J集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)實(shí)踐

繆雪梅　陳蘇瓊　韓偉東　鄧志斌

摘要：伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模也越來(lái)越大，從過(guò)去的小企業(yè)發(fā)展到跨地區(qū)、跨區(qū)域、跨行業(yè)、子公司數(shù)百的大型企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式與理論隨著時(shí)代的發(fā)展不斷向前推進(jìn)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出，在管理層面，財(cái)務(wù)是企業(yè)中心 ，資金則是財(cái)務(wù)核心，企業(yè)資金管理傳統(tǒng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理和國(guó)資監(jiān)管新要求。文章以J集團(tuán)為例，通過(guò)分析J集團(tuán)現(xiàn)有資金管理中存在的資金歸集度不高、資金調(diào)度不夠流暢、資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力不強(qiáng)、財(cái)務(wù)人員能力不專等問(wèn)題，通過(guò)逐步構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)平臺(tái)，建立制度體系，確?；A(chǔ)資金交易安全運(yùn)行、金融資源有效整合、資金效率效益水平提升等成效。

關(guān)鍵詞：司庫(kù)；信息化；資金池

資金是企業(yè)流動(dòng)的血液。當(dāng)前企業(yè)發(fā)展正步入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)與資金管理的深度融合正在重塑企業(yè)的資金管理。國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2022年1月8日印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》（國(guó)資發(fā)財(cái)評(píng)規(guī)[2022]1號(hào)，以下簡(jiǎn)稱《意見(jiàn)》），要求中央企業(yè)注重于提升自我財(cái)務(wù)管理智能化，精益性和集約式水平，進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理。J集團(tuán)作為省屬大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)加快建設(shè)司庫(kù)體系，全面賦能企業(yè)戰(zhàn)略落地，推進(jìn)數(shù)智化資金管理升級(jí)，推動(dòng)資金管理模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力的提升。

一、J集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)背景

J集團(tuán)成立于2014年年底，是省委省政府指定的混改樣板企業(yè)，嚴(yán)格按照市場(chǎng)化方式，打造的一家國(guó)資省屬旅游企業(yè)。主要從事與旅游相關(guān)行業(yè)，圍繞旅游消費(fèi)者，以“互聯(lián)網(wǎng)+”與“旅游+”的思維，著力打造旅游消費(fèi)生態(tài)圈與旅游大消費(fèi)平臺(tái)，涉及酒店運(yùn)營(yíng)、旅行社、景區(qū)運(yùn)營(yíng)與開(kāi)發(fā)、旅游大交通、線上旅行社、旅游地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、旅游消費(fèi)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售、旅游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融等業(yè)態(tài)。目前下屬一家上市公司，一家擬上市公司，兩家類金融企業(yè)，一家專業(yè)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，一家景區(qū)開(kāi)發(fā)公司，以及連鎖酒店集團(tuán)與三家自然景區(qū)。

J集團(tuán)成立之后，股東投入60億元，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，外部有息負(fù)債達(dá)170億元，外部經(jīng)營(yíng)性負(fù)債130億元。截至2022年年底，總資產(chǎn)逾360億元，營(yíng)收實(shí)現(xiàn)110億元，利潤(rùn)總額完成3億元，年現(xiàn)金流入與流出合計(jì)達(dá)200億元。

在集團(tuán)成立初期，由于接收很多改制行政事業(yè)單位的劃入，接收單位的資產(chǎn)分布廣、業(yè)態(tài)多，體量大，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)涵蓋第一、二、三產(chǎn)業(yè)，各子公司行業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)不同，各單位在管理上自成體系，缺乏統(tǒng)一的管理理念和工具，集團(tuán)資金管理基礎(chǔ)薄弱。經(jīng)過(guò)幾年來(lái)集團(tuán)大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和信息化建設(shè)，資金管理規(guī)范性有一定改善，相較國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出的司庫(kù)體系，仍存在較大差距，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（一）資金集中管理程度有待進(jìn)一步提高

J集團(tuán)規(guī)模大，成立時(shí)間較短，管理制度體系尚未健全，新設(shè)主體多，管理層級(jí)多，轉(zhuǎn)型時(shí)間短，銀行賬戶暫未實(shí)現(xiàn)全部歸集。出于下放經(jīng)營(yíng)權(quán)限原因，部分下屬公司擁有獨(dú)立的銀行賬戶開(kāi)立權(quán)、資金使用權(quán)與融資決策權(quán)。集團(tuán)資金池歸集僅挑選部分銀行進(jìn)行合作，歸集銀行覆蓋不夠全面。目前J集團(tuán)的資金管理系統(tǒng)，還僅是初步利用部分商業(yè)銀行的資金池產(chǎn)品功能，實(shí)現(xiàn)部分銀行資金上收。整體的資金管理系統(tǒng)尚未真正啟用，資金收支、融資合同管理、業(yè)務(wù)合同收支、利息計(jì)提等功能與財(cái)務(wù)管理存在脫節(jié)。

（二）資金調(diào)度使用流程有待進(jìn)一步流暢

1． 資金管理權(quán)限不夠集中

J集團(tuán)資金整體處于分散狀態(tài)，銀行賬戶冗雜、資金分散、調(diào)撥不利，存在很明顯的“存貸雙高”的情況，資金利用率低，缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)流程；司庫(kù)管理要求各成員單位對(duì)資金使用權(quán)與分配權(quán)進(jìn)行部分讓渡，由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，部分下屬成員單位存在一定的抵觸心理。當(dāng)前J集團(tuán)下屬子公司當(dāng)中，相當(dāng)一部分原行政事業(yè)單位改制過(guò)來(lái)，對(duì)集團(tuán)化與資金歸集等概念上不理解。部分公司是合資或控股企業(yè)，對(duì)方股東對(duì)資金歸集的抵制與反對(duì)，還有一部分是因上市公司獨(dú)立性的要求，政策上也不允許。在實(shí)際管理中，各下屬單位也承擔(dān)著維穩(wěn)與部分本位主義思想，擔(dān)心資金歸集后會(huì)影響企業(yè)正常的支付與投資行為。

2. 資金計(jì)劃編制不夠嚴(yán)謹(jǐn)

資金計(jì)劃是司庫(kù)管理的重要環(huán)節(jié)，但目前J集團(tuán)的資金計(jì)劃，一是時(shí)間上間隔較長(zhǎng)，一般是一個(gè)月或半個(gè)月才編制一次，難以應(yīng)對(duì)突發(fā)情況；二是資金計(jì)劃編制粗放，對(duì)資金應(yīng)用的關(guān)鍵信息沒(méi)有設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格體系；三是計(jì)劃編制尚停留在EXCEL表格階段，信息化水平低，沒(méi)有與整體財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，未能實(shí)現(xiàn)線上審批功能。造成資金計(jì)劃時(shí)效不足，信息不充分，整體資金管理效果欠佳。

3． 資金計(jì)劃監(jiān)管不夠嚴(yán)格

J集團(tuán)在資金計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，為保證資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性，要求下屬單位加蓋公章，這種做法一方面耽誤時(shí)效；另一方面各下屬單位總經(jīng)理為防止自身資金受限，往往多報(bào)支出，少報(bào)收入。同時(shí)，集團(tuán)資金管理部門(mén)在將各公司資金計(jì)劃匯總后，苦于沒(méi)有相應(yīng)的資金信息管理系統(tǒng)，對(duì)相應(yīng)的資金使用無(wú)法開(kāi)展強(qiáng)控約束，難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理資金的目標(biāo)。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力有待進(jìn)一步提高

目前J集團(tuán)與商業(yè)銀行簽訂的資金歸集行僅有3家，且未實(shí)現(xiàn)銀行直聯(lián)，使集團(tuán)總部及下屬單位在資金操作依靠網(wǎng)上銀行與U盾系統(tǒng)，極易發(fā)生U盾丟失與誤操作等情況。U盾眾多、資金誤轉(zhuǎn)、網(wǎng)銀密碼錯(cuò)輸造成U盾鎖定等操作風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生。

J集團(tuán)融資行眾多，有息債務(wù)較大，整體資金管理體系尚未完全實(shí)現(xiàn)信息化，內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)與資金系統(tǒng)、融資系統(tǒng)暫未全面打通。出現(xiàn)部分銀行債務(wù)到期未能及時(shí)預(yù)警造成被動(dòng)違約，部分成員單位擅自開(kāi)立銀行賬戶、開(kāi)展銀行融資，票據(jù)開(kāi)立、違規(guī)擔(dān)保、名股實(shí)債等行為時(shí)有出現(xiàn)，集團(tuán)資金管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

（四）財(cái)務(wù)人員能力有待進(jìn)一步提升

J集團(tuán)財(cái)會(huì)隊(duì)伍參差不齊，財(cái)務(wù)人員數(shù)量多，但專業(yè)薄弱，學(xué)歷良莠不齊，新知識(shí)接受難、管理思維轉(zhuǎn)換難、集中化運(yùn)營(yíng)難?，F(xiàn)有資金集中管理過(guò)程中，對(duì)人員與干部的選拔還沒(méi)有形成體系，對(duì)司庫(kù)專業(yè)人員所要求的素質(zhì)認(rèn)知還不夠清晰。目前所任職的人員，大多是原有公司出納與財(cái)務(wù)人員，其大多偏向于賬務(wù)處理、報(bào)表編制、預(yù)算管理、現(xiàn)金收付等。而司庫(kù)管理更需要復(fù)合型人才，需要包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、金融、經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息技術(shù)等專業(yè)素養(yǎng)與勝任能力，在資本市場(chǎng)參與，投融資計(jì)劃制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防控等崗位有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。

二、J集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)思路

J集團(tuán)針對(duì)自身的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段和管理水平，采用分步實(shí)施的方式，計(jì)劃通過(guò)構(gòu)建司庫(kù)管理體系實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的統(tǒng)籌管理，以實(shí)現(xiàn)數(shù)智化資金管理升級(jí)。

J集團(tuán)在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部作為具體實(shí)施部門(mén)，實(shí)施具體工作和資源配置功能，下屬各成員單位總經(jīng)理為所屬單位第一責(zé)任人，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)為具體執(zhí)行負(fù)責(zé)人。資產(chǎn)財(cái)務(wù)部在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，實(shí)行資金與會(huì)計(jì)平行分開(kāi)，籌建司庫(kù)管理二級(jí)部門(mén)，以“資金結(jié)算中心”作為司庫(kù)運(yùn)行載體，負(fù)責(zé)維護(hù)、運(yùn)營(yíng)、建設(shè)、管理。各成員單位設(shè)立專員，負(fù)責(zé)相關(guān)管理的日常運(yùn)營(yíng)工作。

J集團(tuán)的司庫(kù)體系建設(shè)總體上分為三個(gè)層級(jí)進(jìn)行開(kāi)展，從總體上進(jìn)行把控，根據(jù)各項(xiàng)資金結(jié)算信息，設(shè)計(jì)各項(xiàng)資金分析表單與報(bào)告。

1. 在子公司層面，通過(guò)在資金結(jié)算中心開(kāi)立結(jié)算賬戶，將資金定期歸集，子公司的內(nèi)外款項(xiàng)支付全部通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。

2. 在集團(tuán)結(jié)算中心層面，通過(guò)與銀行合作，選定3～5家合作銀行，開(kāi)立結(jié)算賬號(hào)，內(nèi)部成員企業(yè)之間結(jié)算封閉運(yùn)行，對(duì)外通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)，銀企直聯(lián)技術(shù)，統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算。每日對(duì)外資金支付，根據(jù)資金計(jì)劃做好平衡工作。原則上，以各子公司在資金結(jié)算中心存款額為限，不得透支。一旦透支，則采取“日間透支，日終補(bǔ)齊”的方式，自動(dòng)形成集團(tuán)總部對(duì)子公司的委托貸款。同時(shí)，集團(tuán)結(jié)算中心做好資金監(jiān)控工作，完成資金報(bào)表與分析工作，供集團(tuán)管理層決策分析。

3. 集團(tuán)總部管理層面，通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心發(fā)布過(guò)來(lái)的資金報(bào)表與分析報(bào)告，作好資金決策。

三、J集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)過(guò)程

J集團(tuán)通過(guò)頂層設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，牢固樹(shù)立“安全、集約、精益”核心理念，圍繞《意見(jiàn)》“提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險(xiǎn)”核心定位，以資金集中管理為“基石”，以制度體系和信息系統(tǒng)為“支柱”，建立兩個(gè)結(jié)算池（收款結(jié)算池、付款結(jié)算池）、構(gòu)建三維立體的資金安全防線（兩個(gè)主體、三種工具、事前、事中、事后三類風(fēng)險(xiǎn)），構(gòu)建面向支持決策和資源配置的司庫(kù)體系，并匹配相應(yīng)的政策制度、流程規(guī)范，實(shí)現(xiàn)資金集約管理。

（一）搭建集團(tuán)賬戶，推動(dòng)存量資金高效運(yùn)作

1． 強(qiáng)化銀行賬戶管控，管控賬戶數(shù)量

實(shí)施從資金源頭開(kāi)展管控，嚴(yán)格分級(jí)分類賬戶在線管控。歸并銀行賬戶管理功能，實(shí)施分級(jí)分類賬戶管控標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控資金賬戶開(kāi)戶范圍、賬戶數(shù)量和開(kāi)戶類型，推行賬戶在線開(kāi)立審批流程，清理低效賬戶，精簡(jiǎn)賬戶結(jié)構(gòu)。

2. 構(gòu)建公司級(jí)集團(tuán)賬戶體系，支持?jǐn)?shù)字化司庫(kù)建設(shè)

選定用友作為資金管理產(chǎn)品服務(wù)商，依托用友的資金管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一集團(tuán)賬戶功能和運(yùn)行規(guī)則，將各級(jí)單位賬戶納入集團(tuán)“資金池”，縱向上依據(jù)賬戶層級(jí)遞次掛接，并實(shí)時(shí)歸集資金余額；橫向上依據(jù)資金權(quán)屬管理，實(shí)時(shí)記錄好可用余額，形成具有司庫(kù)管理理念的公司級(jí)集團(tuán)賬戶體系，實(shí)現(xiàn)公司賬戶全覆蓋、緊串聯(lián)、強(qiáng)實(shí)時(shí)，以及資金大集中、零余額、廣調(diào)度，二級(jí)及以下單位資金“零余額”管理，以便能夠全面推動(dòng)和提升資金歸集率。

（二）建立兩個(gè)結(jié)算池，推動(dòng)流量資金精益管理

1. 建立收付款結(jié)算池。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)將資金流入劃分為一般經(jīng)營(yíng)收入、其他銷(xiāo)售收入、投融資流入三大類，設(shè)計(jì)收款標(biāo)準(zhǔn)流程，設(shè)計(jì)收入預(yù)測(cè)模型，形成收款結(jié)算池。梳理制定付款訂單，設(shè)計(jì)付款標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)支付申請(qǐng)全部進(jìn)入付款結(jié)算池。

2. 注重于對(duì)全壽命周期共享融合付款訂單的引入。依據(jù)業(yè)財(cái)、支付、系統(tǒng)三融合原則，并以業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、預(yù)算、合同為主線掛接付款訂單。同時(shí)要依據(jù)無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、有預(yù)算不超支等管控要求，積極構(gòu)建起預(yù)算多維校驗(yàn)和付款訂單與機(jī)制。全壽命周期能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)報(bào)賬審批、付款執(zhí)行全過(guò)程、年度預(yù)算執(zhí)行、月度預(yù)算申請(qǐng)等的完整反映。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)流程的全過(guò)程信息共享，實(shí)時(shí)查詢付款訂單執(zhí)行狀態(tài)。

3. 實(shí)施資金收支日排程。以資金收支標(biāo)準(zhǔn)流程為主線、覆蓋公司所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收付款結(jié)算池為核心、全壽命周期共享融合付款訂單為載體，按照“以收定支和融資規(guī)模最低、時(shí)點(diǎn)最優(yōu)”原則確定現(xiàn)金流量預(yù)算日排程規(guī)則，結(jié)合資金存量和所需支付資金的優(yōu)先級(jí)次，最大程度上確保支付和收入金額契合度，自動(dòng)生成資金收支日排程，科學(xué)預(yù)測(cè)資金流入時(shí)序，保證融資精準(zhǔn)管控、收支排程到日，并能夠在此過(guò)程中合理控制資金流出節(jié)奏。同時(shí)，在信息系統(tǒng)中植入資金收支的標(biāo)準(zhǔn)流程以實(shí)現(xiàn)固化管理，嚴(yán)格實(shí)施支付“兩密鑰”管理并嵌入流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以便能夠嚴(yán)格依據(jù)流程支付資金并辦理審批，強(qiáng)化流程的剛性約束作用。進(jìn)一步促進(jìn)資金收支與科學(xué)預(yù)測(cè)、融資精準(zhǔn)管控、運(yùn)作精益高效。

（三）融通內(nèi)外資金兩個(gè)市場(chǎng)，推動(dòng)增量資金集中管控

1. 做優(yōu)內(nèi)部資金運(yùn)作平臺(tái)，提升資金運(yùn)作效率效益

深入挖掘內(nèi)部資金潛力。拓展金融單位自有資金，加大吸收非并表資金力度，盡量加大不可歸集資金的歸集程度，進(jìn)一步拓寬資金來(lái)源。制定公司內(nèi)部資金成本核定原則和內(nèi)部單位資信評(píng)級(jí)制度，對(duì)資金存量大、貢獻(xiàn)度高的成員賦予高評(píng)級(jí)，對(duì)高評(píng)級(jí)單位實(shí)行低利率貸款，推行差異化利率管理，形成內(nèi)部資金協(xié)同機(jī)制。

2. 做強(qiáng)境內(nèi)統(tǒng)一融資平臺(tái)，有效降低境內(nèi)融資成本

（1）深化總部統(tǒng)一融資管理。實(shí)施融資納入年度預(yù)算，按月統(tǒng)一審批、逐級(jí)分解、分級(jí)實(shí)施的融資統(tǒng)一管理機(jī)制，加強(qiáng)融資規(guī)劃、年度計(jì)劃、月度融資、資金日排程的有序銜接，有序安排融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)與時(shí)序。加強(qiáng)公司信用統(tǒng)一管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)信用指標(biāo)狀況，與評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)建立密切合作關(guān)系。

（2）建立存款優(yōu)化配置機(jī)制。按照“統(tǒng)一管理、分級(jí)實(shí)施、協(xié)同運(yùn)作”原則，通過(guò)資金優(yōu)化配置模型對(duì)存款資源進(jìn)行科學(xué)配置。統(tǒng)籌平衡存款資源、債券承銷(xiāo)、貸款需求、收費(fèi)服務(wù)等合作業(yè)務(wù)，設(shè)置融資保障、收費(fèi)服務(wù)、資金結(jié)算、特別貢獻(xiàn)四大類指標(biāo)，按照公司總部40%、各單位加權(quán)平均60%，按季度對(duì)商業(yè)銀行貢獻(xiàn)度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制訂存款配置方案，在各合作商業(yè)銀行統(tǒng)籌配置公司存款資源，進(jìn)一步優(yōu)化公司資金資源配置水平。

（3）健全融資管控機(jī)制。建立貸款意向詢價(jià)機(jī)制，每月統(tǒng)一向工行、農(nóng)行、建行、中行等主要合作商業(yè)銀行就次月貸款額度和利率進(jìn)行意向詢價(jià)，積極爭(zhēng)取優(yōu)惠貸款資源，努力降低銀行貸款成本。

（4）加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略合作。深化金融機(jī)構(gòu)合作關(guān)系，與主要銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，進(jìn)一步深化“總對(duì)總”銀企合作，支持公司集團(tuán)賬戶產(chǎn)品功能優(yōu)化、銀企直連接口改造升級(jí)、銀行融資保障支撐等方面金融需求。

（四）構(gòu)筑三維安全防線，推動(dòng)資金安全實(shí)時(shí)監(jiān)控

1. 健全資金安全責(zé)任機(jī)制，落實(shí)兩個(gè)主體責(zé)任

（1）落實(shí)公司總部資金安全管理主體責(zé)任。作為公司資金配置和運(yùn)作調(diào)控中心，公司總部著力健全資金管理制度、優(yōu)化資金管理流程、完善資金監(jiān)控系統(tǒng)功能，實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控，定期組織開(kāi)展資金安全專項(xiàng)檢查，督導(dǎo)各單位強(qiáng)化安全意識(shí)，及時(shí)整改發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和存在的隱患。

（2）落實(shí)各單位資金安全操作主體責(zé)任。事前要嚴(yán)格履行審核程序，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)的主體責(zé)任，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)合管控；事中嚴(yán)格執(zhí)行資金支付“兩密鑰”管理和公司收付款通用流程；事后借助監(jiān)控系統(tǒng)，強(qiáng)化稽核監(jiān)控，定期開(kāi)展線下專項(xiàng)檢查，實(shí)時(shí)進(jìn)行線上本級(jí)監(jiān)控、對(duì)下監(jiān)控。

2. 著力用好三種工具，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

（1）健全資金安全制度管控，實(shí)行業(yè)務(wù)事前合規(guī)管控。修訂資金管理辦法，根據(jù)資金管理新形勢(shì)、新任務(wù)、新要求，修訂整合過(guò)時(shí)和不適用的資金管理制度，形成統(tǒng)一的資金管理制度，印發(fā)推行涵蓋資金歸集、結(jié)算，銀行賬戶，以及優(yōu)化配置、投融資管理、資金安全監(jiān)控等全部資金業(yè)務(wù)的資金管理辦法。

（2）完善資金安全流程管控，實(shí)行業(yè)務(wù)事中預(yù)警監(jiān)控。收支流程方面，圍繞銀行賬戶、資金收支、融資管理、運(yùn)作管理等領(lǐng)域，制定嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格落實(shí)收款、付款通用標(biāo)準(zhǔn)流程，以及資金支付“兩密鑰”管理要求，在司庫(kù)管理系統(tǒng)植入異常支付、大額支付等規(guī)則，觸發(fā)預(yù)警規(guī)則支付自動(dòng)攔截，形成對(duì)重要崗位、重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效管理和監(jiān)控，確保資金全過(guò)程安全管控。

（3）強(qiáng)化資金安全監(jiān)督檢查，實(shí)行事后常態(tài)監(jiān)督。建立大額資金動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān)于“運(yùn)用信息化手段實(shí)現(xiàn)中央企業(yè)大額資金使用動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)”工作部署，依托資金監(jiān)控系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，采用數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)通道同步建設(shè)的工作方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督公司資金安全，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)資金存量“看得清”、流量“管得住”、風(fēng)險(xiǎn)“控得嚴(yán)”。針對(duì)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的大額支出、重復(fù)支出等風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警事項(xiàng)，動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)資金支付聯(lián)合監(jiān)控，同時(shí)注重于及時(shí)做好對(duì)于各單位的核查處理、整改落實(shí)。建立資金安全檢查常態(tài)化機(jī)制，每年至少組織開(kāi)展一次專項(xiàng)檢查，重點(diǎn)圍繞支付安全管控、投融資及擔(dān)保等方面，全面排查風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)整改問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)提升，確保資金本質(zhì)安全。

四、J集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)成效

2019年起，J集團(tuán)開(kāi)始啟動(dòng)資金池結(jié)算等初步司庫(kù)管理架構(gòu)，2022年，初步搭建公司級(jí)司庫(kù)管理體系，取得了一定成效。

（一）管理制度體系初步建立

近年來(lái)，J集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)自身實(shí)際，制定了包括銀行賬戶、資金預(yù)算、融資、資金、擔(dān)保管理辦法等司庫(kù)管理制度規(guī)范，從運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行層面對(duì)司庫(kù)管理工作形成了制度保障。

（二）基礎(chǔ)資金交易安全運(yùn)行

初步搭建公司級(jí)司庫(kù)管理體系，建立集團(tuán)賬戶體系，資金集中到實(shí)體資金池，實(shí)現(xiàn)資金交易安全可視、資金業(yè)務(wù)線上管理。賬戶管控由數(shù)量向數(shù)量加余額轉(zhuǎn)變。公司級(jí)集團(tuán)賬戶體系實(shí)現(xiàn)資金歸集和撥付“時(shí)差小、沉淀少”，公司382個(gè)賬戶均納入管控，實(shí)行分類管理；對(duì)64個(gè)公司的資金實(shí)時(shí)集中到實(shí)體資金池。安全管控由人工向智能轉(zhuǎn)變。初步構(gòu)建資金實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)和資金調(diào)控平臺(tái)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患試行預(yù)警提示，定期對(duì)預(yù)警監(jiān)控提示問(wèn)題進(jìn)行在線匯總分析，提升資金安全管控能力。

（三）內(nèi)外部金融資源有效整合

融資保障由分散向集中轉(zhuǎn)變。初步建立資金收支排程機(jī)制，實(shí)現(xiàn)投融資和收付款在規(guī)模、項(xiàng)目和時(shí)序上匹配，將融資安排細(xì)化，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)雙向融合、收支雙向匹配、資金集中調(diào)度、融資全面管控。積極應(yīng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)部分公司資金面趨緊、外部融資難度加大等不利因素，融通內(nèi)部資金市場(chǎng)和外部市場(chǎng)，融資保障能力持續(xù)提升，在有效控制資產(chǎn)負(fù)債率和融資成本上升的基礎(chǔ)上，全方位保障企業(yè)集團(tuán)發(fā)展資金需求。2022年，公司平均融資成本較上年降低30個(gè)BP，公司資產(chǎn)負(fù)債率壓降0.5%。

（四）資金運(yùn)作效率和效益水平提升

資金運(yùn)作由單一向多元轉(zhuǎn)變。依托集團(tuán)總部一級(jí)集團(tuán)賬戶，打通信貸業(yè)務(wù)與資管業(yè)務(wù)通道。調(diào)劑公司月內(nèi)日間盈余和短缺，最大限度提升資金運(yùn)作效益。公司級(jí)集團(tuán)賬戶體系自建成投運(yùn)以來(lái)，推動(dòng)資金實(shí)現(xiàn)大集中、零余額、廣調(diào)度，結(jié)算實(shí)現(xiàn)內(nèi)循環(huán)、低備付、高安全，資金效率及效益進(jìn)一步提升。2022年資金收益率較上年同期提升15%。

J集團(tuán)雖然已經(jīng)初步構(gòu)建司庫(kù)管理體系，但與國(guó)務(wù)院國(guó)資委下發(fā)《意見(jiàn)》中的建成功能強(qiáng)大、安全可靠、智能友好、穿透可視的司庫(kù)管理信息系統(tǒng)，依據(jù)存在較大差距，資金管控力度需進(jìn)一步加強(qiáng)，目前J集團(tuán)只能算是司庫(kù)管理1.0階段，司庫(kù)管理體系完善優(yōu)化將是一個(gè)持續(xù)發(fā)展迭代升級(jí)的過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

[1]方劍華，趙志剛，賴海聯(lián)，李景文，苗宏亮.國(guó)家電網(wǎng)司庫(kù)管理體系建設(shè)實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2021（23）：23-26.

[2]何宇城，聶志權(quán)，何萍，何旻明，周煒旻，范永興.中國(guó)寶武數(shù)字化司庫(kù)體系建設(shè)實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2023（02）：39-43.

[3]張慶龍，方漢林.數(shù)智化企業(yè)司庫(kù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)構(gòu)建[J].財(cái)會(huì)月刊，2022（15）：33-40.

（作者單位：繆雪梅，國(guó)網(wǎng)江西省電力有限公司電力科學(xué)研究院；陳蘇瓊，江西聯(lián)晟投資發(fā)展有限公司；韓偉東，江西省旅游集團(tuán)股份有限公司；鄧志斌，國(guó)網(wǎng)江西省電力有限公司）