人崗匹配下企業(yè)人力資源優(yōu)化配置研究

趙茜 ?王江華 ?徐垚

企業(yè)內(nèi)部的人才是否能夠得到合適的崗位，使員工發(fā)揮出最大的能力是人力資源管理部門需要研究的一個重要的課題。這就要求企業(yè)了解人才的能力、未來職業(yè)發(fā)展方向，讓員工發(fā)揮最大的個人能力為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。但是，目前存在部分企業(yè)沒有認識到人崗匹配的重要性，有能力的人沒有適當(dāng)?shù)膷徫?，沒有辦法發(fā)揮真正的實力，導(dǎo)致員工和企業(yè)雙方都沒有獲得最大的利益。本文通過分析人崗匹配下企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的情況，從員工的個體心理、群體心理、文化心理等諸要素出發(fā)，為實現(xiàn)他們與崗位間的匹配創(chuàng)造條件。

人力資源的獲取，不是簡單的數(shù)據(jù)堆積。合理及高效的優(yōu)化配置是提高企業(yè)核心競爭力及提升組織整體效能的必由之路。人力資源管理是從管理學(xué)中引申出的理論，近幾年許多學(xué)者開始著手研究貼合中國企業(yè)管理實際的人力資源管理。在研究過程中引入最多的馬斯洛需求層次理論，要求在人力資源管理過程中滿足員工基本的生理需求、安全需求、愛與歸屬的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要等5個方面的需求。這五種需求是不斷遞進的，只有滿足了前一層次的需求之后，才會追求下一個層次的需求。這對于企業(yè)人力資源管理來說是非常重要的理論。人力資源管理部門需要從員工的學(xué)歷、生活狀況、個人能力、家庭情況等多方面的綜合因素考慮，分析員工的需求停留在哪個層次，之后對癥下藥，通過激勵的方式滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的目標(biāo)，激發(fā)員工的工作活力。通過全面分析也能夠為員工提供一個適合自己能力的崗位，做到人崗匹配，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)文化更具向心力，促進企業(yè)發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展情況

（一）企業(yè)的任務(wù)類型

本文的研究類型選擇了大型的生產(chǎn)類型企業(yè)，企業(yè)的任務(wù)類型主要是根據(jù)商品的類型制定崗位任務(wù)。因為即使是生產(chǎn)類型的企業(yè)也需要根據(jù)商品的類型完善企業(yè)的各層級人員隊伍建設(shè)，給各層級人員隊伍制定相應(yīng)的崗位任務(wù)，為各層級人員隊伍提供一定的工作指南及任務(wù)目標(biāo)。再者就是要完善企業(yè)內(nèi)部與崗位相匹配的薪酬和績效分配，制定出一套有利于企業(yè)發(fā)展的激勵政策。最后就是針對企業(yè)內(nèi)部的各崗位的員工制定一定的任務(wù)績效考核計劃，通過績效考核確定企業(yè)內(nèi)部員工的工作完成情況，并進行一定的激勵。

（二）企業(yè)的組織文化

企業(yè)文化指的是企業(yè)員工共同的價值觀及行為模式，這些共同存在的價值觀是企業(yè)的全體員工共同認可的，是全體成員行動的基礎(chǔ)，同時一個企業(yè)的價值觀要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持與認可。企業(yè)文化不僅可以激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性、忠誠度，還可以讓企業(yè)員工增強歸屬感，時時刻刻感受到自己身處在一個互信、互助、互強的團體。每個企業(yè)都有各自的文化，企業(yè)文化需要融入到每一個員工的心中，進而形成日常的工作行為。一個企業(yè)要想真正在員工中間形成向心力，就需要制定既能滿足員工發(fā)展，又能滿足企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化滿足了員工的歸屬感，才能夠激發(fā)向心力和個人能力的提升，促進企業(yè)的發(fā)展。

（三）企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)

企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)可以從員工的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等各個方面進行深入的分析。首先是知識結(jié)構(gòu)，目前企業(yè)員工的學(xué)歷基本上都是大學(xué)?？埔陨希詫？?、本科和研究生為主，對知識結(jié)構(gòu)進行深入分析，可以準(zhǔn)確地有針對性地制定培訓(xùn)方案，發(fā)掘員工的潛能。其次是專業(yè)結(jié)構(gòu)，需要調(diào)查、研究員工所學(xué)專業(yè)，分析其是否具有本崗位所需要的專業(yè)知識與技能。再次是性別結(jié)構(gòu)，這是一個很簡單的問題，卻往往被我們忽視。我們應(yīng)針對崗位和工種的不同，合理分配男女員工比例。最后是年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)公司的崗位特點，匹配相應(yīng)年齡的員工。需要注意的是，并不是所有崗位上的員工越年輕越好，有些崗位往往需要沉著冷靜、工作經(jīng)驗豐富的資深員工。同時，員工的來源背景相對多樣化，人力資源部門也需要對員工的背景進行調(diào)查，深入分析員工的需求。

二、企業(yè)人崗匹配的影響因素

（一）員工的個人能力

員工的個人能力是多方面因素的綜合結(jié)果。首先是個人的學(xué)歷。學(xué)歷較高的員工掌握比較豐富的理論知識，所以個人能力相對較高。其次是實踐經(jīng)驗，如果員工擁有比較豐富的實踐技能，工作能力就比較強。人力資源部門在招聘過程中通過應(yīng)聘者的個人簡歷能夠分析出個人能力和水平，再根據(jù)其應(yīng)聘的崗位綜合分析人崗匹配程度。綜合分析多位應(yīng)聘者的個人能力與崗位的匹配度之后，就可以篩選出合適的人選。

所以，人力資源部門組織面試時主要會采取兩種基本方式。首先是人力資源部門的初試，主要了解員工的基本情況以及性格特點，觀察是否符合企業(yè)的價值觀念，認同企業(yè)的文化。通過初次面試之后會組織復(fù)試，復(fù)試主要由部門經(jīng)理或其他管理人員組織，主要是通過雙方的溝通觀察員工是否有足夠的能力勝任應(yīng)聘的崗位。員工最終能否被錄取，還需要部門管理者判斷。還有一種是直接由人力資源管理部門面試，后續(xù)的員工培訓(xùn)也由人力資源管理部門組織。員工最終到哪個部門工作也由人力資源管理部門決定。

（二）員工的性格特點

員工的個人性格特點也是人崗是否匹配的一個重要影響因素。一般來說，面試官能夠通過交流掌握應(yīng)聘者的個人性格，在了解員工個人能力的基礎(chǔ)上，通過分析員工的性格判斷能否實現(xiàn)員工個人與崗位的匹配。比如銷售部門崗位除了個人能力之外，還需要性格開朗外向、能夠承受較大壓力。在科研部門工作就需要有嚴謹?shù)膽B(tài)度。管理崗位需要較強的協(xié)調(diào)、溝通能力。

僅僅通過面試并不能夠?qū)T工做出全面的判斷，所以在后續(xù)的員工培訓(xùn)、員工發(fā)展規(guī)劃中還需要對員工進行觀察和分析，判斷員工和崗位是否匹配。通過培訓(xùn)、換崗位等方式實現(xiàn)人崗最優(yōu)配置。

三、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化配置方式

（一）加強員工的職業(yè)培訓(xùn)

在企業(yè)的發(fā)展過程中員工個人能力也需要不斷提高?，F(xiàn)階段不少企業(yè)的員工基本以高學(xué)歷、高職稱、高能力的人才為主，這類人才在工作中更追求自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)必需組織員工參加個人職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)。以會計崗位為例，從前的會計工作基本上以人力為主，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，會計工作也可以通過相關(guān)的軟件簡化員工的工作難度和強度，對于員工的要求也更加偏向管理方向。以人力資源的招聘崗位為例，以前的招聘以現(xiàn)場招聘會為主，形式單一。隨著社會的不斷發(fā)展，招聘可以采取線上招聘等多種形式。所以企業(yè)需要加強對員工的培訓(xùn)，比如軟件的使用、管理能力的提高等方面。

首先，增強人崗匹配程度的目的是為了實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定性，發(fā)揮工作效能。因此必須認識到員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要性，將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入到崗位培訓(xùn)中。其次，要對員工實施分類管理，重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工的崗位滿意度，幫助優(yōu)秀員工制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時，在培訓(xùn)過程中也要引導(dǎo)員工了解企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，增強員工的向心力，解決人崗匹配中的主觀意識問題。

（二）重視員工的心理干預(yù)

加強企業(yè)內(nèi)部的人崗匹配，重要的還是需要增強本土化。首先，要及時對員工進行心理干預(yù)，將本土的企業(yè)文化融入到企業(yè)管理中去。要建立一個在線交流平臺，研究員工的真實需求。人力資源管理部門可以建立一個員工交流平臺，讓各個部門的員工說出自己的訴求。通過搜集員工的訴求，人力資源管理部門就能調(diào)整管理方式。其次，定期給員工進行心理輔導(dǎo)，定期組織團建活動。通過交流和談心的方式讓員工增強歸屬感，增強工作的默契程度。

人力資源管理部門結(jié)合員工的個人能力，分析績效考核結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)績效考核不合格的情況，就應(yīng)該對相關(guān)人員實施心理干預(yù)。通過解決員工的個人問題，緩解其心理負擔(dān)，激發(fā)員工的工作積極性。在進行心理干預(yù)的過程中，需要尊重員工個人的文化背景和傳統(tǒng)習(xí)俗，讓員工真正獲得歸屬感，真正信任溝通者，提高溝通和干預(yù)的效果。

（三）靈活調(diào)配員工崗位

不少企業(yè)會要求新入職的員工輪崗、試崗，通過員工在輪崗、試崗過程中的表現(xiàn)，最終決定留在哪個崗位。企業(yè)想要更好地進行人崗匹配，就需要建立一個員工崗位輪動機制。首先，要通過輪崗發(fā)現(xiàn)員工的價值，鼓勵員工及時調(diào)整自己的訴求，通過員工的訴求也能夠及時給員工調(diào)整崗位，實現(xiàn)崗位資源的有效配置。其次，要完善員工的崗位能力測試評價系統(tǒng)，建立能力測試評價模型。在前期的招聘過程中，通過題目測試了解員工與企業(yè)的匹配程度。后期通過崗位測評分析員工與崗位的匹配程度，實現(xiàn)資源的有效利用。崗位測評的指標(biāo)包括崗位滿意度、工作態(tài)度、平均效能、完成的績效指標(biāo)等。

（四）建立有序的雙向溝通模式

人崗匹配程度主要針對一線員工，所以需要重視一線員工的訴求，增強一線員工的人崗匹配程度。人力資源部門可以通過建立一個有序的雙向溝通模式，加強人力資源部門與一線員工的溝通，人力資源部門與管理者的溝通，一線員工與管理者的溝通。各方都可以作為溝通的發(fā)起者，主要目的就是為了了解一線員工的真實訴求。人力資源部門可以引入信息化技術(shù)，通過在線平臺實現(xiàn)各方溝通。匿名的形式可以緩解員工提出訴求時的心理壓力，也能夠促進企業(yè)管理者和人力資源部門及時解決員工的訴求。對于員工訴求來說，人力資源部門需要發(fā)掘其中有價值的信息，主要從提高員工和崗位的適配性出發(fā)進行溝通。還要改進崗位與人才匹配程度的評價方式，激發(fā)員工自主思考的意識，讓員工通過輪崗機制分析自己的能力與崗位的匹配程度，通過自主訴求調(diào)配更適合自己的崗位。

（五）重視非正式組織的作用

企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)一些非正式組織，在這些非正式組織中存在著多元的價值觀和理念標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)該重視這些非正式組織，了解非正式組織的發(fā)起人，加強與他們的溝通。充分利用非正式組織的正向作用，加強對員工的心理干預(yù)，增強員工對企業(yè)文化及價值觀的認同感。

（作者單位：1.中海實業(yè)有限責(zé)任公司總部綜合服務(wù)分公司；2中海實業(yè)有限責(zé)任公司）