管理者的基本功：辯證背后的開與合

尹曉琳

“是善知識(shí)，有大因緣?！?月里的一個(gè)早上，一位剛剛完成試看的老總發(fā)來這樣一條消息。他指向的是中歐商業(yè)評論與百勝中國前CEO蘇敬軾制作的一門大師視頻課“成功的正路——思考決策與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本功”。

課程名字這么長，乍看是不大好賣的。但蘇敬軾是誰？他是傳說中的go-to-person。無論你遇到什么問題，公司或行業(yè)里面最資深的人會(huì)指引你：如果有機(jī)會(huì)跟蘇敬軾聊聊就好了。

他是構(gòu)建過系統(tǒng)的人。我們把一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者放在系統(tǒng)里，去觀察他在系統(tǒng)中如何運(yùn)作，是系統(tǒng)選擇、成就了他，還是他選擇、成就了系統(tǒng)，就會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：即便在商業(yè)頂層世界，能夠決定系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)則的人，也是少數(shù)中的極少數(shù)。

掌舵百勝中國26年，蘇敬軾之于百勝集團(tuán)，一度是那種“沒他就不成事”的決定性人物。從1989年接手時(shí)的4家店，到2015年退休時(shí)的7 000多家店，他參與了整個(gè)商業(yè)征程的戰(zhàn)略制定和路徑執(zhí)行。

這樣一位久經(jīng)考驗(yàn)的將帥，出面做一門大師課，從產(chǎn)品的角度看，當(dāng)然是直接開講“決策方法論”更有市場，但他堅(jiān)持要從基本功講起。

在課程后期講到Future Back（以終為始）時(shí)，蘇敬軾提到他對“拼圖式”路徑不是特別認(rèn)可，一塊一塊拼圖做出來，最后可能拼不到一起，他更喜歡像畫山水畫那樣先“打個(gè)底”，這個(gè)底是根基也是結(jié)構(gòu)，脈絡(luò)是延伸的。做課也一樣，先講基本功，下個(gè)階段才是決策、戰(zhàn)略。畢竟，聰明人不走“捷徑”。

為什么基本功如此重要？如果我們通過提問的方式來回答這個(gè)問題，答案就會(huì)變得明顯：看看身邊那些為職場負(fù)能量貢獻(xiàn)了天量素材的老板們，有幾個(gè)是基本功過關(guān)的？

從需求的角度看，市面上也存在一個(gè)空白區(qū)：教授們大多沒有高層管理者的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；真正在商業(yè)場景中做過決策的人又很少能將其經(jīng)驗(yàn)做成課程；大部分有經(jīng)驗(yàn)的講師，往往只在一兩類崗位上待過，經(jīng)驗(yàn)和視野是受限的。而蘇敬軾在一定程度上甚至證明了“創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)”和“經(jīng)理人驅(qū)動(dòng)”之間的障礙是可以跨越的。他本人是極像創(chuàng)始人的經(jīng)理人，在他退休后8年，百勝中國仍然保持良好的增長態(tài)勢。

“很多老師可以給令狐沖講術(shù)，但只有大師才能點(diǎn)撥岳不群?！币晃粎⑴c課程內(nèi)測的企業(yè)家感慨，“蘇敬軾這個(gè)段位講基本功，已經(jīng)不僅僅是見招拆招的具體招式，也不僅僅是行走江湖的直接經(jīng)驗(yàn)積累，而是對本質(zhì)的領(lǐng)悟?！?/p>

在某種程度上這門課的學(xué)習(xí)方式也彰顯著自由意志。絕大部分人喜歡被工具和框架束縛所帶來的安全感，但蘇敬軾強(qiáng)調(diào)跳出框框的“思辨”。他當(dāng)然不吝嗇告訴大家“甜蜜點(diǎn)”所在位置，但更希望人們懂得，恰恰是非專業(yè)人士在買網(wǎng)球拍的時(shí)候才希望“甜蜜點(diǎn)”越大越好，專業(yè)人士反而希望“甜蜜點(diǎn)”不要那么大，因?yàn)椤疤鹈埸c(diǎn)”越小，一旦擊中產(chǎn)生的力量越強(qiáng)——真正的“道”沒有那么多，而被投喂的“術(shù)”有時(shí)讓人誤入歧途。

就像愛因斯坦最喜歡的運(yùn)動(dòng)是Gedanken experiment（思維實(shí)驗(yàn)），并把輟學(xué)后獨(dú)自練習(xí) Gedanken experiment的經(jīng)歷看作真正開始學(xué)習(xí)的發(fā)端，蘇敬軾從來不鼓勵(lì)對工具和模型的僵化套用，更鼓勵(lì)大家承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性，扔掉手里的錘子，理性和自由地思考。這樣的“上課”更像是一個(gè)漫長對話的過程，他引導(dǎo)我們進(jìn)取性地思辨。

“死記硬背是一定會(huì)忘記的，更好的方式是找到邏輯。要是單論記憶力，我并不算好的。比如考數(shù)學(xué)，我會(huì)在考試現(xiàn)場先在草稿紙上自己把公式推導(dǎo)出來?！碧K敬軾說。

與蘇敬軾一起錄課是痛并快樂的。合作最大的難點(diǎn)毫無疑問是信任，因?yàn)槟阋心芰ψC明你可以接得住他遞過來的智慧。但過了第一道關(guān)卡之后，前方也并非坦途。

經(jīng)常有人問蘇敬軾一個(gè)問題：以中國區(qū)CEO的身份，做到全球董事局副主席，在一個(gè)跨國集團(tuán)里怎么才能獲得決定性的話語權(quán)？

“你需要earn the right to lead?！碧K敬軾說。合作與互信從來不是一次性交易，需要在重復(fù)博弈中不斷強(qiáng)化，結(jié)果只有兩種：水到渠成或者水不到渠不成。

和他一起錄課，同樣要遵守“earn the right to lead”的游戲規(guī)則。他推崇的學(xué)習(xí)方式就像高手打拳，談話風(fēng)格是用快速提問來一層層剝洋蔥，充分聽取大家的意見，同時(shí)站在不同的角度提出挑戰(zhàn)，檢驗(yàn)?zāi)愕降子袥]有想清楚。

沃爾特·李普曼在提到哈佛大學(xué)的恩師科普蘭教授時(shí)曾經(jīng)這樣描述：那更像是一種手段不限的摔跤比賽。過程是這樣的，你接到通知到霍利斯樓他的宿舍去，還要求你帶上寫好的稿子。他告訴你怎樣讀自己寫的稿子。很快你開始覺得周圍好像有長長的手指在黑暗中穿過層層脂肪和軟毛，摸到你的骨頭和肌肉。你可以反抗但是最終，他總是把你拆解得只剩下自己。然后他輕輕拍拍剩下鼻青臉腫的人，逼他們開始真正自己的寫作。

整個(gè)課程的核心提綱是從蘇敬軾的一張A4紙開始的。百勝員工透露了當(dāng)年與蘇敬軾溝通的兩大策略。第一，老板的習(xí)慣是給一張紙，上面寫著幾條關(guān)鍵內(nèi)容，這時(shí)千萬不能猜老板在想什么，如果搞不明白那就直接問出來，他會(huì)不厭其煩地跟你解釋，在解釋的過程中你是可以跟他爭論的，如果你有道理，他會(huì)接受，這樣下來最后形成的東西，日后就不太用再做大的修改了，但是如果閉門猜，很可能會(huì)被二次否定，中間做大量無用功。第二，如果你先拋出一個(gè)東西，提出新的視角，他會(huì)在此基礎(chǔ)上展開一系列追問：邏輯是什么？為什么這么干而不是那么干？想達(dá)成什么目的？如果你經(jīng)受住了這個(gè)考驗(yàn)，他會(huì)愿意配合，至少讓你去試一試。

在錄課過程中，我們也討論到一個(gè)典型場景——如何說服老板給預(yù)算?，F(xiàn)實(shí)中老板們常常說“你講得很好，我都同意，但我沒錢”，或者“這事你沒干過，如何證明你有know-how？”蘇敬軾想必常常遇到這種事，他的反饋是：老板不是沒錢，而是沒信心。

接下來他支招：想要引導(dǎo)他人進(jìn)入你的世界，你先得進(jìn)入他人的世界，用探索的心態(tài)去理解對方想要的以及害怕的。如果你展示出問題思考的超前性以及推動(dòng)事情解決的能力，自然會(huì)贏得話語權(quán)?！澳阋壤习甯习澹屗坏貌宦犇愕?。”

當(dāng)年能夠從蘇敬軾那里要到預(yù)算的百勝高管們，恐怕都做到了這一點(diǎn)。

蘇敬軾在錄課過程中的行為風(fēng)格，與他的課程內(nèi)容是知行合一的。比如這個(gè)“打拳”交互的過程，應(yīng)和了他在大師課中的一個(gè)篇章“務(wù)求甚解”——這是他的信息收集與處理方式。

善于決策的人要構(gòu)建自己的信息體系，這是個(gè)以十年計(jì)的系統(tǒng)工程，長期“務(wù)求甚解”才能可持續(xù)地處于信息優(yōu)勢位。

有天午餐吃肯德基，無人注意到一款漢堡的外包裝上寫著double down——雙份乳酪雙份炸雞。蘇敬軾循循善誘：你們知道什么是double down嗎？

還好我們不是蘇敬軾的下屬。看到我們的面面相覷，他說出了答案：一些消費(fèi)者批評肯德基的食物不健康，另一些消費(fèi)者喜歡的就是肯德基的炸雞，那么肯德基的選擇就是在這款產(chǎn)品里面直接double炸雞。

事情顯然不是這么簡單，他進(jìn)一步解釋：如果你們長期觀察后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)策略能揭示美國人的一種精神特質(zhì)，不管外交還是商業(yè)談判，美國人都是如此。

就是這樣天長日久的善于觀察加務(wù)求甚解，提高了高質(zhì)量信息的獲取效率。與此相對，ROI極低的行為習(xí)慣是一知半解、似知非知，這種日常積攢等到?jīng)Q策時(shí)會(huì)制造大量的額外成本。尤其在老江湖的世界，拿原始數(shù)據(jù)作決策依據(jù)是危險(xiǎn)的，就像諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主諾斯指出的，數(shù)據(jù)either convince you or confuse you（要么讓你信以為真，要么讓你混亂迷茫）。

蘇敬軾在課程中還舉了一個(gè)頗有記憶點(diǎn)的案例：假如你在拉斯維加斯玩21點(diǎn)（Black jack），莊家起手的兩張牌中出現(xiàn)一張明牌A（規(guī)則是A牌既可算作1點(diǎn)也可算作11點(diǎn)），另有一張暗牌（若為10或J、Q、K等大牌中的任意一張則總和構(gòu)成21點(diǎn)），此時(shí)莊家就會(huì)問閑家：Do you want even money（平賠）？

如果選擇even money（平賠），莊家必須直接向這位閑家賠上1倍注碼；如果選擇不收even money（平賠），玩家接下去面臨兩種可能：若莊家的兩張牌未湊成21點(diǎn)，則閑家獲得1.5倍注碼，若莊家起手兩張牌真湊成了21點(diǎn)，則閑家收益為0。

這時(shí)你就可以觀察玩家們“務(wù)求甚解”的層次。第一層是瞎選，看心情。第二層是計(jì)算概率。長遠(yuǎn)看，選擇even money（平賠）會(huì)少賺錢，結(jié)論是不選even money。但還有第三層，進(jìn)入自我辯證：我這么想是對的嗎？計(jì)算概率的前提是服膺統(tǒng)計(jì)學(xué)，但假如服膺統(tǒng)計(jì)學(xué)的話，根本就不該賭博。統(tǒng)計(jì)學(xué)的結(jié)論是久賭必輸，只有見好就收才可能短暫贏錢。從這個(gè)角度看，收even money似乎是更好的選擇。

也就是說，會(huì)“算”已經(jīng)是一道門檻；而“算得太多，想得太少”又是另外一道門檻。

這也意味著進(jìn)行到某個(gè)層次的“務(wù)求甚解”甚至?xí)?dǎo)致自我欺騙?！八砸肋h(yuǎn)保持謙虛?！庇质且淮挝绮?，在回答我們的提問時(shí)，他說：“不要抱殘守缺，一定要找跟自己不同的觀點(diǎn)，慢慢練。你腦海里面要隨時(shí)裝著幾個(gè)‘具體的人’，遇到事情的時(shí)候，你要設(shè)想A會(huì)怎么說，B會(huì)怎么說，C會(huì)怎么說……”

恐怕只有極端了解自己長板和邊界的人，才能對他人產(chǎn)生這樣深的洞察。他是享受 the magic of“and”的人，也就是辯證的快樂。百勝員工分享過一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)：持有不同觀點(diǎn)的同事前后腳去找蘇敬軾“評理”，結(jié)果出門時(shí)兩個(gè)人都輕松愉悅。重點(diǎn)從來不是你對或他對，不同觀點(diǎn)可能是同一事體的不同切面。

這種思辨能力是極其重要的一種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如評價(jià)一位領(lǐng)導(dǎo)者或投資人的水準(zhǔn)，你可以觀察他是否到了自我辯證那一層，還是仍然沉迷于自證。

蘇敬軾推崇像律師一樣思考——假如我是反方律師，會(huì)挑戰(zhàn)哪些缺陷、不自洽之處？務(wù)求甚解的最好方式是不斷辯證：跟自己辯證，跟不同的人辯證。辯證的路徑之一是提問，抽絲剝繭式的提問不僅可以互相知道答案，還能互相知道思考邏輯。

關(guān)于學(xué)習(xí)有一個(gè)經(jīng)典問題：為什么當(dāng)時(shí)覺得頗有道理，三五天后就忘得七七八八了？市面上很多課程在販賣的主題是小概率事件，一定程度上是不可復(fù)制的；另外，不少課程內(nèi)容在普通人的生活里缺少應(yīng)用場景。

而蘇敬軾大師課的導(dǎo)向是練好基本功，持續(xù)、高效做出對的決策。也正是因?yàn)檫@門課程講的是高手眼中的基本功，目標(biāo)受眾涵蓋中層、高潛、高管以及CEO們——中層“求用”，尋求的是操作型經(jīng)驗(yàn)；高階管理者和領(lǐng)導(dǎo)者“求鑒”，他們需要鏡子，作為觀察自己的映像。從“實(shí)用主義學(xué)習(xí)觀”出發(fā)，幾乎每個(gè)主觀想學(xué)習(xí)的人都能學(xué)以致用，用以致學(xué)。

比如他在講時(shí)間管理時(shí)提到Big Rock Theory，在有限的容積里面，當(dāng)然先要把像“Big Rock”一樣的大事做好。但小石子怎么處理？先丟著不管，乍看沒問題，時(shí)間久了會(huì)擠爆你的to-do-list，這是下策。而且對你而言是小事，對下屬而言可能是大事，很多人的時(shí)間將卡在你身上。所以大事優(yōu)先做不代表小事不做，既然丟下去還是要撿起來，那么看到了不如就處理掉。他會(huì)在早上剛進(jìn)辦公室、尚未進(jìn)入狀態(tài)時(shí)花半小時(shí)處理“小石子”事件。

在前期漫長的討論過后，真正到了錄課環(huán)節(jié)，蘇敬軾是不受腳本限制的。我們每天早上開一個(gè)短會(huì)，他會(huì)梳理一下當(dāng)天錄課的要點(diǎn)。按照溝通策略，這個(gè)時(shí)候是歡迎爭論的，然后他走上講臺(tái)，坐在燈光下，先在紙上記錄幾筆，再沉思幾秒，之后便娓娓道來，“運(yùn)用之妙，存乎一心”。

但他講的一定是“正路”嗎？在這個(gè)明天就會(huì)推翻今天的流沙世界里，真的有“正路”嗎？倪光南曾經(jīng)給過一個(gè)答案：“人啊，要確認(rèn)做一件事正確，不容易。但如果說你能確認(rèn)做這件事正確，你就要堅(jiān)持，10年，20年，30年，把它堅(jiān)持下去?！?/p>

從個(gè)人能力培養(yǎng)到如何與人合作，蘇敬軾講的是那些他在30多年中反復(fù)深刻思考、迭代過的事。當(dāng)然不是唯一答案，卻值得思辨。

在我們的職業(yè)生涯里面，最好的貴人是擅長隔級(jí)帶教的老板。對于很多人而言，蘇敬軾大師課可以扮演隔級(jí)帶教的角色。盡管他很難被說服，但一旦決定做這件事，“把產(chǎn)品做好”就會(huì)變成原點(diǎn)。尤其在前期課程設(shè)計(jì)階段，他幾乎是卷入式地參與其中，這也與他的決策哲學(xué)相吻合——大開大合，“開”尤其耗時(shí)久一些，“合”往往只在一念之間。

還有一個(gè)好玩的地方，執(zhí)迷于成為“超級(jí)英雄”是很多領(lǐng)導(dǎo)者的重要階段。生物學(xué)中有種說法叫作“阿爾法雄性”，指稱狼群中的領(lǐng)袖，他們擁有占絕對優(yōu)勢的基因和強(qiáng)烈的存在意識(shí)，信奉漫威世界里美國隊(duì)長的那句話：I can do this all day。但再往上一個(gè)段位，超級(jí)英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者本身是反英雄主義的。

蘇敬軾把識(shí)人、用人、育人全部歸到“與人合作”，這本身也是一種態(tài)度——把所有人當(dāng)人看。他不鼓勵(lì)狼性，因?yàn)槿司褪侨?。他在課程中用一個(gè)篇章講了如何與人合作。這些理念和實(shí)用性建議是難能可貴的，因?yàn)樗粌H曾經(jīng)帶領(lǐng)一個(gè)超過40萬人的團(tuán)隊(duì)，還扶植過很多供應(yīng)商，這些供應(yīng)商在與百勝的合作中成長為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)。這種管理復(fù)雜度，一部分是技術(shù)，一部分是經(jīng)驗(yàn)，還有一部分是人格和風(fēng)度的問題，不是一般領(lǐng)導(dǎo)者可以應(yīng)對的。

至于如何帶動(dòng)他人進(jìn)步，他的方法是“看頭上三寸”。這也再次說明了蘇敬軾的“隔級(jí)帶教”不是虛無縹緲的。能不能找到下屬的“頭上三寸”取決于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的日常觀察，這個(gè)過程靠的肯定不是一年合作一兩次，而是真正關(guān)心對方的價(jià)值和缺點(diǎn)，持續(xù)觀察被施教者的老問題是否得以解決，哪些他自己想都不敢想的事情其實(shí)可以做得很好。也因此，這門課程尤其適合那些有一定規(guī)模并有勇氣和定力自內(nèi)部培養(yǎng)管理者的企業(yè)。

他不贊成狼性的過度運(yùn)用，推崇在持盈保泰的方式下做事，否則在關(guān)鍵戰(zhàn)爭爆發(fā)時(shí)，一批傷兵如何應(yīng)戰(zhàn)？在百勝時(shí)，他喜歡在接近下班時(shí)去各個(gè)樓層晃一圈，他想看的不是誰在摸魚，而是誰還在忙忙碌碌地準(zhǔn)備加班——?jiǎng)谀？赡芮∏∈墙M織的瓶頸。

在蘇敬軾一手設(shè)計(jì)和打造的那個(gè)精密系統(tǒng)中，很多“活在系統(tǒng)中的人”曾甘之如飴。那似乎正是硅谷連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、投資人本·霍洛維茨所概述的“好公司”：人們可以開心地專注于工作，并相信如果他們完成工作，公司和自己都會(huì)有好的結(jié)果。這樣一來，手頭的活兒會(huì)讓他們覺得既充實(shí)又有目標(biāo)感。而在一個(gè)糟糕的組織中，人們把大部分時(shí)間花在與組織內(nèi)部的對抗、消耗和明爭暗斗中。他們甚至不知道自己的工作是什么，沒法判斷自己是否真的完成了工作，也根本不知道這對公司或他們自己來說意味著什么。