345 薪酬制，防范提成制失控

文/朱劍敏 袁月

提成制為何大行其道

對(duì)于很多企業(yè)來說，提成制似乎有著特殊的魅力，這不僅源于歷史、社會(huì)習(xí)俗，還有實(shí)踐中的某些獨(dú)特因素。

家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的成功，讓企業(yè)開始效仿通過激發(fā)個(gè)人的積極性來提高生產(chǎn)力和效率。按照中國人的社交禮儀，人們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)刂赋鏊隋e(cuò)誤，所以我們只能借助清晰的數(shù)據(jù)來幫助我們做“惡人”。

提成制曾是民營企業(yè)打敗“平均主義”對(duì)手的有力武器，它邏輯清晰、效果明顯，給員工設(shè)定了明確的目標(biāo)，也使得員工更愿意自發(fā)地驅(qū)動(dòng)自己去工作，從而讓管理者可以從煩瑣的日常管理中解脫出來。然而，每一枚硬幣都有正反兩面。盡管提成制在實(shí)施初期取得了令人矚目的成功，但隨著企業(yè)的擴(kuò)張和市場(chǎng)的變化，提成制背后的問題逐漸浮現(xiàn)出來。如何公正地分配獎(jiǎng)勵(lì)、如何在追求即時(shí)回報(bào)的同時(shí)考慮長期效益、如何避免過度的短視等等，已成為管理者亟待解決的問題。

實(shí)踐中，提成制的公平性常常被拿出來討論。以員工A 和員工B 為例，單從提成的數(shù)字來看，為什么員工A 比員工B 拿到手的獎(jiǎng)金高—因?yàn)閱T工A 產(chǎn)出的業(yè)績比員工B 高。這種方式看起來很公平，業(yè)績高所以獎(jiǎng)金高，業(yè)績低所以獎(jiǎng)金低。而在深度分析兩人業(yè)績差異背后的原因時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)員工A 高業(yè)績的背后很有可能是因?yàn)樗?fù)責(zé)的客戶是公司領(lǐng)導(dǎo)在直接維護(hù)關(guān)系的大客戶，他所負(fù)責(zé)的區(qū)域是公司的發(fā)家地，公司在當(dāng)?shù)氐目诒褪袌?chǎng)影響力都是遙遙領(lǐng)先的；而員工B 負(fù)責(zé)的是公司未來發(fā)展需要去打開的新興市場(chǎng)。

一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是有限的，需要通過管理手段把關(guān)鍵的資源分配到最有價(jià)值的地方。獎(jiǎng)金也是資源的一種，如果企業(yè)簡(jiǎn)單地通過業(yè)績提成的方式進(jìn)行分配，那勢(shì)必會(huì)造成資源分配不均和業(yè)績公平性的問題。

越來越復(fù)雜的提成制

為了解決上述問題，一些先進(jìn)的企業(yè)開始調(diào)整提成制度，引入更復(fù)雜的計(jì)算方式，如提成=分類業(yè)績×分類提成比例，根據(jù)是不是新老客戶、新老區(qū)域、新老產(chǎn)品等，設(shè)計(jì)不同的提成比例，針對(duì)新客戶、新區(qū)域和新產(chǎn)品加大提成比例（如表1）。那么，是不是在這種模式下，就可以避免上文說的資源錯(cuò)配呢？

表1

筆者認(rèn)為，通過對(duì)業(yè)績的分類管理，的確可以改善一部分獎(jiǎng)金分配的效果。但是從某種意義上來說，對(duì)業(yè)績進(jìn)行分類管理也是一種管理，用“管理”來進(jìn)行管理，肯定比單純地用“金錢”實(shí)施管理效果要好。

從本質(zhì)上來說，業(yè)績提成是對(duì)個(gè)人的價(jià)值肯定，是員工個(gè)人能力的體現(xiàn)。而現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是依靠組織能力，在這個(gè)方面，提成制往往會(huì)阻礙企業(yè)組織能力的深度塑造。

這是因?yàn)?，老銷售員工往往會(huì)“躺贏”。很多老銷售員工躺在老客戶、老市場(chǎng)上，可以輕松獲得高提成。而新銷售員工因?yàn)槎唐趦?nèi)業(yè)績不會(huì)很高，需要一定的時(shí)間提高業(yè)績，所以新銷售員工存活率非常低。

可能又有人會(huì)說，現(xiàn)在已經(jīng)有團(tuán)隊(duì)提成/師徒提成制的模式了，在這種模式下營銷團(tuán)隊(duì)的孵化就不成問題了。的確，在強(qiáng)連鎖、強(qiáng)營銷的行業(yè)，提成在計(jì)算時(shí)被拆分為三代，由師傅、徒弟、徒孫共同享受提成，以此來促進(jìn)員工進(jìn)行師帶徒活動(dòng)，常見模式（如圖1）。但是在這種模式下，往往會(huì)在公司內(nèi)部形成派系，一個(gè)派系內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)不會(huì)傳遞給公司以及其他派系，久而久之，公司山頭林立，無法形成合力，也就無法建立公司的組織能力。

圖1

還有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，提成制很難牽引中長期目標(biāo)。提成制往往只跟銷售的短期目標(biāo)掛鉤，如果把銷售工作比作經(jīng)營果園，提成制就是只跟當(dāng)期“摘的果子”掛鉤。至于“植樹造林”或者“施肥澆水”（比如產(chǎn)品去化的結(jié)構(gòu)、價(jià)格政策的執(zhí)行、網(wǎng)點(diǎn)的拓展、品牌的建設(shè)等），這些在提成方案里面往往很難兼顧。這就導(dǎo)致銷售人員更多是圍繞提成方案做事，任何事情都是先談提成多少，只有把提成方案講好了才去工作，最終導(dǎo)致公司喪失對(duì)銷售的指揮權(quán)。很多企業(yè)高管經(jīng)常開玩笑說，公司一直希望打造銷售鐵軍，但受提成制的束縛，銷售團(tuán)隊(duì)非但沒有變成鐵軍，反而變成了“雇傭軍”。因?yàn)樗麄冎蛔雠c“錢”相關(guān)的事情，談好錢才干活。

提成補(bǔ)?。阂环N無解的困境

即使對(duì)提成模式再“打補(bǔ)丁”，把獎(jiǎng)金=業(yè)績×提成比例×考核系數(shù)，在考核里面要求銷售人員做一些“增加土壤肥力”的工作等等。這種做法因?yàn)橛绊應(yīng)劷鸬囊蛩靥?，從而?dǎo)致激勵(lì)導(dǎo)向混亂，而且會(huì)計(jì)算的銷售人員也會(huì)不斷地在沖短期業(yè)績和做中長期貢獻(xiàn)之間進(jìn)行取舍，最終的結(jié)果是一個(gè)都做不好（如表2）。

表2

此外，提成制度可能引發(fā)客戶資源的私有化問題。采用提成制度的公司，經(jīng)過幾年的積累，他們的客戶資源容易變成銷售人員自身的私有資源，公司想要掌控這些資源非常困難。

提成制度還可能引發(fā)客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品價(jià)格的惡化。銷售人員可能會(huì)因?yàn)樘岢芍贫葘?duì)公司施加壓力，要求降低價(jià)格，從而方便他們完成銷售任務(wù)。同時(shí)，銷售人員可能會(huì)更傾向于尋找容易打交道的中小客戶和對(duì)價(jià)格敏感的低端客戶，而非花費(fèi)大量精力開發(fā)大客戶。因此，銷售獎(jiǎng)金制度可能會(huì)導(dǎo)致“只富了個(gè)別人，而整個(gè)組織變窮”。

巨額提成侵蝕企業(yè)利潤

我們常說，企業(yè)追求規(guī)模增長的價(jià)值之一是攤銷成本，特別是諸如房租等不可變成本，可以通過規(guī)模的增加降低其占比，從而提升盈利水平。但是，營銷費(fèi)用的降低也是企業(yè)獲得規(guī)模效應(yīng)的目標(biāo)之一。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，隨著市場(chǎng)占有率的提升、產(chǎn)品口碑的增加，品牌影響力不斷增強(qiáng)，營銷費(fèi)用占營收的比例，即營銷費(fèi)率也應(yīng)不斷降低。但是很多企業(yè)的營銷人員薪酬模式采用業(yè)績提成的方式，這使得營銷費(fèi)用中占比最大的營銷人員薪酬無法隨著企業(yè)規(guī)模的增加而實(shí)現(xiàn)比例降低，這無形之中侵蝕的恰恰就是企業(yè)的利潤（如圖2）。

如果企業(yè)為了滿足股東的訴求，需要保證一定的盈利能力，那么企業(yè)這時(shí)候可以選擇的路就只剩下壓縮其他成本，如減少研發(fā)投入、降低其他人員的薪酬等等。但是這些舉措又會(huì)進(jìn)一步降低企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)又不得不依賴營銷人員的個(gè)人銷售能力，從而開始加大提成比例，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致“富了和尚、窮了廟”的惡性循環(huán)。

此外，中國正在從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)，在大部分企業(yè)的增長速度不如過去時(shí)，員工可能會(huì)覺得提成帶來的收入增長并不顯著，從而士氣低落。而那些銷售正在下滑的公司，提成制度可能會(huì)導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)的收入下降，員工對(duì)業(yè)務(wù)的信心可能會(huì)打折扣。

反之，企業(yè)通過控制營銷費(fèi)用，將多余的資源投入到研發(fā)、生產(chǎn)和管理中，提升品牌溢價(jià)，一方面可以降低對(duì)營銷人員個(gè)人能力的依賴，通過品牌來打造客戶黏性、提升客戶忠誠度；另一方面可以提升企業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

構(gòu)建345 薪酬體系

提成制的不斷演變確實(shí)能夠有效地解決許多由簡(jiǎn)單提成制帶來的問題。然而，這種演變往往會(huì)帶來新的挑戰(zhàn)。為了根本性地克服這些問題，我們必須著手構(gòu)建一個(gè)多元化的激勵(lì)體系，不僅涵蓋薪酬制度的優(yōu)化，還涉及計(jì)劃管理、人才盤點(diǎn)、員工的成長與發(fā)展等多個(gè)層面，而這種多元化激勵(lì)體系的核心則是“345薪酬”。

“345”薪酬，顧名思義，是指給“3”個(gè)人發(fā)“4”個(gè)人的薪酬，創(chuàng)造“5”個(gè)人的價(jià)值。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的“3”“4”“5”并不能理解為簡(jiǎn)單的數(shù)字，而要理解數(shù)字背后的真正內(nèi)涵。

薪酬發(fā)給的“3”個(gè)人，不是隨隨便便的3 個(gè)人，而是合適的人，是能夠?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)和優(yōu)化。

給員工發(fā)“4”個(gè)人的薪酬，指的是要對(duì)合適的人加大薪酬激勵(lì)，這里的“加大”包括兩個(gè)核心內(nèi)涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留優(yōu)秀人才，才能給員工更強(qiáng)的安全感、歸屬感和被認(rèn)同感，打造穩(wěn)健的人才梯隊(duì)；二是要強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，打造激勵(lì)的組合效應(yīng)。二者共同作用，激發(fā)員工的敬業(yè)度，創(chuàng)造高業(yè)績。

創(chuàng)造“5”個(gè)人的價(jià)值，則是要為企業(yè)優(yōu)秀人才打造有利于其發(fā)揮潛能的高效的組織環(huán)境，從而在組織層面放大員工創(chuàng)造的價(jià)值（如圖3）。

圖3

“345 薪酬”模式不僅關(guān)注員工的物質(zhì)回報(bào)，更加注重包括團(tuán)隊(duì)績效和股權(quán)激勵(lì)在內(nèi)的非物質(zhì)激勵(lì)方式。這種綜合激勵(lì)機(jī)制不僅有助于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，還能通過長期綁定的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃增強(qiáng)核心員工的忠誠度和穩(wěn)定性，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

最重要的一點(diǎn)，“345 薪酬”強(qiáng)調(diào)選人，相信業(yè)績是選出來而不是激勵(lì)出來的。企業(yè)應(yīng)將70%的重心放在人才選擇上，對(duì)外精準(zhǔn)選人，提升招聘的效率和質(zhì)量；對(duì)內(nèi)人才盤點(diǎn)，確保內(nèi)部人才的合理流動(dòng)和優(yōu)化。通過這種外招內(nèi)選的策略，才能確保企業(yè)人才供應(yīng)源源不斷。因此，在推行“345 薪酬”模式時(shí)，需要有一系列的配套舉措：選人要準(zhǔn)，淘汰要狠，管理要精，境界要高。

●選人要準(zhǔn)

高固低浮不是大鍋飯，激勵(lì)的是合適的人、優(yōu)秀的人。企業(yè)要把關(guān)好人才進(jìn)口，不讓不合適的人進(jìn)來，給優(yōu)秀人才高固定薪酬，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)是賺的。

●淘汰要狠

高固低浮不是躺平者的溫床。企業(yè)同樣要建立對(duì)不合適的人及時(shí)優(yōu)化的機(jī)制。對(duì)員工提出明確的目標(biāo)和業(yè)績要求，不給員工躺平的機(jī)會(huì)，一旦躺平，就該向華為學(xué)習(xí)—果斷淘汰。

●管理要精

很多企業(yè)的一把手或管理者擔(dān)心降低浮動(dòng)薪酬的占比會(huì)起不到激勵(lì)的效果，同時(shí)也弱化了獎(jiǎng)懲的杠桿作用，失去了管理的抓手。實(shí)際上，太多企業(yè)依賴“金錢”來進(jìn)行管理—認(rèn)為通過漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分股權(quán)、給分紅，員工就會(huì)自發(fā)地進(jìn)行自我管理，完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。企業(yè)的有序經(jīng)營、持續(xù)增長離不開管理本身應(yīng)該發(fā)揮的作用，包括人才管理、戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、會(huì)議管理、審計(jì)管理、文化管理、流程管理等，把這些基本的管理動(dòng)作做到位，能夠大大減輕“浮動(dòng)薪酬”的管理負(fù)擔(dān)，節(jié)省成本，提升利潤（如圖4）。

圖4

●境界要高

企業(yè)家要有先付出的勇氣。先付出才能后得到，后付出可能什么都得不到。先舍的關(guān)鍵在于，企業(yè)敢于給更高的固定工資，就相當(dāng)于掌握了人才選擇的主動(dòng)權(quán)，如果遇到先付出的員工，則必然雙贏，如果遇到后付出的員工，企業(yè)也能通過高水平的固定薪酬吸引更多人才進(jìn)行替換。

在深刻剖析提成制背后的種種矛盾與挑戰(zhàn)之后，不難得出一個(gè)結(jié)論：?jiǎn)我坏奶岢芍埔巡贿m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的復(fù)雜需求。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)更為堅(jiān)實(shí)、更為綜合的激勵(lì)機(jī)制，即多元化激勵(lì)體系。通過這種體系，我們能夠有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力和敬業(yè)度，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升整體的組織效能。然而，構(gòu)建多元化激勵(lì)體系不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，它需要企業(yè)家的智慧、遠(yuǎn)見以及堅(jiān)持不懈的努力只有這樣，我們才能確保員工與企業(yè)的共同成長和成功。