的不及時。傳統(tǒng)財務(wù)核算往往強調(diào)對過去的經(jīng)濟活動進行記錄和反映，而這種記錄和反映通常是在經(jīng)濟活動發(fā)生后的一段時間進行的。這導(dǎo)致了企業(yè)獲取到的財務(wù)數(shù)據(jù)往往是滯后的，無法及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。其次，信息傳遞的效率較低。在大型國有企業(yè)中，由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層次多、信息傳遞鏈條長，導(dǎo)致信息在傳遞過程中往往會出現(xiàn)延遲。這種延遲不僅僅是時間上的，還會導(dǎo)致信息的失真或遺漏，從而影響管理決策的準確性。再次，信息系統(tǒng)的老化。許多大型國有企業(yè)仍然依賴于較為陳舊的信息技術(shù)系統(tǒng)進行財務(wù)管理，這些系統(tǒng)往往無法滿足現(xiàn)代企業(yè)對信息實時處理和分析的需求。因此，即使財務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)被錄入系統(tǒng)，由于系統(tǒng)處理能力的限制，仍然會導(dǎo)致信息的滯后。最后，報告周期的固化。在傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式中，財務(wù)報告的周期往往是固定的，如按月、按季或按年進行。這種固化的報告周期使得企業(yè)在面臨突發(fā)事件或市場變化時，無法及時調(diào)整報告周期，從而導(dǎo)致管理信息的滯后。

（二）決策遲緩困境

決策反應(yīng)的靈活性是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化、抓住市場機會的關(guān)鍵因素。然而，大型國有企業(yè)在從傳統(tǒng)財務(wù)核算向戰(zhàn)略財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過程中，經(jīng)常面臨決策反應(yīng)不靈活的問題。一是決策流程過于煩瑣。大型國有企業(yè)由于其龐大的組織結(jié)構(gòu)和多級管理體系，決策過程中往往涉及多個部門和層級。這種多層級、多部門的決策流程，不僅導(dǎo)致決策時間的延長，還會因為各部門、各層級的利益考量而產(chǎn)生決策沖突。二是決策機制不適應(yīng)市場變化。在傳統(tǒng)財務(wù)核算模式下，決策往往基于過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。然而，在快速變化的市場環(huán)境中，過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)已不再適用。由于缺乏對未來市場變化的預(yù)判和研判能力，企業(yè)的決策往往顯得保守或過時。三是信息不對稱的問題。在大型國有企業(yè)中，前線員工和高層管理者之間存在明顯的信息鴻溝。前線員工對市場變化有直觀的感受，但他們的信息往往不被高層管理者重視或及時獲悉，導(dǎo)致高層在制定決策時缺乏足夠的市場信息。

（三）財務(wù)技能缺口

在大型國有企業(yè)中，財務(wù)人員是核算和管理企業(yè)經(jīng)濟活動的重要參與者。然而，在從傳統(tǒng)財務(wù)核算到戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)人員的技能和能力往往成為制約因素。首先，財務(wù)人員的培訓(xùn)和教育背景主要集中在傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)報表編制上。這使得他們在面對復(fù)雜的戰(zhàn)略分析、預(yù)算制定、風險管理等問題時，缺乏必要的知識和技能。其次，由于長時間沉浸在傳統(tǒng)財務(wù)核算的工作中，財務(wù)人員往往形成了一種固定的思維模式。這種思維模式使得他們在面對新的財務(wù)管理挑戰(zhàn)時，難以快速適應(yīng)和調(diào)整[2]。再次，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理的工具和方法也在不斷創(chuàng)新和演變。但是，許多財務(wù)人員在技術(shù)應(yīng)用上存在明顯的短板，如數(shù)據(jù)分析軟件、ERP 系統(tǒng)、云計算等的應(yīng)用能力較弱。最后，大型國有企業(yè)由于其特有的管理體制和文化背景，財務(wù)人員在日常工作中往往重視規(guī)程和程序，而忽視創(chuàng)新和主動性。這種過于強調(diào)規(guī)程和程序的工作態(tài)度，限制了財務(wù)人員在戰(zhàn)略財務(wù)管理中的創(chuàng)新和應(yīng)變能力。

（四）戰(zhàn)略執(zhí)行鴻溝

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指引，而執(zhí)行是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的過程。然而，在大型國有企業(yè)中，戰(zhàn)略與執(zhí)行往往出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。第一，由于大型國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策層次多，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間存在多個中間環(huán)節(jié)。這種多層次的管理體系，使得戰(zhàn)略在傳遞和執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)失真、稀釋或變形的現(xiàn)象。第二，大型國有企業(yè)往往存在部門之間的利益沖突。這種利益沖突使得各部門在執(zhí)行戰(zhàn)略時，更多地考慮自身的利益，而忽視了企業(yè)的整體利益。第三，由于大型國有企業(yè)的特有性，企業(yè)的戰(zhàn)略制定往往受到多種外部因素的影響，如政策變化、經(jīng)濟環(huán)境的波動等。這些外部因素使得企業(yè)在制定戰(zhàn)略時往往采取了一種保守、應(yīng)對的態(tài)度，而非主動、前瞻性的策略。然而，當這些戰(zhàn)略需要在實際工作中被執(zhí)行時，由于缺乏明確的執(zhí)行路徑和具體的行動計劃，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)混亂和無序。第四，企業(yè)文化和員工的價值觀也是造成戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的原因之一。在一些大型國有企業(yè)中，由于長期的官僚體制和保守的管理思維，員工往往缺乏主動性和創(chuàng)新意識。這種企業(yè)文化導(dǎo)致員工在執(zhí)行戰(zhàn)略時，更多地依賴于既定的規(guī)則和流程，而不愿意進行主動的嘗試和創(chuàng)新。

三、轉(zhuǎn)型的策略

（一）引進先進IT 系統(tǒng)

對于大型國有企業(yè)，升級信息技術(shù)系統(tǒng)是其從傳統(tǒng)財務(wù)核算到戰(zhàn)略財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。首先，企業(yè)需要投資于最新的財務(wù)管理軟件和應(yīng)用程序。這些軟件不僅能夠?qū)崿F(xiàn)自動化的財務(wù)數(shù)據(jù)錄入、處理和分析，還可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)、機器學(xué)習和人工智能等先進技術(shù)，為企業(yè)提供深入的財務(wù)分析和預(yù)測。例如，通過實時的數(shù)據(jù)分析，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險和機會，從而做出更加科學(xué)和合理的決策[3]。其次，大型國有企業(yè)需要建立一個統(tǒng)一的、集成的信息管理平臺。這個平臺應(yīng)該連接企業(yè)的所有業(yè)務(wù)部門，確保信息的實時傳遞和共享。最后，為了確保信息技術(shù)系統(tǒng)的高效運行和持續(xù)更新，大型國有企業(yè)還需要建立一個專門的IT 團隊。這個團隊不僅負責系統(tǒng)的日常維護和管理，還要負責系統(tǒng)的持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化。通過定期的技術(shù)培訓(xùn)和外部技術(shù)引進，確保IT 團隊始終保持在技術(shù)前沿。

（二）推動決策流程簡化和快速響應(yīng)

對于大型國有企業(yè)，傳統(tǒng)的決策機制往往顯得過于煩瑣和保守，難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。因此，優(yōu)化決策機制是其從傳統(tǒng)財務(wù)核算到戰(zhàn)略財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)需要簡化決策流程，減少不必要的管理層次和程序。通過設(shè)立跨部門的項目組或工作小組，確保決策能夠迅速地從上至下傳遞，從而提高決策的速度和效率。其次，大型國有企業(yè)需要建立一個更加開放和透明的決策環(huán)境。這意味著企業(yè)的決策不僅要基于事實和數(shù)據(jù)，還要充分考慮員工、客戶和股東的意見和建議。通過定期的內(nèi)部溝通和外部咨詢，確保決策能夠真實反映企業(yè)的實際情況和外部環(huán)境[4]。再者，為了確保決策的科學(xué)性和合理性，企業(yè)還需要引入外部的專家和咨詢機構(gòu)。這些外部專家和咨詢機構(gòu)，憑借其豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識，可以為企業(yè)提供更為客觀和全面的決策建議。此外，他們還可以幫助企業(yè)識別潛在的市場機會和風險，從而使決策更加符合市場的實際需求。最后，企業(yè)應(yīng)該注重建立一套完善的決策評估和反饋機制。每一次的決策，無論大小，都應(yīng)該經(jīng)過事后的評估和分析，以確定其效果和影響。如果決策未能達到預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)及時進行調(diào)整和修正。通過這種持續(xù)的評估和反饋，確保企業(yè)的決策始終保持著正確的方向。

（三）財務(wù)隊伍系統(tǒng)培訓(xùn)

首先，大型國有企業(yè)需要為財務(wù)人員提供持續(xù)的培訓(xùn)和教育。這包括但不限于財務(wù)分析、風險管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域的深入學(xué)習。除了傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程，企業(yè)還可以與大學(xué)和研究機構(gòu)合作，為財務(wù)人員提供更加先進和實用的知識。其次，企業(yè)應(yīng)該鼓勵財務(wù)人員參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程。通過參與企業(yè)的實際運營和管理，財務(wù)人員可以更好地理解企業(yè)的需求和挑戰(zhàn)，從而為企業(yè)提供更加有針對性的財務(wù)建議。再次，企業(yè)還需要為財務(wù)人員提供更加廣泛的職業(yè)發(fā)展機會。這不僅包括在財務(wù)部門內(nèi)的晉升，還包跨地區(qū)的調(diào)動。通過這種跨部門和跨地域的工作經(jīng)驗，財務(wù)人員可以更好地拓展自己的視野，從而為企業(yè)提供更加全面的財務(wù)支持。最后，為了激勵財務(wù)人員持續(xù)提高自己的能力，企業(yè)還應(yīng)該為他們提供具有競爭力的薪酬和福利。除了基本的薪水和獎金，企業(yè)還可以為財務(wù)人員提供更加個性化的福利，如專業(yè)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)研討會等。

（四）建立戰(zhàn)略與執(zhí)行的聯(lián)動機制

為了確保戰(zhàn)略的成功實施，大型國有企業(yè)需要建立一個能夠?qū)?zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合的機制。首先，企業(yè)應(yīng)該為每一個戰(zhàn)略目標設(shè)定明確的指標和時間表。這些指標和時間表不僅為執(zhí)行提供了明確的方向，還為企業(yè)提供了一個評估執(zhí)行效果的標準[5]。其次，在戰(zhàn)略與執(zhí)行的聯(lián)動中，企業(yè)文化也起到了關(guān)鍵的作用。企業(yè)需要培育一種鼓勵創(chuàng)新、追求卓越和強調(diào)團隊合作的文化。這種文化不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)意，還可以加強部門之間的合作和溝通，從而確保戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。最后，為了確保戰(zhàn)略與執(zhí)行的長期聯(lián)動，企業(yè)還需要建立一個持續(xù)的戰(zhàn)略更新和修訂機制。市場環(huán)境和企業(yè)自身的狀況都在不斷變化，企業(yè)需要定期對其戰(zhàn)略進行評估和調(diào)整，以確保其始終與市場和企業(yè)的實際情況保持一致。

結(jié)語

隨著全球經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，大型國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇并存。通過對財務(wù)管理的深度轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅能夠更好地應(yīng)對當前的市場環(huán)境，還可以為未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)型的道路雖然充滿了挑戰(zhàn)，但只有通過不斷的創(chuàng)新和改進，大型國有企業(yè)才能真正實現(xiàn)其長遠的發(fā)展目標。