從想法產生到想法執(zhí)行：團隊績效薪酬對團隊創(chuàng)新的影響機制

摘" 要" 團隊績效薪酬已逐漸成為一種被應用于激勵員工與增加團隊產出的手段， 然而目前有關中國情境下的研究還十分匱乏。已有的研究也僅僅只是聚焦于團隊績效薪酬對于團隊績效的影響， 忽略了其對于團隊創(chuàng)新的作用?；趧?chuàng)新在組織中的重要性， 本項目圍繞團隊績效薪酬對團隊創(chuàng)新不同階段的影響， 著重探討了團隊績效薪酬如何提高團隊成員創(chuàng)新想法的提出， 促進這些想法涌現(xiàn)成為團隊整體的創(chuàng)新想法， 推進團隊創(chuàng)新想法最終得以實施， 以及相應的理論邊界。本項目擬構建的模型不僅豐富了團隊績效薪酬的有效性研究， 而且通過系統(tǒng)揭示團隊創(chuàng)新從個體想法產生到群體實施的過程拓展了團隊創(chuàng)新的理論。最后， 本項目擬為企業(yè)的薪酬政策制定以及提升團隊創(chuàng)新策略提供一定實踐啟示。

關鍵詞" 團隊績效薪酬， 團隊創(chuàng)新， 團隊多樣性

分類號" B849：C93

1" 問題提出

現(xiàn)代組織所面臨的環(huán)境正變得愈加動態(tài)與復雜， 越來越多的企業(yè)開始采用團隊的組織結構來開展工作以達到增強組織競爭力的目的。在此管理背景下， 越來越多的研究開始聚焦于團隊薪酬的設計（Fulmer amp; Li， 2022; Nyberg et al.， 2018; 賀偉， 龍立榮， 2011; 劉穎 等， 2022; 孫凱 等， 2019; 許楠 等， 2021）。在組織管理實踐中， 團隊績效薪酬（Team Pay-for-Performance）逐漸成為一種被應用于激勵員工與增加團隊產出的手段（Conroy amp; Gupta， 2016）。與強調個人績效與競爭的個人績效薪酬不同， 團隊績效薪酬是指將個人的薪酬與團隊的整體績效聯(lián)系起來的一種付酬方式（Nyberg et al.， 2018）。在此薪酬制度下， 團隊的績效越高， 員工的薪酬也越高。此外， 團隊績效薪酬通過集體的薪酬分配方式， 還能夠有效縮小團隊成員收入分配的差距， 在一定程度上防止兩級分化， 促進共同富裕。在上述現(xiàn)實背景下， 本項目所關注的問題是， 團隊績效薪酬能否促進團隊創(chuàng)新？這一問題的回答可能幫助我們將實現(xiàn)共同富裕的兩條重要路徑（鼓勵創(chuàng)新， 防止兩級分化）統(tǒng)一起來！

由于團隊績效薪酬將團隊成員的收入與團隊的整體績效相綁定， 所以此制度的施行被發(fā)現(xiàn)有助于促進團隊成員之間的知識共享（Johnson et al.， 2006）與協(xié)作（Wageman， 1995）， 團隊成員為團隊付出的努力程度（Blazovich， 2013）， 滿意度以及組織承諾（Dulebohn amp; Martocchio， 1998）。雖然團隊績效薪酬有可能造成部分員工“搭便車”的現(xiàn)象（Barnes et al.， 2011; Pearsall et al.， 2010）， 但通過對現(xiàn)存的少量研究的元分析結果表明， 團隊績效薪酬整體上會對團隊的任務績效產生積極影響（Garbers amp; Konradt， 2014; Nyberg et al.， 2018）。這些研究能夠幫助我們回答采用團隊績效薪酬是否比那些沒有采用團隊績效薪酬或采用個體績效薪酬的團隊產生更多的任務績效。但遺憾的是， 目前還尚未有研究關注團隊績效薪酬與團隊創(chuàng)新之間的關系。以往的研究表明， 無論是團隊成員之間的知識共享， 還是彼此的努力與協(xié)作， 都將會對團隊的創(chuàng)新產生積極的影響（van Knippenberg， 2017）。因此， 團隊績效薪酬在理論上與團隊創(chuàng)新存在可能的積極聯(lián)系。

從創(chuàng)新方面來看， 其不僅是提升我國競爭力的重要戰(zhàn)略（劉智強 等， 2021; 魏江 等， 2021）， 也是在激烈的商業(yè)市場中形成和提升組織獨特競爭力的關鍵驅動力（Anderson et al.， 2014; 孟慶斌 等， 2019）。特別是在當前時代背景下， 為了加快“卡脖子”關鍵核心技術的突破， 國家號召企業(yè)和部門開始組建由多樣化技術人才所構成的攻堅團隊， 重點發(fā)展和支持一流創(chuàng)新技術的突破。因此， 探討團隊內成員如何提出創(chuàng)新的想法， 這些創(chuàng)新想法如何被團隊整合以形成團隊的創(chuàng)新想法并最后得以實施具有重大的戰(zhàn)略實踐意義。那么作為一種能有效提升團隊產出的薪酬制度， 團隊績效薪酬將如何影響“團隊成員的創(chuàng)新想法產生——團隊創(chuàng)新想法產生——團隊創(chuàng)新想法執(zhí)行”這一團隊創(chuàng)新過程將是本項目所關注的核心問題。這一問題的探討不僅有助于學術界完善團隊績效薪酬有效性的理論構建， 而且對于我國扎實推進共同富裕、建設創(chuàng)新型國家也具有重要的實踐意義。

綜上所述， 團隊績效薪酬對團隊創(chuàng)新的影響是一個復雜的過程， 其對于團隊創(chuàng)新過程的影響、內部作用機制以及理論邊界條件仍有待進一步系統(tǒng)地探討。據(jù)此， 基于期望理論（Vroom， 1964）、合作理論（Tjosvold， 1984）以及團隊創(chuàng)新的相關理論（van Knippenberg， 2017）， 本項目將首先聚焦于團隊成員創(chuàng)新想法的產生， 探討團隊績效薪酬如何通過影響團隊的知識分享與積極情緒進而提升團隊成員的創(chuàng)新想法產生; 其次， 本項目將聚焦于團隊創(chuàng)新想法的產生， 探討團隊績效薪酬如何影響團隊對個體創(chuàng)新想法的篩選與整合以形成團隊整體的創(chuàng)新想法; 最后， 本項目將聚焦于團隊創(chuàng)新想法的實施， 探討團隊績效薪酬如何幫助提升團隊的資源調用效率與沖突管理水平以促進團隊創(chuàng)新想法的最終實施。

2" 國內外研究現(xiàn)狀及問題提出

2.1" 團隊績效薪酬的定義與內涵

績效薪酬（Pay-for-performance）是指員工的薪酬與特定的績效相關（Nyberg et al.， 2016; 張勇， 龍立榮， 2013）。由于績效薪酬被發(fā)現(xiàn)具有較高的有效性， 目前世界上大多數(shù)的公司都或多或少地采用了績效薪酬這一薪酬形式（Gerhart， 2017）。績效薪酬可以根據(jù)層次的不同分為個人績效薪酬與集體績效薪酬。其中個人績效薪酬是指員工的薪酬與其個人的績效相關， 而集體績效薪酬則是指員工的薪酬與其所在集體的績效相關 （Gerhart amp; Newman， 2020）。常見的集體績效薪酬包括利潤分享計劃（Profit Sharing）， 收益分享計劃（Gainsharing）， 員工持股計劃（Stock Ownership Plans）以及團隊績效薪酬。

利潤分享計劃是指在企業(yè)實現(xiàn)某一特定的利潤目標后， 員工能夠獲得部分公司利潤的制度。收益分享計劃則是指企業(yè)實現(xiàn)某一特定生產率目標后給予員工獎勵的制度。與利潤分享計劃不同， 收益分享計劃注重一些特定結果績效的目標（如： 產量或者成本節(jié)約到某一特定水平）。員工持股計劃是指， 企業(yè)賦予員工能夠以某一特定價格購買公司股票的權利。在這一制度下， 員工可以與企業(yè)所有者共同分享企業(yè)所有權和未來收益權。團隊績效薪酬則是指員工的報酬取決于團隊的績效， 也即團隊的績效越高， 員工所獲得的報酬也越高（Nyberg et al.， 2018）。為了應對日益變化的復雜商業(yè)環(huán)境， 現(xiàn)代組織大多采用團隊結構的形式來開展活動。在此背景下， 團隊績效薪酬的采用也愈發(fā)普遍。據(jù)WorldatWork （2016）統(tǒng)計， 超過一半的公司報告他們員工的報酬會與公司或者團隊的績效相關。

大體上， 團隊績效薪酬包含強度（Intensity）、頻率（Frequency）和分配原則（Allocation Rules）三個特征。團隊績效薪酬的強度是指員工所獲得的薪酬在多大程度上依賴于團隊的績效。當員工的薪酬完全取決于團隊的績效時， 團隊薪酬強度最強。團隊績效薪酬的頻率是指員工獲得該薪酬的時間頻率（如： 月、季、年）。不同的薪酬兌現(xiàn)頻率伴隨著不同的員工態(tài)度與離職率（Joseph amp; Kalwani， 1998）。雖然較高的團隊薪酬頻率會提高團隊成員的工作動機， 但是這通常會增加公司的成本以及削弱團隊績效薪酬的強度。團隊績效薪酬的分配原則是指由團隊績效所決定的薪酬如何分配到每一個員工， 其通常采用的有公平原則（Equity）和平等原則（Equality）。公平原則是將薪酬按照員工對于團隊績效的貢獻分配， 而平等原則是將薪酬平均分配給團隊的每一個人。

2.2" 團隊績效薪酬的主要理論基礎

團隊績效薪酬的影響機制主要可以分為激勵機制和篩選機制， 前者聚焦于團隊績效薪酬對于員工從事被獎勵行為的影響， 后者則聚焦于該薪酬機制對于員工的吸引與保留。大體上， 現(xiàn)有的研究主要基于以下兩個理論進行有關團隊績效薪酬影響效應的構建。

期望理論（Expectancy Theory， Vroom， 1964）。該理論是管理學者用于解釋個體績效薪酬影響效應的核心理論之一（Conroy amp; Gupta， 2016）。該理論提出， 個體從事某一行為的動機受到期望感知， 工具性價值感知和效價感知三者的綜合影響。如果績效薪酬機制讓員工感知到他們能夠獲得高績效（高期望感知）， 高績效會被獎勵（高的工具性價值感知）以及這些獎勵是他們所喜歡的（積極的效價感知）， 那么這一薪酬機制便會有效地激勵員工。

公平理論（Equity Theory， Adams， 1965）。該理論主要用于解釋員工在團隊績效薪酬中的公平感知和滿意度， 并進一步幫助學者們理解績效薪酬的篩選效應（Williams et al.， 2006）。該理論提出， 人們會將自己的獲得付出（如： 報酬/績效）比例大小與周圍相似人群的獲得付出比例進行比較。如果比例大小一致， 那么個體將會感到公平， 否則他們將會因不公平感的產生而離開組織（Williams et al.， 2006）。在團隊績效薪酬的制度下， 高績效的員工可能會覺得自己的獲得付出比例高于低績效的員工， 進而增加他們的離職傾向（Bloom amp; Michel， 2002）。

2.3" 團隊績效薪酬的結果研究

當前有關團隊績效薪酬影響結果的研究也主要是圍繞激勵機制和篩選機制所展開。整體的研究結果表明， 團隊績效薪酬具有一定的有效性。其可以帶來更好的團隊績效， 更積極的員工態(tài)度、行為， 并能幫助組織進行人員篩選。

員工態(tài)度和行為。有關團隊績效薪酬影響員工行為的研究大多來自于團隊績效薪酬的激勵機制。Guthrie和Hollensbe （2004）的研究發(fā)現(xiàn)， 相比于低團隊績效薪酬強度的團隊， 那些在高團隊績效薪酬強度團隊的學生更喜歡設定具有挑戰(zhàn)性的目標。與此同時， 這些學生之間也呈現(xiàn)出更多的合作行為（Harrison et al.， 2002）， 更高的效能感以及更強的冒險意愿（Knight et al.， 2001）。相比于薪酬完全由個人績效主導的情景， 那些個體薪酬完全取決于團隊績效并且團隊成員的績效都是一致的情況下， 員工擁有更多的信息分享行為（Johnson et al.， 2006）， 幫助行為（Barnes et al.， 2011）， 協(xié)作行為（Beersma et al.， 2013）， 更愿意為團隊付出努力（Blazovich， 2013）。

績效。目前絕大多數(shù)研究都認為團隊績效薪酬對績效的提升有積極的作用。在員工層面上， 團隊績效薪酬強度會提高成員的他評績效（Shaw et al.， 2000）以及任務質量（Beersma et al.， 2003）。團隊績效薪酬頻率會增加員工的客觀績效（Liu amp; Batt， 2010）。在更高層面上， 團隊績效薪酬還會提高團隊績效（Liu amp; Batt， 2010）和公司績效（Kim" et al.， 2013）。團隊績效薪酬會提升團隊的目標設定水平（Guthrie amp; Hollensbe， 2004）以及工作動機（Rack et al.， 2011）并進而提高團隊的任務績效。Pearsall等人（2010）的研究還發(fā)現(xiàn)個人和團隊績效薪酬相結合的雙元獎勵機制不僅會鼓勵員工之間的信息和知識分享， 還能降低員工的社會閑散行為， 進而提升團隊績效。而Wageman （1995）的研究則發(fā)現(xiàn)， 相比于員工薪酬完全由個人績效主導， 當個體薪酬完全取決于團隊績效時， 員工擁有更高的工作動機， 且團隊的績效更高。總體而言， 集體績效薪酬對企業(yè)、團隊以及員工的績效都有著顯著的積極作用， 但這一積極作用也會受到多個因素的調節(jié)（Nyberg et al.， 2018）。

留任與離職?，F(xiàn)有的研究發(fā)現(xiàn)， 員工對團隊績效薪酬的態(tài)度會因個人特征的不同而不同。能力低（Shaw et al.， 2001）或者歷史績效低的人（Haines amp; Taggar， 2006）通常對于團隊績效薪酬的態(tài)度較好。如果員工是偏向于團隊工作的人， 那么他們更愿意接受團隊績效薪酬（Kuhn amp; Yockey， 2003）， 更愿意被這種薪酬制度所吸引并留在這種團隊中（DeMatteo et al.， 1998）。集體主義的人更傾向于接受團隊績效薪酬（Kirkman amp; Shapiro， 2000）。Fong和Shaffer （2003）的研究發(fā)現(xiàn)， 相比于美國的員工， 中國香港的員工對于團隊績效薪酬的滿意度更高。此外， 不同的員工對于團隊績效薪酬的分配也存在一定的差異。個體主義傾向較高的員工偏好公平分配的原則， 而集體主義傾向較高的個體偏好平等分配的原則（Kirkman amp; Shapiro， 2000; Shaw et al.， 2000， 2001）。最后， 當員工理解并認為團隊績效薪酬有效時， 他們便會擁有更高的滿意度和組織承諾（Dulebohn amp; Martocchio， 1998）。相比于規(guī)模較大的公司， 規(guī)模較小的公司使用團隊績效薪酬可以擁有更低的離職率（Guthrie， 2000）。這是因為在規(guī)模較小的公司中， 員工更容易看清楚自己的績效與薪酬之間的關系， 也即工具性價值感知更高。

2.4" 現(xiàn)有研究述評

綜合以上對團隊績效薪酬影響結果的研究可以看出， 至少存在以下三個方面的問題需要未來研究進一步探索。

第一， 缺乏團隊績效薪酬與團隊創(chuàng)新關系的理論構建與檢驗。在探討有關團隊績效薪酬激勵效應的方向上， 現(xiàn)有的研究大多聚焦于團隊績效薪酬對于任務績效的影響及其相應的內部機制（Beersma et al.， 2003; Liu amp; Batt， 2010; Shaw et al.， 2000）， 缺乏對團隊及團隊成員創(chuàng)新績效的關注。因為現(xiàn)有的研究已經證明團隊績效薪酬會給團隊帶來更多的合作行為（Beersma et al.， 2013; Harrison et al.， 2002; Johnson et al.， 2006）和冒險意愿（Knight et al.， 2001）， 且這些團隊行為傾向與團隊的創(chuàng)新產出息息相關。因此， 團隊績效薪酬在理論上與團隊的創(chuàng)新存在一定的聯(lián)系， 應該對二者之間的關系與內部機制進行探討。此外， 有關團隊績效薪酬對于團隊成員創(chuàng)新的研究也十分缺乏。作為團隊的重要組成部分， 團隊的薪酬設計對團隊成員的認知和情緒都會產生影響， 而這些也都會進一步間接影響團隊成員的創(chuàng)新。

第二， 亟需對團隊績效薪酬影響層次與機制的拓展與豐富。當前學者們解釋團隊績效薪酬影響主要集中于員工層面的態(tài)度和行為， 對于其在團隊互動以及集體行為方面的探討還不多。由于團隊績效薪酬通常是作為一種團隊制度存在于團隊之中， 其對于團隊整體的影響應該也必須是研究的重點。但遺憾的是， 目前學術界在這一方向上還略顯薄弱。此外， 當前研究的解釋機制主要采用期望理論（Vroom， 1964）和公平理論（Adams， 1965）， 而缺乏對其它可能內部機制的探討。由于團隊成員的集體互動、認知與情緒是團隊行為與產出的重要影響因素， 從上述視角對團隊績效薪酬在團隊層面的理論構建顯得至關重要， 但現(xiàn)有的研究也忽視了這些視角可能性的探討。

第三， 研究方法與研究樣本相對較為單一。Nyberg等人（2018）在針對過去幾十年有關團隊績效薪酬研究的回顧中發(fā)現(xiàn)， 當前大多數(shù)有關團隊績效薪酬的研究集中于西方樣本， 且大多是以學生團隊為主的實驗研究。有關跨文化研究的結果表明， 在集體主義文化的環(huán)境中， 人們對于團隊績效薪酬的態(tài)度更加積極（Kirkman amp; Shapiro， 2000）。這意味著在中國文化情境下探討團隊績效薪酬可能會存在一些與西方研究結論的差異。此外， 針對學生樣本的研究也極大地局限了以往有關團隊績效薪酬理論在組織實踐情景中的效度。因此， 在中國文化情景中， 利用多樣化的研究方法來檢驗團隊績效薪酬有效性也是一個該領域亟需解決的重要問題。

3" 研究構想

本項目試圖在組織情景中探討團隊績效薪酬對團隊創(chuàng)新過程的影響機制與邊界條件。遵循“團隊成員的創(chuàng)新想法產生——團隊創(chuàng)新想法產生——團隊創(chuàng)新想法執(zhí)行”的路線， 本項目欲構建一個多層次的系統(tǒng)的理論框架體系， 全面探究組織中團隊績效薪酬對組織內創(chuàng)新的影響效應。本項目的整體研究框架如圖1所示。

研究1基于團隊認知和情緒的視角， 著重探討團隊績效薪酬對于個體員工創(chuàng)新想法產生的影響與內部機制， 并構建團隊多樣性與集體主義導向的調節(jié)作用。研究2基于目標設定理論， 探討團隊績效薪酬如何影響團隊成員的創(chuàng)新想法轉化為團隊的創(chuàng)新想法。研究3從團隊內部資源利用以及沖突管理出發(fā)， 探討團隊績效薪酬在團隊創(chuàng)新想法實施過程中的影響機制。

3.1" 研究1： 團隊績效薪酬對團隊成員創(chuàng)新想法產生的影響機制研究

本研究將從團隊的認知與情緒出發(fā)， 構建團隊績效薪酬影響員工創(chuàng)新想法產生的理論模型。該研究集中探討團隊績效薪酬如何影響團隊的知識分享和積極情感， 這些知識分享與積極情感對于團隊成員個體的創(chuàng)新想法產生會產生何種影響， 以及團隊多樣性與集體主義導向會在上述過程中扮演何種作用。本項目基于合作理論（Tjosvold， 1984）提出， 在團隊績效薪酬下， 團隊成員一方面會為了團隊績效努力主動參與團隊任務的知識分享與討論， 進而提升團隊的知識分享; 另一方面， 他們也會因為共同的目標以及良性的互動而產生較強的團隊積極情緒。當團隊成員進行較多的知識分享和擁有較高的積極情緒時， 團隊成員的認知靈活性便會隨之增加， 進而提高成員的創(chuàng)新想法產生。此外， 上述效應還會因為團隊多樣性和團隊集體主義導向的不同而不同。在團隊多樣性較高以及集體主義導向的團隊中， 這些效應更加明顯。研究1整體的模型圖如圖2所示。

團隊績效薪酬作為一種重要的激勵制度， 會影響團隊成員之間的互動。本項目首先提出， 團隊績效薪酬會促進團隊成員之間的知識分享。團隊的知識分享是指團隊成員之間互相提供任務相關的信息并一起合作去解決問題（Cummings， 2004）。在團隊績效薪酬下， 團隊成員的個體利益與團隊的績效積極相關， 因此團隊內部的成員都有著一個共同的目標， 那就是提高團隊的績效。當團隊成員感知到自己與周圍的同事存在很強的目標一致性時， 他們就會進行合作， 互相分享知識， 以解決團隊任務上的相關問題（Tjosvold， 1984）。相反， 當團隊成員認為團隊的績效與自己的薪酬無關時， 便不會進行知識分享。

基于團隊績效薪酬所帶來的目標一致性， 團隊成員之間的合作以及互動也會隨之增加。根據(jù)純粹接觸理論（Zajonc， 1968）， 重復的非強制性接觸會增強個體對接觸物的好感。團隊成員之間的頻繁良性互動會強化團隊成員之間的好感與人際吸引力。當團隊成員能夠和自己喜歡的同事一起工作， 他們的人際歸屬需求得到滿足， 會伴隨較多的積極情緒， 進而形成團隊整體的積極情緒。因此， 團隊績效薪酬不僅會增強團隊成員對于組織的承諾感， 還會強化彼此之間的人際吸引力， 最終提升團隊的積極情緒。據(jù)此， 本研究提出：

命題1： 團隊績效薪酬與團隊的a）知識分享和b）積極情緒正相關。

團隊成員對于知識信息的分享以及積極情感會通過提高團隊成員的認知靈活性而增強他們的創(chuàng)造力（Kapadia amp; Melwani， 2021）。一方面， 團隊成員之間的知識分享會為個體提供更多的知識， 拓寬他們的知識庫， 提高他們的認知靈活性（Ritter et al.， 2012）; 另一方面， 團隊的積極情緒會讓個體產生更高的能量感， 進而提升他們抽象思考的能力和記憶力（Floresco amp; Phillips， 2001）。認知靈活性是指個體能夠從不同的圖式和認知類別中進行轉換的能力（Amabile， 1983）。擁有高認知靈活性的人能夠從多樣化的視角思考問題， 并將一些新穎的概念和事物聯(lián)系起來（劉智強等， 2021）。Perry- Smith和Mannucci （2017）提出， 該能力被認為是個體產生創(chuàng)新想法的重要影響因素。因此， 本研究提出：

命題2： 團隊績效薪酬會通過影響團隊的a）知識分享和b）積極情緒間接影響員工的認知靈活性， 并最終提升員工的創(chuàng)新想法產生。

有關團隊多樣性的研究表明， 團隊特征與團隊行為的關系通常會受到團隊多樣性的影響（馬鴻佳 等， 印刷中; Joshi amp; Roh， 2009）。據(jù)此本項目提出， 團隊績效薪酬對于團隊知識分享和團隊積極情緒的影響會受到團隊多樣性的調節(jié)。團隊的多樣性是指團隊成員在某一屬性上的差異程度。按照屬性的不同， 可以分為： 性別多樣性， 年齡多樣性， 以及認知多樣性（思維方式、知識、技能以及世界觀上的差異程度; van der Vegt amp; Janssen， 2003）等。多樣性較高的團隊會產生更多樣化的信息， 但是較高的異質性也可能造成團隊內部的分化（van Knippenberg et al.， 2004）。在這種類型的團隊中， 團隊績效薪酬可以更有效地增進團隊目標的一致性， 使得團隊成員有更強的動力達成一致性， 就特定的方向進行信息的分享與合作。相反， 如果團隊認知多樣性較低， 團隊成員之間的觀點與想法可能比較一致， 且基于相似吸引的原則， 團隊成員彼此之間也存在一定的合作氛圍。這些想法的重疊性和合作程度會在一定程度上替代團隊績效薪酬對團隊知識分享和團隊積極情緒的積極影響。因此， 相比于多樣性低的團隊， 在多樣性高的團隊中， 團隊績效薪酬對于團隊知識分享和團隊積極情緒的作用會更加明顯， 并伴隨著更多的員工創(chuàng)新想法產生。據(jù)此， 本研究提出：

命題3： 團隊多樣性會調節(jié)團隊績效薪酬與a）團隊知識分享和b）團隊積極情緒之間的關系， 相較于低團隊多樣性的團隊， 團隊績效薪酬與a）團隊知識分享和b）團隊積極情緒之間的關系會在團隊多樣性高的團隊中更強。

命題4： 團隊多樣性會調節(jié)團隊績效薪酬通過a）團隊知識分享和b）團隊積極情緒， 員工的認知靈活性影響員工創(chuàng)新想法產生的中介效應， 相較于低團隊多樣性的團隊， 這些中介效應會在團隊多樣性高的團隊中更強。

社會認同理論提出， 個體對于社會環(huán)境中身份信息的感知會受到個體自我概念導向的影響（Cooper amp; Thatcher， 2010）。集體主義導向是指個體將自身視為集體一部分的傾向程度（Triandis" et al.， 1985）。擁有高集體主義導向的個體通常會在意集體目標的實現(xiàn)并關注集體中其他成員的福祉。團隊績效薪酬將團隊的績效產出與個人的薪酬關聯(lián)起來， 這一制度是一種典型的集體主義導向的薪酬制度。對于高集體主義導向的員工來講， 團隊績效薪酬不僅能夠滿足這一類員工的歸屬需求， 還與其價值目標（團隊目標的實現(xiàn)）是一致的。集體主義導向高的團隊成員會優(yōu)先關注團隊目標的實現(xiàn)， 注重團隊內的和諧， 甚至在一定情況下犧牲個人目標以促進組織目標和團隊和諧的實現(xiàn)。因此， 這一類員工會更加易于接受團隊績效薪酬， 并在此薪酬制度下， 產生更多的積極行為與情緒。具體來講， 當團隊的集體主義導向更高時， 團隊成員會認可團隊績效薪酬制度， 并在此環(huán)境中做出更多的知識分享行為以利于團隊目標的實現(xiàn)。與此同時， 由于團隊績效薪酬能夠滿足這一類團隊成員的歸屬需求， 他們也會產生更為積極的情緒。相反， 當團隊的集體主義導向較低時， 團隊績效薪酬將會與團隊成員的價值導向產生沖突， 進而降低他們的知識分享行為與積極情緒。據(jù)此， 本研究提出：

命題5： 團隊集體主義導向會調節(jié)團隊績效薪酬與a）團隊知識分享和b）團隊積極情緒之間的關系， 相較于低集體主義導向的團隊， 團隊績效薪酬與a）團隊知識分享和b）團隊積極情緒之間的關系會在集體主義導向高的團隊中更強。

命題6： 團隊集體主義導向會調節(jié)團隊績效薪酬通過a） 團隊知識分享和b）團隊積極情緒， 員工的認知靈活性影響員工創(chuàng)新想法產生的中介效應， 相較于低集體主義導向的團隊， 這些中介效應會在集體主義導向高的團隊中更強。

3.2" 研究2： 團隊績效考核對團隊創(chuàng)新想法產生的作用機制研究

本研究從團隊的目標設定與風險偏好出發(fā)， 構建團隊績效薪酬在團隊成員個體創(chuàng)新想法產生到團隊整體創(chuàng)新想法產生過程中的作用機制模型。該研究集中探討團隊績效薪酬如何影響團隊的目標清晰度以及風險偏好， 這些目標與偏好會如何影響團隊成員對不同創(chuàng)新想法（數(shù)量和突破性）的選擇與整合， 以及最終如何涌現(xiàn)為團隊的集體創(chuàng)新想法。本項目基于目標設定理論（Locke amp; Latham， 1990）提出， 在團隊績效薪酬下， 團隊成員擁有更加清晰的團隊目標和更高的風險偏好， 這會讓團隊成員在篩選創(chuàng)新想法時， 更容易達成一致， 并傾向于選擇那些突破性的創(chuàng)新想法， 進而最終提升團隊的創(chuàng)新想法產生。研究2整體的模型圖如圖3所示。

在團隊績效薪酬的激勵下， 團隊成員會將自己的注意力放在團隊績效的獲取上， 團隊成員之間對于團隊任務的優(yōu)先次序會有更加清晰的理解和共識。對于特定的問題， 團隊成員會理解其重要性以及該問題與團隊績效目標的相關程度， 也即形成較高的團隊目標的清晰度（Locke amp; Latham， 1990）。此外， 團隊績效薪酬下的團隊成員會對目標擁有較高的承諾（Guthrie amp; Hollensbe， 2004）， 進而提高團隊成員對于團隊目標清晰度的認識。因此， 團隊績效薪酬會正向影響團隊成員的目標清晰度。最后。在團隊激勵的制度下， 團隊成員一方面會因為清晰的團隊目標而自發(fā)性地設定一些有挑戰(zhàn)性的目標; 另一方面， 由于團隊成員與其他成員綁定在一起， 每一個成員所感知到的風險會被分散， 這會在一定程度上提高團隊成員的風險偏好（Knight et al.， 2001）。據(jù)此， 本研究提出：

命題7： 團隊績效薪酬與團隊的a）目標清晰度和b）風險偏好正相關。

當團隊成員產生創(chuàng)新想法之后， 他們需要對這些想法進行進一步的打磨與推銷， 這樣才有可能被其他團隊成員所接受， 進而形成團隊整體的創(chuàng)新想法。在此過程中， 團隊成員會對不同的創(chuàng)新想法進行討論、篩選與整合。當成員對于團隊的目標更加清晰時， 他們會更加努力， 將自己的注意力放在與團隊目標相關的活動中并遠離那些與目標無關的活動（Locke amp; Latham， 1990）。也即是說， 當團隊的目標清晰度較高時， 團隊成員擁有較高的目標優(yōu)先級， 他們更有可能從眾多創(chuàng)新想法中選擇出一些具有高共識度的創(chuàng)新想法來進行打磨與推銷。相反， 當團隊的目標清晰度較低時， 團隊成員難以從眾多創(chuàng)新想法中達成共識以形成團隊整體的創(chuàng)新想法。綜上所述， 團隊績效薪酬會通過增強團隊目標清晰度， 進而間接提升員工創(chuàng)新想法到團隊創(chuàng)新想法的可能性。據(jù)此， 研究提出：

命題8： 員工的創(chuàng)新想法產生會調節(jié)團隊績效薪酬通過團隊目標清晰度間接影響團隊創(chuàng)新想法產生的效應， 相較于員工的創(chuàng)新想法產生較低的團隊， 在員工的創(chuàng)新想法較高的團隊中， 這一間接效應會更強。

員工創(chuàng)新想法的突破性是指員工所提出的創(chuàng)新想法對于組織有用但極大地偏離現(xiàn)有組織政策和知識系統(tǒng)（Litchfield et al.， 2015）。這樣的想法雖然存在較高的潛在收益， 但也因為其高風險性難以被其他團隊成員所接受。相反如果只是針對現(xiàn)有的產品或服務進行適當?shù)匦拚透倪M的想法， 那么團隊成員更容易接受。當團隊的風險偏好較高時， 團隊成員更有可能因為潛在的收益而對那些突破性創(chuàng)新想法進行打磨與整合; 而當團隊的風險偏好較低時， 團隊成員則會基于風險規(guī)避而選擇突破性較低的想法進行加工。綜上所述， 團隊績效薪酬會通過增強團隊的風險偏好， 進而間接提升員工創(chuàng)新想法的突破性與團隊創(chuàng)新想法之間的關系。據(jù)此， 本研究提出：

命題9： 員工創(chuàng)新想法的突破性會調節(jié)團隊績效薪酬通過團隊風險偏好間接影響團隊創(chuàng)新想法產生的效應， 相較于員工創(chuàng)新想法的突破性較低的團隊， 在員工的創(chuàng)新想法的突破性較高的團隊中， 這一間接效應會更強。

3.3" 研究3： 團隊績效薪酬對團隊創(chuàng)新想法實施的影響機制研究

本研究將從團隊的沖突管理與資源調用出發(fā)， 構建團隊績效薪酬在團隊創(chuàng)新想法實施過程中的影響機制模型。該研究集中探討團隊績效薪酬如何影響團隊的沖突管理水平以及資源利用效率， 這些團隊能力又在團隊創(chuàng)新想法實施的過程中扮演何種作用， 以及團隊多樣性在上述過程中的調節(jié)作用。本研究基于合作理論（Tjosvold， 1984）提出， 團隊績效薪酬會提高團隊的沖突管理水平以及資源利用效率， 這些團隊能力的提升對于團隊創(chuàng)新想法由產生到實施轉化的過程非常重要。高的團隊沖突管理水平和資源調利用效率更加有利于創(chuàng)新想法的實施。此外， 上述這些效應還會因為團隊多樣性的不同而不同。研究3整體的模型圖如圖4所示。

在團隊薪酬體制下， 團隊成員的結果相關性較高， 彼此間利益緊密相連。在該情況下， 團隊成員會有動力去向團隊成員進行知識與資源的分享， 因為這樣可以增加團隊績效進而提升自己的報酬（Harrison et al.， 2002）。此外， 利益的共同體會促進團隊成員之間的積極互動， 這種積極體驗也會促進團隊成員建設性地處理團隊所產生的一些任務沖突。最后， 在團隊績效薪酬體制下， 團隊成員互動的頻率和規(guī)律性增加， 頻繁的互動也可以進一步增加員工對團隊成員的好感度進而減少情感沖突。當團隊成員采用建設性的方式處理任務沖突且團隊成員之間有著較低的情感沖突時， 團隊的沖突管理水平將會提升（Thomas et al.， 1992）。

當員工的薪酬與團隊的績效正相關時， 團隊成員會努力去增加團隊的績效以預期獲得更多的報酬。本項目提出， 這一種激勵效應會提升團隊內部的資源利用效率。在團隊績效薪酬的作用下， 團隊成員由于有著共同的目標（即提高團隊的績效）而彼此進行合作與知識分享， 當不同成員之間進行合作分享時， 會增加團隊的反思（Tjosvold" et al.， 2004）， 進而不斷提高團隊的資源利用效率。相反， 當團隊成員認為團隊的績效與自己的薪酬無關時， 他們便不大可能全身心地為了提高團隊績效而去和同事進行合作， 團隊的資源調用效率也比較低。據(jù)此， 本研究提出：

命題10： 團隊績效薪酬與團隊的a）沖突管理水平和b）資源調用效率正相關。

團隊特征與團隊行為的關系通常會受到團隊多樣性的影響（Joshi amp; Roh， 2009）。據(jù)此本項目提出， 團隊績效薪酬對于團隊沖突管理水平和資源調用效率的影響會受到團隊多樣性的調節(jié)。多樣性較高的團隊可能會因為團隊成員之間認知與地位等差異而產生團隊內部的分化（van Knippenberg et al.， 2004）， 進而擁有更高的沖突水平。對于這種類型的團隊， 團隊績效薪酬可以更有效地促進這些沖突得到建設性的解決， 并間接增強團隊的沖突管理水平。與此同時， 團隊成員的多樣性也會造成團隊資源的異質性， 進而可能阻礙團隊內的資源調用效率。在團隊績效薪酬下， 這些異質性的資源可以被有效地整合起來， 使得它們產生協(xié)同性作用， 進而提高團隊的資源利用效率。相反， 在多樣性較低的團隊中， 團隊成員之間的觀點、立場與資源相一致。這些屬性的重疊性和合作程度會在一定程度上替代團隊績效薪酬對團隊沖突管理水平和資源調用效率的積極影響。因此， 相比于多樣性低的團隊， 在多樣性高的團隊中， 團隊績效薪酬對團隊沖突管理水平和資源調用效率的作用會更加明顯。據(jù)此， 本研究提出：

命題11： 團隊多樣性會調節(jié)團隊績效薪酬與a）團隊沖突管理水平和b）團隊資源利用效率之間的關系， 相較于低團隊多樣性的團隊， 團隊績效薪酬與a）團隊沖突管理水平和b）團隊資源利用效率之間的關系會在團隊多樣性高的團隊中更強。

在團隊創(chuàng)新想法實施的過程中， 團隊的沖突管理水平和資源調用效率發(fā)揮著非常重要的作用。首先， 創(chuàng)新想法會偏離日常的規(guī)則與程序， 其在團隊內部的實施必然會與團隊的工作產生沖突。因此， 沖突管理水平高的團隊會弱化這一實施過程中的負面效應， 促進團隊創(chuàng)新想法的最終實施。其次， 在想法實施的過程中， 團隊內部的資源可以顯著提高實施的效率。在資源利用效率較高的團隊， 想法實施的效率和質量都會比較高。最后， 團隊的沖突管理水平和資源利用效率也會使得團隊在實施創(chuàng)新想法受到阻礙時能夠擁有更強的適應力。綜上所述， 團隊績效薪酬會通過提高團隊的沖突管理水平以及資源利用效率， 進而提升團隊創(chuàng)新想法到實施的轉化。據(jù)此， 本研究提出：

命題12： 團隊創(chuàng)新想法產生會調節(jié)團隊績效薪酬通過團隊的a）沖突管理水平和b）資源利用效率間接影響團隊創(chuàng)新想法實施的效應， 相較于團隊創(chuàng)新想法產生較低的團隊， 在團隊創(chuàng)新想法產生較高的團隊中， 這一間接效應更強。

4" 討論

4.1" 理論貢獻

本項目旨在對團隊績效薪酬與團隊創(chuàng)新的關系進行系統(tǒng)性的專題研究， 具體預期在以下四個方面對績效薪酬以及創(chuàng)新領域做出理論貢獻：

首先， 本項目拓展了績效薪酬有效性的理論構建。現(xiàn)有關于績效薪酬的結論大多聚焦于個體績效薪酬（He et al.， 2021; Zhang et al.， 2022）， 針對團隊績效薪酬的研究還十分缺乏。Nyberg等人（2018）的元分析只發(fā)現(xiàn)了26個與團隊績效薪酬有關的研究， 且這些研究大多是采用實驗研究或學生樣本。團隊績效薪酬在理論上與個體績效薪酬有著本質的區(qū)別， 例如， 團隊績效依賴于團隊成員之間的互動與協(xié)作， 其測量內涵既包含員工層面的測量， 也包含團隊層面的測量（Conroy amp; Gupta， 2016）。因此， 探討團隊績效薪酬能夠更加豐富績效薪酬的理論構建。具體來講， 當前有關團隊績效薪酬有效性的研究大多僅僅聚焦于團隊的任務績效， 對于其創(chuàng)新績效的探討還十分缺乏。盡管少量聚焦于組織層的研究探討了高管團隊績效薪酬對于企業(yè)創(chuàng)新的影響（Lerner amp; Wulf， 2007）， 但是高管團隊與公司內的普通團隊具有明顯的特征差異。此外， 高管團隊主要是通過戰(zhàn)略與政策的制定來影響企業(yè)的創(chuàng)新（Hambrick， 2007）， 基于高管團隊績效薪酬對于該團隊創(chuàng)新想法產出的研究也尚未得到重視。更為重要的是， 從理論上來看， 團隊績效薪酬會影響團隊成員的認知、情緒與互動， 這些都是影響團隊創(chuàng)新的重要因素（Anderson et al.， 2014; Zhou amp; Hoever， 2014）?；趧?chuàng)新對于企業(yè)以及國家的重要性， 本項目將重點探討團隊績效薪酬對于團隊創(chuàng)新的影響及其內部機制。這不僅可以拓展學術界對于團隊績效薪酬有效性的認識， 還可以為高管團隊創(chuàng)造力高低的影響因素提供一定的理論啟示。

其次， 本項目增添了團隊績效薪酬的解釋機制。在以往針對團隊績效薪酬的研究中， 大多數(shù)學者采用了期望理論（Vroom， 1964）和公平理論（Adams， 1965）來解釋團隊績效薪酬對員工態(tài)度所產生的影響（Barnes et al.， 2011; Johnson et al.， 2006）。雖然這些視角對于我們理解團隊績效薪酬的影響機制非常有益， 但團隊績效薪酬的影響機制也并非僅僅局限于這兩種視角。有關團隊創(chuàng)新的研究表明， 集體的互動、認知與情緒是影響團隊創(chuàng)新想法產生和執(zhí)行的重要前因（van Knippenberg， 2017）。從上述視角進行團隊績效薪酬在團隊層面的理論構建顯得至關重要。然而， 當前學術界在此主題上的理論構建還略顯薄弱， 期望理論和公平理論無法對團隊績效薪酬影響團隊創(chuàng)新的過程進行全面地解釋。例如， 期望理論和公平理論均不能解釋團隊成員情緒的產生以及其后續(xù)的影響效應， 也不能回答團隊成員在目標清晰度以及團隊沖突管理水平上的差異。本項目另辟蹊徑地從團隊內部互動、團隊成員的認知以及情緒視角出發(fā)， 對上述問題提供了全面的解釋。本項目不僅提出團隊績效薪酬會影響團隊成員的知識分享與資源利用效率， 還會影響他們的風險偏好以及積極情緒， 這些新穎機制的提出極大地豐富了團隊績效薪酬的影響機制研究。

再者， 本項目豐富了個體創(chuàng)新想法到團隊創(chuàng)新想法的涌現(xiàn)研究。團隊成員的創(chuàng)新想法是團隊創(chuàng)新想法的核心來源， 然而當前學術界針對團隊成員創(chuàng)新想法如何成為團隊創(chuàng)新想法的涌現(xiàn)機制探討還非常欠缺。不同的團隊成員， 其創(chuàng)新能力會有所不同。這意味著團隊成員所提出的創(chuàng)新想法不僅會存在數(shù)量上的差異（高創(chuàng)造性員工多的團隊會擁有更多的創(chuàng)新想法）， 在想法的創(chuàng)新程度上（員工可能提出對于組織有用且極大地偏離現(xiàn)有組織政策和知識系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新想法， 也有可能提出只是針對現(xiàn)有的產品或服務進行適當?shù)匦拚透倪M的漸近性創(chuàng)新想法）也存在差異（Litchfield et al.， 2015）。團隊成員如何通過篩選、討論與整合形成團隊的創(chuàng)新想法是創(chuàng)造力領域的重要議題（Zhou amp; Hoever， 2014）。本項目從團隊目標清晰度與風險偏好的角度入手， 重點構建了團隊績效薪酬如何影響團隊個體創(chuàng)新想法到團隊創(chuàng)新想法的涌現(xiàn)過程， 將在一定程度上豐富團隊創(chuàng)造力的研究。

最后， 本項目對團隊創(chuàng)新的過程進行了整合性的理論構建。盡管創(chuàng)新想法的產生和實施是創(chuàng)新不可或缺的部分， 但在現(xiàn)有的研究中， 二者的理論構建依舊聯(lián)系薄弱（Anderson et al.， 2014）。有關創(chuàng)新想法產生的理論構建大多集中于創(chuàng)造力的研究中， 而有關創(chuàng)新想法實施的理論構建大多集中于創(chuàng)新的研究中。創(chuàng)新想法的產生和實施雖然有一定的共同之處， 但也存在明顯的區(qū)別。在創(chuàng)新想法產生的過程中需要更多探索性與開放性的團隊活動， 而在創(chuàng)新想法實施的過程中則需要更多規(guī)范化與有計劃的團隊活動（Baer， 2012）。本項目不僅從員工認知和情緒層面構建了團隊績效薪酬促進團隊成員想法產生的理論， 還從團隊資源調用和沖突管理視角提出了團隊創(chuàng)新想法實施過程中所需要的內部條件。這些整合性地理論構建將會極大增加我們對于組織中團隊創(chuàng)新想法產生與實施的全面理解（Anderson et al.， 2014）。

4.2" 實踐啟示

本項目的研究對于組織管理實踐也具有以下三點重要的實踐指導意義：

首先， 團隊績效薪酬可能是推進共同富裕的有效機制。團隊績效薪酬將團隊成員的報酬與團隊績效相綁定， 在一定程度上可以縮小團隊成員之間的收入差距， 防止兩極分化。更為重要的是， 創(chuàng)新致富是國家呼吁社會的重要努力方向， 本項目提出團隊績效薪酬有益于提高組織內部的創(chuàng)新產出， 這意味著團隊績效薪酬的施行可能在一定程度上推動社會上的創(chuàng)新致富。在我國扎實推動共同富裕的歷史階段， 我們一方面要鼓勵創(chuàng)新致富， 另外一方面還要合理調節(jié)收入、防止兩級分化。本項目啟示政府以及企業(yè)管理者可以更加廣泛地采用團隊績效薪酬以實現(xiàn)上述目標的統(tǒng)一， 加快推動實現(xiàn)我國的共同富裕。

其次， 團隊績效薪酬可以有效幫助團隊提高創(chuàng)新產出。創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)的利潤得到大幅提升， 還可以讓企業(yè)抵御外部動態(tài)而復雜的商業(yè)環(huán)境， 使企業(yè)保持長期而優(yōu)質的發(fā)展。本項目提出團隊績效薪酬會提高團隊的創(chuàng)新績效， 這啟示組織中的管理者可以采用該薪酬制度以達到強化團隊創(chuàng)新產出的目的。管理者可以結合企業(yè)所在行業(yè)以及地區(qū)的特殊情況， 采用不同強度、不同頻率以及不同分配方式的團隊薪酬激勵， 以強化團隊成員之間的信息加工與團隊合作氛圍。此外， 在當前時代背景下， 國家正號召企業(yè)和部門組建研發(fā)攻堅團隊以加快“卡脖子”關鍵核心技術的突破。本項目對于團隊績效薪酬的研究成果可以應用于這些攻堅團隊的薪酬制度設計之中， 以加快我國創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

最后， 運用團隊績效薪酬在不同創(chuàng)新階段的不同效應提升團隊創(chuàng)新產出。本項目提出團隊績效薪酬會在員工創(chuàng)新想法產生、團隊創(chuàng)新想法產生和團隊創(chuàng)新想法實施的過程中扮演著不同的角色。本項目啟示組織中的管理者可以根據(jù)團隊的實際情況， 采用不同程度的團隊績效薪酬。在促進員工創(chuàng)新想法產生的過程中， 組織可以利用團隊績效薪酬促進團隊成員的知識分享（特別是在團隊多樣性較高的團隊）與提升他們的積極情緒; 在團隊創(chuàng)新想法產生的過程中， 組織可以利用團隊績效薪酬提高團隊成員的目標清晰度以及風險偏好; 而在創(chuàng)新想法實施的過程中， 組織可以利用團隊績效薪酬強化團隊資源的利用效率以及沖突管理水平。

4.3" 局限與未來研究展望

盡管本項目從多個角度探討了團隊績效薪酬對于團隊創(chuàng)新的影響效應與內部機制， 但本項目依舊存在一些尚未考慮到的群體和視角， 需要未來的研究進行更為深入地探討。首先， 本項目的理論構建僅聚焦于普通的創(chuàng)新或者項目團隊， 而非企業(yè)的高管團隊。與普通團隊不同， 高管團隊在公司內部擁有著非常高的影響力且需要對公司的整體績效負責。高管團隊的集體績效薪酬雖然被發(fā)現(xiàn)會增加公司的財務績效指標（Carpenter amp; Sanders， 2004）， 但也會減少其對于長期資產的投資（Souder amp; Bromiley， 2012）。因此， 針對高管團隊績效薪酬與公司創(chuàng)新產出的關系是一個需要未來研究進行探討的方向。其次， 從員工創(chuàng)新想法到團隊創(chuàng)新想法產生的過程中， 本項目僅考慮了團隊內成員創(chuàng)新想法的數(shù)量和新穎性。從創(chuàng)造力的定義上來講， 創(chuàng)新想法可以按照有用性和新穎性而劃分為不同類型的創(chuàng)造力（Litchfield et al.， 2015）。團隊績效薪酬對不同類型創(chuàng)新想法的涌現(xiàn)可能存在不同的影響效應， 這也是未來研究需要進行討論的一個方向。最后， 團隊內的網(wǎng)絡結構也是團隊創(chuàng)新想法產生和流動的重要影響因素（Li et al.， 2020）。團隊績效薪酬可能會與特定的網(wǎng)絡結構對團隊創(chuàng)新想法的產生與執(zhí)行產生一些協(xié)同效應。例如， 在團隊創(chuàng)新想法產生階段， 團隊績效薪酬可能更加適用于松散型的團隊結構， 而在團隊創(chuàng)新想法的執(zhí)行階段， 團隊績效薪酬可能更加適用于中心度較高的團隊結構。

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Abstract： Team pay-for-performance （PFP） has become an increasingly important strategic motivational tool for facilitating team success. However， until now， our knowledge about the effects of team PFP on a crucial team outcome—team innovation—remains limited. This paper advances our understanding of this question by proposing a theoretical model of the relationship between team PFP and team innovation. Based on cooperation theory and goal setting theory， we theorize that team PFP can help boost team members’ creative ideas generation， promote individual creative thoughts to emerge as collective creative ideas， and facilitate the final idea implementation. We also identify several boundary conditions of the above relationships. By revealing the process from individuals’ creative ideas’ generation to team creative ideas’ implementation， this paper contributes to the team PFP and the innovation literature. It also provides practical implications for compensation strategy makers and innovation managers.

Keywords： collective pay-for-performance， team innovation， team diversity