企業(yè)集團(tuán)司庫體系選擇與比較①
——基于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論

郭映江

（山東港口集團(tuán)日照港財務(wù)公司，山東 日照 276826）

引言

十九大報告提出，我國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系是跨越關(guān)口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前，隨著中國企業(yè)特別是民營企業(yè)國際化步伐加快，特別是受信息技術(shù)革新、全球化經(jīng)濟危機和金融市場化變動等驅(qū)動因素影響，中國企業(yè)正面臨國際司庫管理諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)，加大了中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的不確定性。在新的形勢下，不同所有制企業(yè)思考如何構(gòu)建符合自身發(fā)展特點的財資管理體系，如何選擇適合自身發(fā)展的司庫模式對提升和優(yōu)化企業(yè)金融資源的配置效率具有重要意義。

一、文獻(xiàn)綜述

現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度一直是宏觀經(jīng)濟學(xué)研究的重點課題，西方學(xué)術(shù)界把產(chǎn)權(quán)表述為：“對個人財產(chǎn)行為權(quán)利的法律界定”，其中分為三個方面內(nèi)容：其一，產(chǎn)權(quán)是個人所有的，是可流通交易的，產(chǎn)權(quán)具有排他性；其二，產(chǎn)權(quán)是具象的而非抽象的，是人們獲得相互信賴認(rèn)同的基礎(chǔ)；第三，產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵是豐富的，是一系列權(quán)利的集合體，包括所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)、處分權(quán)等，根據(jù)產(chǎn)權(quán)的不同類別，形成不同類型的產(chǎn)權(quán)制度安排。在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)論中，包含了界定產(chǎn)權(quán)關(guān)系、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及通過激勵措施發(fā)揮產(chǎn)權(quán)價值三大主要內(nèi)容，其中最主要的應(yīng)用價值是探討如何利用清晰的產(chǎn)權(quán)激發(fā)和提升公司績效。

在所有權(quán)和控制權(quán)研究方面，西方經(jīng)濟學(xué)家通過大量的實證研究和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著職業(yè)經(jīng)理人制度的設(shè)立，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了分離，成為現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一個鮮明特征。公司職業(yè)經(jīng)理人雖然不擁有公司所有權(quán)，但對公司實際經(jīng)營具有絕對控制權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人作為公司的真正管理者，憑借雇傭關(guān)系及專業(yè)知識和能力，在公司實際運營中具有絕對話語權(quán)，他們擁有公司財產(chǎn)的實際支配權(quán)，而股東享有的僅是剩余索取權(quán)。

在所有權(quán)和收益權(quán)研究方面，馬克思論述了所有權(quán)和收益權(quán)之間的內(nèi)在關(guān)系，他認(rèn)為所有權(quán)是產(chǎn)權(quán)最基本也是最重要的權(quán)力，產(chǎn)權(quán)是生產(chǎn)關(guān)系的法律表現(xiàn)，所有制實現(xiàn)形式本身不具有制度屬性，而所有制的實現(xiàn)形式是由產(chǎn)權(quán)的權(quán)能分解的具體情況決定的。收益權(quán)是產(chǎn)權(quán)應(yīng)用的最終結(jié)果與最終歸屬，只有當(dāng)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)人獲得和享有該產(chǎn)權(quán)收益權(quán)時才是有價值的，否則產(chǎn)權(quán)就沒有了現(xiàn)實意義。同時馬克思認(rèn)為私有制和公有制是一種同時并存的狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也可以是一種各種形式的產(chǎn)權(quán)同時并存的狀態(tài)，即私有產(chǎn)權(quán)的同時并存的關(guān)系和各種形式的私有產(chǎn)權(quán)、各種形式的公有產(chǎn)權(quán)的同時并存的關(guān)系。

在產(chǎn)權(quán)效率研究方面，西方研究學(xué)者普遍認(rèn)為經(jīng)濟增長的關(guān)鍵性因素就是有效的產(chǎn)權(quán)安排。德姆塞茨（1994）比較了私有產(chǎn)權(quán)和公有產(chǎn)權(quán)之間的效率問題，他認(rèn)為兩種產(chǎn)權(quán)能否給其支配下的人們提供比外部性較大的內(nèi)在刺激是一個關(guān)鍵性問題，公有產(chǎn)權(quán)因其具有較高的談判成本和較大的外部性，不利于效率的提升，只有當(dāng)產(chǎn)權(quán)明晰，外部成本內(nèi)部化時，才能提高經(jīng)濟效益?？茽柲危?990）從產(chǎn)權(quán)是保證所有者自主決策的一束權(quán)利和相應(yīng)的激勵機制這一假設(shè)出發(fā)，指出公有制導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算軟約束和非正向的激勵方式，不利于資源的高效分配和經(jīng)濟運行。國內(nèi)學(xué)者周雪光（2005）創(chuàng)新性提出“關(guān)系產(chǎn)權(quán)”， 對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中出現(xiàn)的一些經(jīng)濟現(xiàn)象提出一個新的解釋， 并分析了現(xiàn)象背后的因果機制和實證意義，他認(rèn)為影響產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式的因素是多種多樣的，其中包括社會資源、機遇、信息和分配機制等等，私有產(chǎn)權(quán)之所以是有效率的，是因為其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵機制是清晰明確的，在此基礎(chǔ)上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠解決上述因素對產(chǎn)權(quán)機構(gòu)的影響。

總體來看，盡管有大量文獻(xiàn)依據(jù)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度從不同維度研究和關(guān)注產(chǎn)權(quán)差異，但極少有文獻(xiàn)研究考慮現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度對各類所有制企業(yè)在司庫體系選擇路徑問題，特別是國有企業(yè)與民營企業(yè)在選擇不同司庫體系方面研究非常有限。相較于已有研究，本文的主要貢獻(xiàn)有以下方面：一是從現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度理論視角出發(fā)，分析產(chǎn)權(quán)對不同所有制企業(yè)司庫體系構(gòu)建選擇的差異影響；二是系統(tǒng)比較了兩種不同司庫體系的運作模式；三是本文相關(guān)分析和結(jié)論立足于實際國情，為國有企業(yè)和民營企業(yè)在司庫模式選擇上提供借鑒經(jīng)驗，對提升各類所有制企業(yè)財資管理水平具有一定的參考價值。

本文其余部分內(nèi)容安排如下：第二部分對兩類不同司庫模式進(jìn)行系統(tǒng)性分析，第三部分聯(lián)系實際，對國內(nèi)司庫管理模式從不同維度進(jìn)行比較，第四部分進(jìn)行總結(jié)并提出簡要的政策建議。

二、企業(yè)集團(tuán)司庫管理模式

由于各類企業(yè)存在差異化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及資金管理目標(biāo)，不同階段出現(xiàn)了不同的企業(yè)司庫管理模式（圖1），目前國內(nèi)普遍采用的是設(shè)立結(jié)算管理中心和財務(wù)公司。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)司庫根據(jù)是否設(shè)立財務(wù)公司又分為兩種模式：一是未設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，由集團(tuán)履行司庫管理與運營職能，并由外部金融機構(gòu)提供司庫金融服務(wù)；二是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了財務(wù)公司，由集團(tuán)資金部或授權(quán)財務(wù)公司履行司庫管理職能。其中設(shè)有財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)其司庫管理模式按照財務(wù)公司參與方式可再分為兩類，即一類以財務(wù)公司作為集團(tuán)司庫管理職能部門(即集團(tuán)資金部)，履行司庫管理職能的同時提供司庫金融服務(wù)的模式，簡稱“財務(wù)公司型司庫”；另一類以集團(tuán)資金部門履行司庫管理職能，財務(wù)公司僅作為集團(tuán)司庫(集團(tuán)資金管理體系)的金融服務(wù)部門模式，簡稱“集團(tuán)型司庫” 。

圖1 企業(yè)不同階段的司庫類型

（一）集團(tuán)未設(shè)立財務(wù)公司的司庫管理模式

未設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建司庫管理體系時，一般在內(nèi)部由集團(tuán)總部（集團(tuán)資金部）作為司庫管理總部門，并承擔(dān)司庫管理總職能，按照職能分工與垂直化管理要求，在成員單位設(shè)立一定的司庫運營職能部門或崗位。在外部則依托商業(yè)銀行作為司庫金融服務(wù)商，為企業(yè)集團(tuán)提供必要的司庫業(yè)務(wù)金融服務(wù)和其他金融服務(wù)。此外，為了應(yīng)對全球化經(jīng)營和時效性管理的需要，此類企業(yè)集團(tuán)司庫通常會根據(jù)境外法律、稅務(wù)環(huán)境等因素，在境外設(shè)立具有一定獨立權(quán)限的區(qū)域司庫中心，該類集團(tuán)司庫模式與國外跨國企業(yè)常見司庫模式（圖2）較為相似。

圖2 跨國企業(yè)司庫管理平臺及職能

（二）集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司的司庫管理模式

對于企業(yè)集團(tuán)是否授權(quán)財務(wù)公司履行司庫管理職能，分為集團(tuán)型司庫與財務(wù)公司型司庫兩種管理模式，具體分析如下：

1.集團(tuán)型司庫管理模式

在集團(tuán)型司庫模式下，企業(yè)集團(tuán)（集團(tuán)資金部）部門履行司庫管理職能，負(fù)責(zé)司庫政策及制度制定、司庫業(yè)務(wù)運營、司庫業(yè)務(wù)管控和司庫考核等企業(yè)司庫管理體系的總體構(gòu)建。在此模式下，財務(wù)公司作為司庫管理體系之中的內(nèi)部金融機構(gòu)，主要發(fā)揮司庫金融服務(wù)職能而不是管理職能，依據(jù)集團(tuán)資金管理制度要求，為成員企業(yè)提供存貸款、結(jié)算、資金歸集與信息集中服務(wù)等司庫金融服務(wù)。與外部商業(yè)銀行不同的是，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司通?？色@得內(nèi)部政策支持，將其作為唯一或主要司庫業(yè)務(wù)金融服務(wù)商或綜合金融服務(wù)商。目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)普遍采用集團(tuán)型司庫的管理形式，在此模式下財務(wù)公司作為非銀行業(yè)金融持牌機構(gòu)，無法完全取代集團(tuán)資金部門履行司庫總部職能，在為集團(tuán)司庫提供金融服務(wù)功能的同時，財務(wù)公司還將依據(jù)集團(tuán)授權(quán)履行部分集團(tuán)司庫管理或運營職能，比如集團(tuán)授權(quán)財務(wù)公司審批成員企業(yè)融資方案，或集團(tuán)授權(quán)財務(wù)公司作為集團(tuán)外匯交易平臺，統(tǒng)一管理成員企業(yè)匯率風(fēng)險。

集團(tuán)型司庫主要有以下管理職能：

一是頭寸與流動性管理方面，集團(tuán)公司通過設(shè)立統(tǒng)一的資金池加強資金歸集和有效配置，成員單位資金歸集入池后，集團(tuán)公司主要通過以下幾種方式進(jìn)行頭寸配置管理：在資金池或財務(wù)公司留存沉淀確保資金備付結(jié)算需要、集團(tuán)資金部進(jìn)行金融市場投資、委托財務(wù)公司開展投資或委托貸款。當(dāng)集團(tuán)總部流動性緊張、資金不足時，集團(tuán)總部會通過債權(quán)融資（通常以發(fā)行超短融債權(quán)）形式補充流動性，滿足集團(tuán)資金需求。

二是對外融資職能方面，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)融資需求、融資成本、融資主體和融資難易程度等統(tǒng)一進(jìn)行融資渠道和融資行為管控，避免出現(xiàn)多頭融資、過度融資和高成本融資情況。一般而言，不同的融資主體和融資工具的融資難易程度和成本存在較大差別，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行融資時，出于融資成本時效性考慮，優(yōu)先會選擇通過集團(tuán)內(nèi)上市企業(yè)融資或通過集團(tuán)和財務(wù)公司發(fā)行債券方式進(jìn)行融資，其次會考慮通過商業(yè)銀行進(jìn)行間接融資。在內(nèi)部成員單位融資管理上，通常分三種情況，一種情況是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)成員單位融資需求的審批或授權(quán)財務(wù)公司履行融資審批職能，一種情況是集團(tuán)公司通過財務(wù)公司為成員單位辦理委托貸款的形式滿足成員企業(yè)融資需求，第三種情況是企業(yè)集團(tuán)成員單位自行開展融資行為，通過外部商業(yè)銀行或內(nèi)部財務(wù)公司等金融機構(gòu)進(jìn)行獨立融資。

三是風(fēng)險管理方面，集團(tuán)總部通常會制定總體風(fēng)險管理體系和管理方案，根據(jù)成員單位面臨的不同的風(fēng)險開展風(fēng)險管理工作，部分企業(yè)集團(tuán)會將風(fēng)險管理職能授權(quán)給財務(wù)公司開展風(fēng)險審查審批工作，比如企業(yè)集團(tuán)通常將結(jié)售匯或外匯交易規(guī)避成員企業(yè)或集團(tuán)外匯風(fēng)險口職能授權(quán)給財務(wù)公司，通過借助其獲取的結(jié)售匯與外匯衍生品交易資質(zhì)，以更低的成本規(guī)避風(fēng)險敞口。

四是考核管理方面，在司庫體系中，司庫總部一般會對司庫的管理和運營主體制定考核體系，集團(tuán)總部對司庫總部（集團(tuán)資金部）司庫管理職能進(jìn)行評價考核，司庫總部對區(qū)域或成員企業(yè)司庫組織運行情況進(jìn)行考核評價。在集團(tuán)型司庫模式下，財務(wù)公司作為司庫管理體系的金融服務(wù)提供者，通常是定義為利潤中心而非營運管理中心，在一些情況下，部分財務(wù)公司接受集團(tuán)授權(quán)，接受集團(tuán)公司對上述職能的相關(guān)評價，如集團(tuán)融資成本、外匯風(fēng)險敞口管理等評價指標(biāo)。

2.財務(wù)公司型司庫管理模式

財務(wù)公司的功能定位和業(yè)務(wù)范圍具有明顯的司庫特征，既承擔(dān)了實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)司庫管理目標(biāo)，又融合了司庫發(fā)展階段多種運營模式職能，是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)司庫管理目標(biāo)的最佳平臺。以財務(wù)公司為平臺建立司庫模式，有利于發(fā)揮財務(wù)公司行業(yè)金融屬性和信息系統(tǒng)平臺優(yōu)勢。

在該模式下，財務(wù)公司既是集團(tuán)司庫總部職能部門，負(fù)責(zé)構(gòu)建集團(tuán)司庫管理體系，制定集團(tuán)統(tǒng)一的司庫政策、制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，履行總部業(yè)務(wù)運營管控職能、對司庫總部管理職能和司庫成員單位的運行情況進(jìn)行評價考核，同時，財務(wù)公司又作為服務(wù)集團(tuán)司庫的金融機構(gòu)，為集團(tuán)司庫提供資金管理及其他金融服務(wù)，財務(wù)公司能夠在司庫運營部門間、司庫運營部門與金融服務(wù)機構(gòu)之間擁有極大的信息溝通效率優(yōu)勢，財務(wù)公司作為政策制定者、運行考核者與金融服務(wù)者，極大地保證了司庫政策與制度的執(zhí)行及金融服務(wù)落實的效率，使得該類司庫管理模式在運行效果與效率上具有非常明顯的優(yōu)勢。

根據(jù)集團(tuán)司庫職能管理情況的不同，財務(wù)公司型司庫又分為兩類情況：一類是垂直管理模式，在此類模式中，集團(tuán)公司充分授權(quán)財務(wù)公司，由其履行司庫的全部或者是大部分管理職能，在成員企業(yè)層面受總部司庫的統(tǒng)一管理，僅限于履行必要的操作職能，形成較為垂直化的管理體系；另一類是橫向管理模式，在集團(tuán)總部及區(qū)域和成員企業(yè)均設(shè)立較為獨立的財資管理體系，實行“集團(tuán)總部+成員企業(yè)”雙重管理，總部司庫和企業(yè)資金部門均履行司庫管理職能。

財務(wù)公司型司庫主要有以下管理職能：

一是頭寸與流動性管理方面，財務(wù)公司作為集團(tuán)司庫的主管部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)頭寸和流動性管理職能。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)公司會通過設(shè)立集團(tuán)資金池，加強集團(tuán)資金歸集、管理和運用，一方面要確保集團(tuán)公司及其成員企業(yè)備付資金需求，確保集團(tuán)和成員單位資金支付安全；另一方面，在資金和流動性緊張時，財務(wù)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外融資，及時滿足企業(yè)集團(tuán)資金需求。同時，財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，在集團(tuán)司庫流動性管理中，還應(yīng)滿足金融監(jiān)管機構(gòu)對于流動性管理的硬性要求，確保不發(fā)生系統(tǒng)性流動風(fēng)險。

二是成員企業(yè)融資及資產(chǎn)安全管理方面，在財務(wù)公司型司庫模式下，財務(wù)公司作為司庫最主要的金融服務(wù)提供者，負(fù)責(zé)為企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)提供信貸融資服務(wù)。財務(wù)公司型司庫在解決內(nèi)部融資方面主要有以下優(yōu)勢：一方面，財務(wù)公司通過不斷優(yōu)化服務(wù)流程和提升金融服務(wù)響應(yīng)效率和服務(wù)能力，能夠處理好公司與集團(tuán)、成員單位的關(guān)系，進(jìn)一步暢通融資渠道，發(fā)揮好財務(wù)公司在集團(tuán)“內(nèi)部銀行”的作用，解決信息不對稱、金融產(chǎn)品單一等問題；另一方面，財務(wù)公司能夠根據(jù)金融監(jiān)管要求，爭取差異化的監(jiān)管政策，平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與防控風(fēng)險的關(guān)系，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)內(nèi)控流程，發(fā)揮合規(guī)經(jīng)營創(chuàng)造價值作用。最后，財務(wù)公司由于對集團(tuán)公司和成員企業(yè)熟悉了解，在識別成員企業(yè)債務(wù)規(guī)模、償還能力、風(fēng)險等關(guān)鍵因素方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

三是資金計劃與收付款管理方面，財務(wù)公司作為司庫資金管理的總部部門，能夠有效解決集團(tuán)資金部和財務(wù)公司分設(shè)模式下資金支付和資金計劃信息不對稱問題，充分發(fā)揮財務(wù)公司在加強資金管理，提高司庫資金管理的運營效率上面的優(yōu)勢。在此模式下，財務(wù)公司能夠根據(jù)集團(tuán)流動性情況合理安排資金支付節(jié)奏和頻率，提高集團(tuán)資金使用效率。

四是考核方面，不同于集團(tuán)型司庫考核模式，財務(wù)公司作為集團(tuán)司庫總部，主要履行司庫的管理職能，集團(tuán)對財務(wù)公司多側(cè)重于對財務(wù)公司的管理效率和管理水平，特別是財務(wù)公司為集團(tuán)降本增效發(fā)揮作用方面進(jìn)行評價。因此，集團(tuán)多將其作為成本中心，而較少將其作為提供金融服務(wù)的盈利部門進(jìn)行考核。

三、國內(nèi)司庫管理模式比較

（一）類型分布及整體情況比較（圖3）

圖3 集團(tuán)型司庫與財務(wù)公司型司庫占比情況

從國內(nèi)司庫類型分布來看，集團(tuán)型司庫與財務(wù)公司型司庫都是目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)采取的主要形式，其中集團(tuán)型司庫占比為70%，財務(wù)型司庫占比達(dá)到25%。

從行業(yè)分布、企業(yè)性質(zhì)和分布地區(qū)來看（表1），央企和國企處于集團(tuán)管控要求，多采用集團(tuán)型司庫管理模式，因此集團(tuán)型司庫行業(yè)多集中于交通運輸、有色金屬、電力、鋼鐵、建筑材料、石油化工、投資控股等重工業(yè)；在司庫模式選擇上，集體民營企業(yè)更偏愛于財務(wù)公司型司庫；在地區(qū)分布上，南方企業(yè)多選擇財務(wù)公司型司庫，北方企業(yè)偏愛于集團(tuán)型司庫，呈現(xiàn)較為明顯的地區(qū)差異。

表1 集團(tuán)型司庫與財務(wù)公司型司庫行業(yè)分布、企業(yè)性質(zhì)、集中地區(qū)對比

（二）管理職能與管理模式差異化比較

通過表2可知，集團(tuán)型司庫和財務(wù)公司型司庫在司庫管理職能和管控模式方面存在較大差異。具體表現(xiàn)在：在集團(tuán)型司庫中，集團(tuán)資金部是集團(tuán)司庫的管理部門，具體負(fù)責(zé)司庫政策及制度制定、司庫業(yè)務(wù)運營、司庫業(yè)務(wù)管控和司庫考核等企業(yè)司庫管理體系的總體構(gòu)建，履行司庫管理職能。在此模式下，財務(wù)公司作為司庫金融服務(wù)機構(gòu)，為司庫運行提供金融和非金融服務(wù)，必要時根據(jù)集團(tuán)授權(quán)承擔(dān)司庫部分管理職能，因此，在集團(tuán)型司庫模式下，適用于集團(tuán)適度集權(quán)、適度放權(quán)的管控模式。在財務(wù)公司型司庫中，司庫職能的實現(xiàn)主要是依靠財務(wù)公司，財務(wù)公司不單是金融服務(wù)機構(gòu)，更多的是集團(tuán)司庫管理者和規(guī)章制度的制定者，財務(wù)公司型司庫多采取集團(tuán)高度集權(quán)、統(tǒng)一管理的管控模式。通過比較發(fā)現(xiàn)，財務(wù)公司型司庫在集團(tuán)集權(quán)程度和運營效率上要明顯強于集團(tuán)型司庫。

表2 集團(tuán)型司庫與財務(wù)公司型司庫管理機制比較

結(jié)論

通過梳理現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論和兩類司庫模式對比分析，國有企業(yè)與民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)屬性、公司治理及組織管理等方面存在根本性差異，決定了兩種不同所有制企業(yè)不同司庫選擇路徑。筆者建議國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)優(yōu)先選擇集團(tuán)型司庫模式，有利于進(jìn)一步提升集團(tuán)整體財資管理水平；對于民營企業(yè)可優(yōu)先選擇財務(wù)公司型司庫，有利于提升公司市場競爭效率、增強企業(yè)競爭力。