國有集團企業(yè)加強子公司財務(wù)管控的有效措施探討

張國春

摘要：?國有企業(yè)集團是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的一個重要組成部分。特別是隨著國企改制的不斷深化，國企從獨立于市場經(jīng)濟之外的獨立存在，逐步融入市場經(jīng)濟之中。在這種情況下，一家大型國企，擁有數(shù)十家子公司，甚至數(shù)百家控股企業(yè)，如果所屬子公司的財務(wù)管理出現(xiàn)漏洞，對國有企業(yè)也是一種隱患。因此，本文結(jié)合國有企業(yè)下屬子公司財務(wù)管理中存在的不足，對此進行了分析，探討在國有集團企業(yè)中，怎樣才能對子公司財務(wù)管控進行優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：?國有集團；子公司；財務(wù)管理；優(yōu)化建議

引言

隨著我國國企重組改革的全面展開，國有企業(yè)運營和發(fā)展面臨著新機遇和新挑戰(zhàn)。當(dāng)前，為了更好地掌握和運用各個子公司的資源，以便更加高效地進行科學(xué)的管理，國有企業(yè)集團必須認真思考，以便更好地滿足當(dāng)前的發(fā)展需求，特別是它們的經(jīng)濟規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的日益拓展，更需要更加精細的管理，這就使得企業(yè)在管理內(nèi)容和方式上都進行改變。因此，為了實現(xiàn)未來的發(fā)展目標(biāo)，國有企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)加強對子公司的管理，完善其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提升其管理水平，以確保其未來的可持續(xù)發(fā)展。

一、國有集團對子公司財務(wù)管控的重要意義

（一）降低財務(wù)風(fēng)險的需要

在財務(wù)控制和資金管理的過程中，不可避免地會出現(xiàn)一些風(fēng)險。特別是對于集團企業(yè)而言，每個子公司都是其財務(wù)管理的信息源，即子公司財務(wù)信息的質(zhì)量直接影響到其財務(wù)管理的效果。如果母公司的會計信息質(zhì)量不佳，將會對其造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。此外，由于集團企業(yè)擁有眾多的子公司，每一家子公司都擁有自己獨特的財務(wù)管理模式，這些模式在母公司和子公司之間以及子公司與母公司之間的關(guān)系上也存在著差異，這將對整個企業(yè)的財務(wù)狀況產(chǎn)生重要影響，增加了母企業(yè)財務(wù)管理的難度，使得集團企業(yè)更容易遇到財務(wù)風(fēng)險。如果集團企業(yè)對子公司的財務(wù)控制得到了強化，那么就可以在很大程度上確保財務(wù)信息的質(zhì)量，進而提升財務(wù)管理的效率，降低財務(wù)風(fēng)險。

（二）確保集團戰(zhàn)略決策的正確性

企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要功能。只有集團和各子公司同心同德、團結(jié)一致，才能形成一個強有力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。然而，要想完成這條產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主線，就需要集團企業(yè)對子公司進行財務(wù)監(jiān)管，提高子公司的服從力和執(zhí)行力，為集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有力的支持。

（三）促進集團企業(yè)長遠發(fā)展的需要

集團企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較廣，例如，一家以4S店為代表的流動性集團，它的子公司擁有多種汽車品種，每種品種的客戶、推廣渠道、實現(xiàn)的商業(yè)愿景均有顯著的區(qū)別，因此，它們的運作方式也有顯著的變化。盡管子公司的經(jīng)營活動有助于實現(xiàn)集團的宏偉愿景，但單靠它們的單點突破無法滿足集團的全面需求，因此，集團必須加強對其的財務(wù)監(jiān)督，通過有效的財政政策和資金支撐，確保其能夠有效地實現(xiàn)集團的宏偉愿景，從而有效地推動集團的長遠發(fā)展和持續(xù)增長。

二、國有集團對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算制度執(zhí)行不到位

采取嚴(yán)謹?shù)念A(yù)算管理措施，可以幫助公司合理安排資源，有效地監(jiān)督公司的運營，確保公司的經(jīng)營效率。此外，還可以幫助公司建立起完善的財務(wù)體系，以便于公司的經(jīng)營決策，并進一步強化集團對子公司的管控；與此同時，國有企業(yè)集團的高預(yù)算管理水平也反過來推動子公司的經(jīng)營能力的提升。然而，在編制預(yù)算的時候，由于各子公司缺乏將業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的能力，或者沒有給予充分的重視，或者沒有足夠的時間，因此“單打獨斗”仍然可能會出現(xiàn)。此外，由于受到指標(biāo)增長的壓力，或者受到集團強制分配指標(biāo)的限制，一些子公司會利用虛假或隱瞞業(yè)務(wù)、高留低轉(zhuǎn)或夸大成本等手段來掩蓋其業(yè)績，許多企業(yè)集團常常忽略對子公司預(yù)算的精確規(guī)劃和及時上報，從而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。

（二）無法管理子公司財務(wù)

財務(wù)管理系統(tǒng)是企業(yè)運作的重要一環(huán)，涉及很多利益主體。所以，在國有集團企業(yè)財務(wù)制度中，關(guān)于子公司的財務(wù)管理的內(nèi)容是非常健全與完善的，但是，子公司在執(zhí)行相關(guān)制度的時候，卻遇到了很大的障礙。子公司具有獨立的法人、董事、監(jiān)事等治理結(jié)構(gòu)，其年度運營狀況和績效評估，都讓高層管理者無法對財務(wù)管控進行有效的強化，國有集團企業(yè)很難將財務(wù)管理制度有效地落實到每一個子公司，也不能投入太多的精力去對其執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，最后，導(dǎo)致子公司忽視了國有集團企業(yè)的財務(wù)管理體系，導(dǎo)致國有集團企業(yè)控制失效，鞭長莫及。

（三）企業(yè)審計監(jiān)督不嚴(yán)格

內(nèi)部審計是一種重要的監(jiān)督手段，它可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的漏洞并采取必要的措施。然而，許多國有企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)存在著許多問題，例如缺乏完善的審計體系、缺乏足夠的審計力量以及缺乏專業(yè)素養(yǎng)和良好的合規(guī)文化氛圍。對內(nèi)部審計工作沒有足夠的重視，將對審計財務(wù)控制活動的深入程度造成很大的影響。審計查出的問題沒有跟蹤整改，沒有形成問責(zé)閉環(huán)，造成了各種內(nèi)控問題的反復(fù)出現(xiàn)；審計手段落后，審計抽樣、信息化審計等審計技術(shù)還不夠成熟，影響到對財務(wù)管控活動的審計效率；而沒有被發(fā)現(xiàn)的財務(wù)管控問題也加大了國有集團的運營風(fēng)險。

（四）財務(wù)風(fēng)險防控難度大

資金是企業(yè)的命脈。在國有企業(yè)集團中，不同的企業(yè)在其生命周期中，其資金存量、資金需要的程度是不一樣的。國有企業(yè)要對市場環(huán)境進行客觀的分析，采取合理的融資戰(zhàn)略，合理地融資，合理地負債，防止企業(yè)的資金鏈斷裂。在現(xiàn)實的經(jīng)營過程中，一些國有集團沒有足夠的戰(zhàn)略定力，過分依賴于外部融資，進行盲目的擴張，當(dāng)銀根收縮、資金回流異常時，就會發(fā)生投資失敗，最后造成資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。像樂視這樣的上市企業(yè)，就是因為現(xiàn)金流的問題，才導(dǎo)致了企業(yè)的倒閉。子公司具有獨立法人資格，當(dāng)子公司的經(jīng)營能力降低、現(xiàn)金流短缺的時候，集團企業(yè)為了保證其從財務(wù)危機中走出來，就會考慮通過注資或者允許子公司自身融資的方式解決資金需求問題，這樣就有可能使集團的財務(wù)負擔(dān)加重，或者子公司的債務(wù)變得很高，從而使整個集團企業(yè)都面臨著重大的財務(wù)風(fēng)險。

（五）資金管理中存在著較大的風(fēng)險

違規(guī)拆借資金等現(xiàn)象時有發(fā)生。這些現(xiàn)象一旦發(fā)生，勢必給集團企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟損失。很多集團的下屬子公司都是在市場經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的，它們的資產(chǎn)和經(jīng)營范圍都比較小，經(jīng)營范圍也比較單一，它們的資金規(guī)模與母企業(yè)的經(jīng)濟實力之間存在著很大的差距。因此，附屬企業(yè)對資金的依賴程度很高，資金的風(fēng)險也很大。集團下屬的子公司通常都擁有獨立的銀行賬戶，因為集團并沒有對下屬子公司的財務(wù)管理工作進行統(tǒng)一、規(guī)范的體系和操作流程，這就造成了在資金管理方面存在著很大的風(fēng)險。有些集團不注重對其下屬子公司的資金進行內(nèi)部控制和監(jiān)督，在其下屬子公司開設(shè)了一些不規(guī)范的銀行賬戶，這就產(chǎn)生了很大的風(fēng)險。在一些集團中，子公司的負責(zé)人為了追求最大的利益，盲目擴大規(guī)模，違規(guī)拆借資金，這種情況必然會給集團帶來難以估量的經(jīng)濟損失。

三、國有集團對控股子公司財務(wù)管控相應(yīng)策略

（一）嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度

通過全面的預(yù)算管理，可以更好地實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時將這些目標(biāo)細化落實到每一個部門和單位，制定預(yù)算考核機制，集團公司負責(zé)對子公司的管理實施考核，子公司內(nèi)部對其他人員進行實施考核。為了提高各子公司的全面預(yù)算管理水平，并且規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)處理，必須從財務(wù)角度出發(fā)，加強會計人員和會計監(jiān)督人員的個人和業(yè)務(wù)水平，同時根據(jù)有關(guān)法規(guī)，建立健全全面預(yù)算管理體系，建立健全財務(wù)監(jiān)督體系，建立健全財務(wù)風(fēng)險防范體系。

（二）加強財務(wù)機構(gòu)和人員管控

要加強財務(wù)管理的制度體系，完善責(zé)任的傳導(dǎo)機制，提高子公司的財務(wù)管理水平。一是嚴(yán)格控制財會人員的準(zhǔn)入門檻，采取有效的措施，通過不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)技能和職業(yè)操守，來實現(xiàn)更好的發(fā)展。

二是以控股子公司為基礎(chǔ)，選擇合適的管理控制方式。對于子公司董事會人員的任命，應(yīng)根據(jù)公司章程執(zhí)行，對于管理層的選擇任命，國有集團公司至少要對董事長、總經(jīng)理具有任免權(quán)，并向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，作為對子公司有效的監(jiān)督手段。三是要從體制上保障被派駐人員的獨立性，使其在工作中不被下屬單位的管理人員所干涉、所左右。集團總部對委派的人員的職責(zé)、薪資福利待遇等進行嚴(yán)格的規(guī)定，以確保子公司財務(wù)機構(gòu)的獨立性，同時也為被委派的財務(wù)人員提供有效的業(yè)務(wù)管理和監(jiān)督。四是要健全會計監(jiān)管體系，使各財務(wù)人員之間有足夠的內(nèi)部溝通，同時，各分企業(yè)與總企業(yè)之間也要有一定的溝通，以確保財務(wù)信息的流通，重點關(guān)注的是如何促進財務(wù)數(shù)據(jù)的有序傳遞。集團公司需要加大力度來監(jiān)督子公司的預(yù)算實施、盈余管理、成本控制等方面的工作，同時這些工作都應(yīng)該被視為子公司領(lǐng)導(dǎo)層的重要指標(biāo)。

（三）加大審計監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實風(fēng)險管理

關(guān)于子公司的財務(wù)管理，與審計和監(jiān)督工作是密不可分的。一方面，為了確保子公司可以正確地進行財務(wù)活動，并且避免出錯，集團企業(yè)必須加大對其內(nèi)外部審計監(jiān)督，以便及時發(fā)現(xiàn)并糾正可能出現(xiàn)的缺陷，減少內(nèi)控風(fēng)險，進而極大地提升財務(wù)內(nèi)控管理水平。為了確保子公司的有效運營，集團企業(yè)必須構(gòu)建一個能夠有效地實施審計和監(jiān)督的體系，保證審計監(jiān)督的流程是完善的、合理的。為了確保公司的財務(wù)狀況得到有效的控制，集團企業(yè)應(yīng)該建立一個專門的內(nèi)部控制審計機構(gòu)，包括審計委員會、監(jiān)事會以及其他有關(guān)人士，明確各自的職責(zé)，并且把財務(wù)活動與財務(wù)監(jiān)督的權(quán)力區(qū)別開來，以確保財務(wù)審查的自主性。此外，為了達到公司的總體財務(wù)目標(biāo)，集團企業(yè)還應(yīng)該加強集團的財務(wù)管理，必須要構(gòu)建健全的審計系統(tǒng)，保證負責(zé)監(jiān)督財務(wù)資金流動的部門或者人員權(quán)責(zé)清晰，構(gòu)建出一套責(zé)任體系，強化審計監(jiān)督部門之間的信息流通，讓監(jiān)督工作可以涵蓋子公司財務(wù)工作的整個過程和各個方面，這樣才能將監(jiān)督工作和監(jiān)督流程真正地融合到子公司財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)之中，保證監(jiān)督工作可以充分地發(fā)揮其功能，達到對子公司財務(wù)的監(jiān)管效果。

（四）完善企業(yè)財務(wù)管理制度

在國有集團企業(yè)所屬子公司財務(wù)管理過程中，要對企業(yè)財務(wù)管理制度進行進一步完善，對企業(yè)財務(wù)管理流程進行明確，對內(nèi)部控制、預(yù)算管理、績效考核等內(nèi)容進行科學(xué)、合理的設(shè)計。國有集團企業(yè)要合理地設(shè)置內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)，將資金進行集中統(tǒng)一管理，根據(jù)市場化原則，對所屬子公司的資金進行集中管控，通過制定科學(xué)合理的資金管控模式，進一步提高所屬子公司的資金統(tǒng)籌和使用效率。在企業(yè)中，應(yīng)始終貫徹“以人為本”的思想，健全人才引進與培養(yǎng)機制，健全人才的激勵機制與晉升通道。除此之外，還要建立起一套完善的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范體系，強化對企業(yè)運營過程中所面臨的各類風(fēng)險的全面分析與評價，按照風(fēng)險產(chǎn)生的原因以及所造成的后果，制定出有針對性的防范對策，以保證企業(yè)能夠健康、穩(wěn)定地發(fā)展。國有企業(yè)要對其下屬子公司進行經(jīng)常性的財務(wù)分析與評估，還應(yīng)充分運用信息化技術(shù)，加強對下屬子公司的財務(wù)信息的質(zhì)量監(jiān)督，加強對其財務(wù)信息的質(zhì)量控制。

（五）完善風(fēng)險評估

要構(gòu)建健全的風(fēng)險評估系統(tǒng)并嚴(yán)格執(zhí)行，風(fēng)險評估制度，對國有集團中的子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動、投融資等重要財務(wù)事項，都要進行事前的風(fēng)險評估，以預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險。首先，對集團內(nèi)重大項目的立項、對外投資等進行可行性分析，著重審查資金的流動與回收情況，使資本的損益得到合理的均衡；要規(guī)范主要的投資和融資行為，嚴(yán)格執(zhí)行集團的審批程序和運作流程，進行風(fēng)險辨識和防范。此外，嚴(yán)禁子公司?進行對外擔(dān)保，并對集團擔(dān)保的規(guī)模進行嚴(yán)格控制；針對控股子公司的多個股權(quán)所提供的擔(dān)保，采取反擔(dān)保的方式，減少擔(dān)保的風(fēng)險，減少二次效應(yīng)。其次，針對國有企業(yè)集團的整體資金狀況，以及集團及其子公司的負債狀況，做好資金滾動預(yù)算，以便在出現(xiàn)資金不足時，能夠及時發(fā)出警報，及時做出反應(yīng)。在充分了解子公司經(jīng)營狀況和其對應(yīng)行業(yè)現(xiàn)狀的前提下，進行項目投資、融資擔(dān)保、債務(wù)配額等活動，最大限度地避免財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

集團企業(yè)要想在競爭中生存和發(fā)展，就必須對各級子公司進行財務(wù)監(jiān)督，只有這樣，才能夠發(fā)揮出最大的作用，同時也不會造成資源的浪費。只有加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管，才可以有效地降低子公司的經(jīng)營風(fēng)險，便于集團企業(yè)獲得準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)，為集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供可靠的保障。

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