固定總額條件下，薪酬改革巧施展

文/莫艾飛

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行、大量企業(yè)增速放緩的情景下，企業(yè)亟須破除單一、固定的薪酬分配模式，建立與市場(chǎng)接軌、與貢獻(xiàn)掛鉤、靈活的薪酬管理機(jī)制。一方面，建立與績(jī)效貢獻(xiàn)掛鉤的浮動(dòng)薪酬機(jī)制，以績(jī)效薪酬衡量員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，有利于激發(fā)員工的被認(rèn)同感和成就感，把薪酬的保健作用轉(zhuǎn)化為激勵(lì)作用；另一方面，在改革中保持工資總額預(yù)算不變，無須額外增加企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)，改革輕裝上陣，從而提升企業(yè)人力效能。

有限條件下的薪酬改革亮點(diǎn)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的環(huán)境下，與績(jī)效管理相配合的浮動(dòng)薪酬策略有利于激勵(lì)員工提升價(jià)值貢獻(xiàn)。通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、改變績(jī)效分配方式并結(jié)合過渡性的改革策略，可以讓企業(yè)在工資總額預(yù)算不變的前提下，破除原有“大鍋飯”式的薪酬分配，實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。

●優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，明確浮動(dòng)績(jī)效薪酬基數(shù)

實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)薪酬的第一步就是拆分薪酬結(jié)構(gòu)。常見的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定薪酬、根據(jù)業(yè)績(jī)浮動(dòng)的薪酬及津貼補(bǔ)貼三部分。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況采取差異化的薪酬結(jié)構(gòu)拆分方法。

方法1：約定薪酬基數(shù)不變，減除福利性質(zhì)的津貼補(bǔ)貼后，按一定比例切分固定薪酬與浮動(dòng)薪酬。這種方法比較簡(jiǎn)單，只需在員工個(gè)人原薪酬基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)拆分，不需要考慮不同員工之間的差異與平衡。但需注意，重新設(shè)計(jì)后的固定工資不應(yīng)低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。比如，A 公司根據(jù)員工群體特點(diǎn)設(shè)計(jì)了分層分類的差異化薪資固浮比：普通專業(yè)技術(shù)崗位薪資固浮比為70%∶30%，根據(jù)對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)程度的高低差異，一般中高級(jí)管理崗位浮動(dòng)薪酬比例上升（固浮比60%∶40%），基層操作崗位浮動(dòng)薪酬比例下降（固浮比80%∶20%）。

方法2：約定薪酬基數(shù)不變，減除福利性質(zhì)的津貼補(bǔ)貼后，以崗位工資作為固定薪酬，剩余部分作為浮動(dòng)薪酬。以崗位為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，配套使用崗位價(jià)值評(píng)估、崗位體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)等工具，有利于企業(yè)重新審視與建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)；缺點(diǎn)是，崗位工資與浮動(dòng)薪酬各自占薪酬總基數(shù)的比例參差不齊，不利于體現(xiàn)績(jī)效掛鉤應(yīng)用的公平性。這種方式可以單獨(dú)應(yīng)用于特定類型崗位，如高管、市場(chǎng)營銷類崗位等。

一般建議浮動(dòng)薪酬部分比例不宜太低，否則起不到刺激作用。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)還應(yīng)充分考慮單位性質(zhì)、地區(qū)、行業(yè)等因素的影響。薪酬結(jié)構(gòu)拆分明確了績(jī)效薪酬的浮動(dòng)屬性，明確了績(jī)效薪酬基數(shù)，為薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤做好了準(zhǔn)備。

●建立“績(jī)效搶盤”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬浮動(dòng)

所謂“績(jī)效搶盤”機(jī)制，就是企業(yè)內(nèi)同一考核群體的績(jī)效薪酬基數(shù)共同形成一個(gè)“薪酬池”，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果可對(duì)池子里的薪酬進(jìn)行重新分配。“績(jī)效搶盤”機(jī)制的優(yōu)勢(shì)在于績(jī)效薪酬可以服從固定工資總額的約束，企業(yè)無須顧慮因績(jī)效考核評(píng)價(jià)浮動(dòng)帶來的績(jī)效薪酬總額浮動(dòng)，在成本可控的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)。

如何在不突破工資總額的情況下公平、公正地實(shí)現(xiàn)二次分配呢？可按照四個(gè)步驟操作：（1）同一考核群體內(nèi)，個(gè)人當(dāng)期工資中的績(jī)效薪酬基數(shù)組成該群體的績(jī)效薪酬包，計(jì)算公式為：群體績(jī)效薪酬包=∑群體內(nèi)個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)。（2）在績(jī)效考核完成以后，根據(jù)員工績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)或等級(jí)，賦予對(duì)應(yīng)的個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)。（3）計(jì)算群體績(jī)效薪酬系數(shù)，計(jì)算公式為：群體績(jī)效薪酬系數(shù)=群體績(jī)效薪酬包/∑（個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)）。（4）計(jì)算個(gè)人當(dāng)期績(jī)效薪酬，計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效薪酬=個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)×群體績(jī)效薪酬系數(shù)。

將以上步驟合并：個(gè)人績(jī)效薪酬=個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)×[∑群體內(nèi)個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)/∑（個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)）]

上述計(jì)算公式中，控制工資總額不變的關(guān)鍵在于第三步：群體績(jī)效薪酬系數(shù)的加入使得第四步中個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)疊加個(gè)人薪酬基數(shù)后產(chǎn)生的超額/下降薪酬回歸到“薪酬池”總額范圍內(nèi)。

●建立績(jī)效薪酬預(yù)發(fā)機(jī)制，確保改革平穩(wěn)過渡

績(jī)效薪酬一般應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核周期結(jié)束后結(jié)算，故其發(fā)放具有一定的滯后性。為了讓績(jī)效薪酬改革平穩(wěn)過渡，避免改革實(shí)施當(dāng)月因薪酬滯后發(fā)放導(dǎo)致員工收入明顯下降，尤其是考核周期為季度或年度的企業(yè)，可以建立績(jī)效薪酬預(yù)發(fā)機(jī)制。

績(jī)效薪酬預(yù)發(fā)比例需根據(jù)考核力度—績(jī)效薪酬占比與績(jī)效考核系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間等因素綜合測(cè)算后確定。理想情況下，績(jī)效薪酬基數(shù)減去預(yù)發(fā)數(shù)一般應(yīng)小于最低績(jī)效系數(shù)產(chǎn)生的扣除金額，以免產(chǎn)生預(yù)發(fā)超支。如企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效考核系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間較大，甚至最低為0，則需考慮出現(xiàn)績(jī)效為0 的人數(shù)比例，可考慮以80%以上比例人員可能獲得的浮動(dòng)系數(shù)作為績(jī)效預(yù)發(fā)系數(shù)。比如，B公司普通專業(yè)技術(shù)崗位員工薪酬固浮比為70%∶30%，設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為1.2—0.8，則績(jī)效薪酬預(yù)發(fā)比例不應(yīng)超過80%，即預(yù)發(fā)績(jī)效薪酬總占比24%。實(shí)操結(jié)果表明：月薪下降6%在普通專業(yè)技術(shù)類員工可接受范圍內(nèi)，未引起負(fù)面事件。

績(jī)效薪酬改革的實(shí)操要點(diǎn)

薪酬分配不患寡而患不均，固定工資總額約束下的績(jī)效薪酬改革，“改存量”而非“新增量”，實(shí)操難度不小，應(yīng)當(dāng)從制度合法性、管理科學(xué)性、群眾心理基礎(chǔ)以及改革節(jié)奏控制等方面做好充分準(zhǔn)備。

●制度規(guī)定是基礎(chǔ)，民主程序不能少

“績(jī)效搶盤”帶來的薪酬浮動(dòng)必然意味著部分員工收入有所下降，在實(shí)操中首先要解決制度合法性問題。按照《企業(yè)民主管理規(guī)定》等的要求，企業(yè)制定、修改或者決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)方案時(shí)，應(yīng)由職工代表大會(huì)提出意見和建議?？?jī)效薪酬改革實(shí)施的第一步是建立規(guī)范、透明的薪酬制度與績(jī)效制度，并提交職工大會(huì)或職工代表大會(huì)審議，履行完備的企業(yè)民主管理與民主決策程序。建議企業(yè)在成立之初就把浮動(dòng)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)寫入企業(yè)人力資源管理制度與勞動(dòng)合同，即便因前期績(jī)效管理體制未健全而未能實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)，明確的制度規(guī)定亦可為后續(xù)績(jī)效薪酬策略調(diào)整打下基礎(chǔ)。

●科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制是前提與關(guān)鍵

績(jī)效薪酬分配的前提是績(jī)效管理與考核機(jī)制的建立。按績(jī)效與價(jià)值貢獻(xiàn)分配的浮動(dòng)薪酬模式已被現(xiàn)代企業(yè)廣泛采用，也是可以被廣大勞動(dòng)者理解的，因此影響改革能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素在于績(jī)效管理機(jī)制是否科學(xué)并讓人信服?？茖W(xué)的績(jī)效考核機(jī)制在實(shí)操中應(yīng)主要考慮兩個(gè)方面：一是績(jī)效目標(biāo)的制訂是否經(jīng)過充分溝通、是否具有可實(shí)現(xiàn)性，二是績(jī)效考核規(guī)則是否公正公開、清晰規(guī)范。

●人才盤點(diǎn)與文化建設(shè)“剛?cè)岵?jì)”

適時(shí)的人才盤點(diǎn)可以讓管理者對(duì)人才隊(duì)伍的情況做到心中有數(shù)，進(jìn)而根據(jù)實(shí)際在改革中有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行安撫鼓勵(lì)或施壓淘汰，達(dá)到人員隊(duì)伍優(yōu)化的目的。另外，企業(yè)在方案策劃階段應(yīng)多征求員工意見，將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路、公正公開的管理作風(fēng)以及改革將帶來的積極影響植入人心，讓員工和企業(yè)建立統(tǒng)一戰(zhàn)線與文化認(rèn)同，以奠定改革的群眾基礎(chǔ)。比如，C 公司在績(jī)效薪酬改革策劃前期進(jìn)行了一次人才盤點(diǎn)，與識(shí)別出來的關(guān)鍵人才談話談心，向其透露公司改革方向并進(jìn)行積極引導(dǎo)，為后續(xù)改革中關(guān)鍵人才隊(duì)伍的穩(wěn)定打下基礎(chǔ)。

●改革時(shí)機(jī)把握好，試點(diǎn)過渡分步走

可結(jié)合企業(yè)年度總結(jié)或企業(yè)重大節(jié)點(diǎn)提前醞釀改革，之后順勢(shì)推出變革方案，為員工營造出“新形勢(shì)、新策略”的心理預(yù)期。預(yù)估改革難度較大的企業(yè)可以先試點(diǎn)再推廣，也可以分階段逐步提高薪酬浮動(dòng)的比例，但整體節(jié)奏要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況安排，不可操之過急。否則容易引起隊(duì)伍不穩(wěn)定，或因戰(zhàn)線過長(zhǎng)而使團(tuán)隊(duì)深陷懷疑與不安的負(fù)面情緒之中。

浮動(dòng)績(jī)效薪酬可以有效發(fā)揮薪酬分配的調(diào)節(jié)與激勵(lì)作用，在一定時(shí)期內(nèi)固定工資總額的約束下，企業(yè)可以通過重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)加“績(jī)效搶盤”機(jī)制實(shí)現(xiàn)原固定薪酬的浮動(dòng)變革。同時(shí)，績(jī)效薪酬改革與員工利益密切相關(guān)，操作要點(diǎn)在于建立合法的制度基礎(chǔ)與科學(xué)的考核機(jī)制，并根據(jù)實(shí)際情況做好員工的思想工作與改革步調(diào)安排。