全面集約化預算管理體系的路徑探索

【摘" 要】論文通過深入研究和分析G省煙草企業(yè)當前在預算管理方面存在的問題，結合行業(yè)對構建現(xiàn)代財務管理體系的要求以及相關工作經(jīng)驗，探討了在G省煙草企業(yè)中構建全面集約化預算管理體系的可行路徑。論文提出了具體的工作思路和措施，旨在為現(xiàn)代財務管理體系的全面建設提供堅實的基礎，不僅有助于提升G省煙草企業(yè)的預算管理效率，也為整個行業(yè)的預算管理水平提升提供了參考和借鑒。

【關鍵詞】煙草企業(yè)；預算管理；現(xiàn)代財務管理體系；路徑

【中圖分類號】F721；F715.5" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）06-0130-03

1 全面集約化預算管理體系提出背景

2022年3月，國務院國資委發(fā)布了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，對中央企業(yè)財務管理體系的總體要求、主要任務、組織實施進行了重要指示，提出了“1455”世界一流財務管理體系框架。國家煙草專賣局從行業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，著眼新的使命任務、新的戰(zhàn)略安排，作出了“著力建設‘1575’現(xiàn)代財務管理體系”的重大決策部署，即明確1個目標、堅持5項原則、建設7大體系、強化5個保障。在這七大體系中，全面集約化預算管理體系被特別提出，標志著對財務管理細致化和系統(tǒng)化的高度重視。這為實現(xiàn)更高效、透明的財務操作提供了堅實基礎。

2 全面集約化預算管理體系建設框架

根據(jù)《中國煙草總公司關于建設煙草行業(yè)現(xiàn)代財務管理體系的指導意見》，全面集約化預算管理體系應覆蓋全部管理層級、全部生產(chǎn)經(jīng)營鏈條、全部企業(yè)和預算單元。該體系通過跨部門協(xié)同與多方聯(lián)動，不僅完善了編制有據(jù)、執(zhí)行有力、管理有序、考核有效的預算管理流程，而且有效發(fā)揮全面預算管理在保障戰(zhàn)略落地、優(yōu)化資源配置、支持管理決策、實現(xiàn)價值創(chuàng)造等方面的作用。因此，全面集約化預算管理體系建設框架應以縱橫貫通、流程閉環(huán)為建設目標，搭建從目標規(guī)劃與分解、預算編制、預算執(zhí)行、預算分析至預算考核的管理流程閉環(huán)，同時完善組織體系、制度體系、標準體系及數(shù)字化底座等相關基礎支撐能力。

3 G省煙草企業(yè)預算管理當前存在的問題

3.1 預算管理流程存在的問題

3.1.1 預算目標未跟進高質(zhì)量發(fā)展

G省煙草企業(yè)在2022年正式發(fā)布了高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，但其預算管理制度文件并未隨之更新，這導致缺乏能準確反映企業(yè)戰(zhàn)略思想的具體實施路徑，無法將戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標、預算目標進行有效銜接。因此，預算目標往往與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，主要是著眼于預算目標的實現(xiàn)是否有利于年度綜合業(yè)績考核評價，未能發(fā)揮預算在戰(zhàn)略目標的指引下配置資源的作用。

3.1.2 預算編制專業(yè)性不足與流程落后

在預算編制環(huán)節(jié)，業(yè)財融合效果不佳，編制人員的專業(yè)性不夠?qū)I(yè)。部分業(yè)務部門的編制人員對該環(huán)節(jié)的基本原理和實施流程缺乏深入了解，通常更傾向于考慮本部門的可接受能力和實際執(zhí)行需要，忽視了對整體目標實現(xiàn)和資源分配的全局性考量[1]，這導致預算項目錯報、漏報，預算金額不合理的情況時有發(fā)生。同時，財務人員大多對業(yè)務知識了解不深，需要投入大量的時間和精力與業(yè)務部門進行反復溝通，這也造成了部分業(yè)務部門的預算編制工作過度依賴財務部門的支持，影響了預算編制工作的效率和質(zhì)量。另外，預算編制方式單一落后，部分預算編制人員慣用增量預算法進行預算編制，即以歷史期實際經(jīng)濟活動及其預算為基礎，按一定增長或下降比例設定當年預算目標，未充分考慮預算期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動，導致預算未能真實反映經(jīng)營活動計劃，業(yè)務計劃與財務預算脫節(jié)，預算編制變成數(shù)字游戲。

3.1.3 預算執(zhí)行和監(jiān)督不到位

經(jīng)過十多年的預算應用實踐，G省煙草企業(yè)基本實現(xiàn)了讓“無預算不開支”的口號深入人心，然而同時又要求預算一旦批復不得調(diào)整。一旦G省煙草企業(yè)出現(xiàn)不得不開支的預算外項目，究竟應該做預算調(diào)整還是預算外審批，這讓財務部門左右為難。另外，業(yè)務部門在編制預算時，普遍存在因為擔心預算指標不足而虛報預算金額的情況。到年末，業(yè)務部門為了保證預算完成度和來年的預算指標就拼命加大費用的支出力度，決策人員迫于上層業(yè)績指標考核壓力，往往會選擇視而不見，財務部門空有監(jiān)管執(zhí)行的職責沒有相應的權力，難以發(fā)揮預算剛性約束的作用[2]。

3.1.4 預算重執(zhí)行輕分析

在G省煙草企業(yè)中，普遍存在重結果、輕分析的現(xiàn)象。業(yè)務部門只管預算編制和執(zhí)行，很少參與到數(shù)據(jù)分析中。而財務部門的分析活動多停留在數(shù)字層面，僅以簡單的比例計算對預算值與執(zhí)行情況進行對比，缺乏對預算差異進行深入和定量的分析。此外，由于預算編制和會計核算的數(shù)據(jù)顆粒度較粗，業(yè)財數(shù)據(jù)口徑不一致，且沒有相關的信息系統(tǒng)輔助采集非財務數(shù)據(jù)，在沒有業(yè)務部門參與的情況下，難以把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機聯(lián)系在一起，深入業(yè)務環(huán)節(jié)進行分析和評價，從而無法準確識別預算差異的原因并提出有效的解決措施。

3.1.5 預算考核流于形式

煙草行業(yè)預算管理考核有一套比較完整詳細的全面預算管理工作質(zhì)量評價體系，G省煙草企業(yè)基本沿用這套評價體系，但評價結果并未納入整體績效考核中，僅就稅利預算執(zhí)行率對財務部門進行績效考核，未對業(yè)務部門在預算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的工作進行考核，使得預算考核流于形式，未能發(fā)揮預算考評的激勵約束作用。

3.2 預算管理基礎支撐存在的問題

3.2.1 組織體系認知不足、管理薄弱

G省煙草企業(yè)當前預算管理的組織體系由預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執(zhí)行部門3級角色組成。在實際工作中，部分管理人員缺乏對全面預算管理的充分認識，僅把預算看作一個制定目標的工具，忽視了其在定政策、調(diào)組織、配資源等方面的積極作用；預算管理委員會會議往往也只是作為一個制度上的必要流程簡單聽取執(zhí)行報告和表決審議預算草案，未能發(fā)揮跨部門溝通協(xié)調(diào)的作用；部分預算執(zhí)行部門人員對預算管理的認知僅停留在填寫表格、用預算限制報銷的表層，缺乏全局意識，重數(shù)據(jù)匯總輕分析，把問題遺留給決策層定奪[3]。

3.2.2 制度體系未適應需求變化

G省煙草企業(yè)制定的全面預算管理辦法和預算管理規(guī)范未能及時適應不斷變化的內(nèi)外部形勢和業(yè)務的發(fā)展需要。這些辦法和規(guī)定未對預算編制、執(zhí)行、分析、考核等流程環(huán)節(jié)的職責分工、工作細節(jié)進行專門的明確和規(guī)范，導致預算制度和業(yè)務之間不適用、不好用、不能用。預算管理工作中出現(xiàn)責任缺位、人員缺席、無從追究的情況，這成為當前預算管理的一大痛點。

3.2.3 標準體系未動態(tài)管理與本地化

自2014年起，中國煙草總公司就開始建立定額標準體系，由定量、定額和定率標準組成的指標庫應運而生。但G省煙草企業(yè)并未根據(jù)本省實際情況出臺相應的定額標準文件。此外，該公司的定額體系標準是固定的，未能對成本、費用支出實施動態(tài)的定額管理，導致定額標準的指導性與適用性不強。目前，G省各項預算指標的標準主要基于往期情況、經(jīng)驗判定或者上級直接確定目標等較為傳統(tǒng)的方法測算得出，未能將預算指標與業(yè)務事項以及定額標準深度關聯(lián)，建立科學有效的預算模型，增加了預算編制隨意性、預算審核主觀性，影響預算管理的效率和質(zhì)量。

3.2.4 數(shù)字化底座水平較低影響效率

目前，G省煙草企業(yè)預算管理數(shù)字化水平較低。企業(yè)未能部署統(tǒng)一集成的預算管理系統(tǒng)，僅在智能報表平臺為地市級單位開設了填報期初記中期調(diào)整預算草案的模塊。盡管有較少數(shù)條件較好的地市級公司自行開發(fā)獨立的預算管理信息系統(tǒng)，但大部分單位在缺乏系統(tǒng)支持的情況下只能靠人工采用原始的線下Excel來匯總基層執(zhí)行部門上報的預算項目明細。此外，現(xiàn)有的會計核算系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)未能根據(jù)預算管理的需求進行數(shù)據(jù)采集和處理的適當更新或調(diào)整，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通和全過程實時監(jiān)測與反饋。這些問題使預算的編制、分析和考核均需耗費較大的時間精力處理大量非標準化的數(shù)據(jù)，預算數(shù)據(jù)準確度低，精細化管理難度大，無法實現(xiàn)事前控制和預警。

4 構建全面集約化預算管理體系的路徑

4.1 實現(xiàn)預算全流程閉環(huán)管理

4.1.1 預算管理目標應與企業(yè)戰(zhàn)略對齊

全面預算管理的目標應當基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)未來3～5年的發(fā)展藍圖，并進行專業(yè)評估以確定最終的預算目標。具體方法是，依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解至決策層、管理層、業(yè)務層等不同層級的預算管理目標。在編制預算時，預算管理人員需要深刻認識到預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及集團整體發(fā)展的重要性。他們應該以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，確保全面預算管理目標與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標保持高度一致，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的財務保障。

4.1.2 創(chuàng)新多元預算編制方法

一方面，實現(xiàn)系統(tǒng)融合聯(lián)動。通過信息化手段使事項、定額和預算之間相互形成邏輯對應關系，并將預算編制的準則和規(guī)定直接內(nèi)置于預算編制模塊中，更好地引導預算編制人員不要執(zhí)著于金額而是從本部門業(yè)務量的角度出發(fā)進行填報。另一方面，創(chuàng)新編制方法。針對不同預算編制方法的優(yōu)缺點，結合企業(yè)自身管理目標，在定期預算的框架下，交叉使用一些其他的預算方法[4]。例如，固定類支出如人員基本經(jīng)費、折舊攤銷費用，通過了解其主要變動因素，結合歷史實際水平，采取增量預算方法編制；變動類支出如差旅費、修理費等，采用與業(yè)務量相關的彈性預算方法編制；酌量類支出如資產(chǎn)購置、信息化支出等，結合企業(yè)的遠期發(fā)展規(guī)劃，采用零基預算方法編制。

4.1.3 規(guī)范預算審批與落實預算監(jiān)督

首先，落實一體化管理理念，實現(xiàn)預算管理、會計核算、資金結算三者的整合，達到上下貫通、左右協(xié)同的效果。這種整合實現(xiàn)了資金流、信息流與管理流程的高度結合，將事前、事中、事后控制有機串聯(lián)起來，提升預算執(zhí)行管控水平。其次，必須嚴格規(guī)范預算調(diào)整審批流程，明確預算調(diào)整的范圍、內(nèi)容、權限和流程，合理安排調(diào)整次數(shù)和時點，防止濫用預算調(diào)整機制，損害預算剛性約束。

4.1.4 改進預算分析方向

首先，明確各預算責任主體在分析時應承擔的具體責任，徹底改變重結果、輕分析的情況。對于在執(zhí)行環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的各種異常情況，要及時發(fā)現(xiàn)并找到原因，并提出針對性的解決方案，為下一階段的改進工作奠定基礎。其次，綜合運用定量和定性分析，結合因素分解法、差異對比法、趨勢跟蹤法等工具進行不同的組合分析。最后，分析內(nèi)容要服務于各級管理層、外部監(jiān)管等不同需求，識別預算分析需求，基于預算分析需求，設計多維度、多場景分析報表，并不斷豐富預算分析表單，為業(yè)務改進提供數(shù)據(jù)支撐，加強預算執(zhí)行管控，實現(xiàn)風險預警，確保預算執(zhí)行成果在可控范圍內(nèi)。

4.1.5 優(yōu)化預算考核和激勵機制

首先，完善預算考核體系，將預算管理工作質(zhì)量評價納入其中。不僅要考核財務部門的稅利預算執(zhí)行率，還應對業(yè)務部門在預算編制、執(zhí)行等方面的工作進行評價。其次，將預算管理的評價結果與部門績效掛鉤，直接影響相關部門的績效考核和獎懲機制。最后，定期對評價體系進行評估和調(diào)整，確保其與企業(yè)發(fā)展目標和實際情況相適應。

4.2 構建預算基礎管理支持體系

4.2.1 專設預算管理部門與完善管理辦法

一方面是在組織體系中設立專門的預算歸口管理部門，按照誰歸口、誰管理，誰使用、誰負責的原則，明確歸口管理職責、歸口管理業(yè)務和歸口預算科目。將各預算指標按照業(yè)務條線分類管理，并賦予業(yè)務部門全局性經(jīng)營預算編制外的預算歸口審核職能。另一方面是在原有的全面預算管理制度的基礎上，根據(jù)企業(yè)持續(xù)變化的內(nèi)外部環(huán)境、不斷發(fā)展的業(yè)務需求和日益增長的管理需要，制定涵蓋預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考核等全過程的管理辦法和工作細則。同時，重新整合原有各業(yè)務模塊中零散的流程，建立一套符合企業(yè)預算管理實際情況的規(guī)范流程，以清晰預算崗位職權和增強執(zhí)行力，加強預算管理機構及內(nèi)部審計機構對預算管理全過程進行監(jiān)督的制度保障，實現(xiàn)預算流程規(guī)范的統(tǒng)一化和標準化。

4.2.2 動態(tài)管理預算標準體系

在煙草行業(yè)建立的定額標準體系的基礎上，明確定額標準制定、維護及應用的歸口管理責任，定期組織開展相關工作。首先，確保定額標準在項目內(nèi)容上的完整性、分類的合理性、邊界的明確性、口徑的一致性以及實際應用的簡潔性和實用性；其次，細化標準內(nèi)容，根據(jù)部門的具體工作內(nèi)容設定相關業(yè)務和管理事項，配套設立相應的定額標準，將預算指標與業(yè)務事項、定額標準深度關聯(lián)，防止預算和業(yè)務兩張皮，從源頭上加強了對預算的支撐，提升了預算指標體系的合理性和精準度；最后，加強對定額標準使用的培訓，并將對定額標準體系的建設和運用納入預算管理考評體系當中。

4.2.3 推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型與實現(xiàn)一體化預算管理

依托“1575”現(xiàn)代財務管理體系建設，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為切入點，以數(shù)字化和標準化為著力點，聯(lián)動七大體系建設，加快推進一體化預算管理信息系統(tǒng)建設，橫向連接各業(yè)務系統(tǒng)，縱向貫通各級企業(yè)，推進系統(tǒng)高度集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同共享、相互融合，提升預算管控能力、服務業(yè)務能力、決策支持能力。打造業(yè)務與管理事項庫、定額標準庫和預算指標與規(guī)則庫，與各系統(tǒng)聯(lián)通實現(xiàn)自動引用、自動關聯(lián)，提升全流程管理標準化程度，為進一步實現(xiàn)實時監(jiān)控預警、一鍵生成預算執(zhí)行分析和績效考評報告提供支撐。

5 結論

作為現(xiàn)代財務管理七大體系之一，預算管理體系不僅要全面，更應從零散型向集約型轉(zhuǎn)變。G省煙草企業(yè)要構建全面集約化預算管理體系，應以縱橫貫通、流程閉環(huán)為建設目標，搭建從目標規(guī)劃與分解、預算編制、預算執(zhí)行、預算分析至預算考核的管理流程閉環(huán)。同時，企業(yè)還需要完善組織體系、制度體系、標準體系及數(shù)字化底座等相關基礎支撐能力。在實際工作中，由于受到理念、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等因素的制約，集約化的預算控制并不容易實現(xiàn)。但在數(shù)字技術的支撐下，各類業(yè)務和財務系統(tǒng)得到更廣泛的應用，企業(yè)數(shù)據(jù)越來越豐富、數(shù)據(jù)量越來越大，實現(xiàn)精細化的、集約化的預算控制成為可能，因此，集約化的預算控制必將成為企業(yè)預算管理的下一個重點方向。

【參考文獻】

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【3】王淵.定額預算方法在煙草公司預算管理中的運用研究——以成都市煙草公司為例[J].財政監(jiān)督，2021（11）：91-97.

【4】朱巧巧.企業(yè)全面預算管理體系構建的思考[J].財會學習，2022（25）：60-63.

【作者簡介】劉艷（1988-），女，廣東云浮人，會計師，稅務師，研究方向：預算管理。