豐年資本管理賦能之道：寬處謀局，細(xì)處求勝

尹曉琳

編者按：

蟄伏數(shù)年，豐年資本在新一代人民幣基金中已經(jīng)居于領(lǐng)跑的位置——擁有核心價(jià)值主張、可進(jìn)化的方法論體系、標(biāo)志性超額收益案例，并且贏得了一線LP的支持。

在某種程度上，歐美成熟市場(chǎng)的美元基金已經(jīng)被研究得非常充分，而剛剛嶄露頭角、打開(kāi)上升空間的人民幣基金新鮮勢(shì)力更加值得我們給予“過(guò)程性的關(guān)注”。

在過(guò)去2個(gè)月中，《中歐商業(yè)評(píng)論》深度調(diào)研和采訪了豐年資本的合伙人以及產(chǎn)業(yè)賦能實(shí)踐者，近距離地觀察他們的關(guān)鍵選擇與行動(dòng)軌跡，重磅推出了《本土科技企業(yè)加速價(jià)值增長(zhǎng)的管理賦能實(shí)踐》深度研究報(bào)告。本篇文章從頂層設(shè)計(jì)的角度展現(xiàn)豐年資本合伙人趙豐的決策邏輯與長(zhǎng)期之道。

只吃過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新的甜蜜果實(shí)，沒(méi)啃過(guò)硬科技的鋼筋水泥——這樣的玩家是拿不到駛往新大陸的船票的。因此《中歐商業(yè)評(píng)論》一直在尋找硬科技領(lǐng)域踏踏實(shí)實(shí)將企業(yè)管理精細(xì)化的實(shí)踐案例，豐年資本由此進(jìn)入我們的研究視野。

豐年資本是誰(shuí)？

從后視鏡看，這是一家憑借在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的深度判斷力取勝的機(jī)構(gòu)。誕生于2014年的豐年資本聚焦于本土科技產(chǎn)業(yè)，管理規(guī)模40億元人民幣，投中了達(dá)夢(mèng)數(shù)據(jù)、達(dá)利凱普、矽電股份等數(shù)個(gè)明星項(xiàng)目。一個(gè)強(qiáng)檢驗(yàn)的結(jié)果是，在過(guò)去12個(gè)月中，豐年資本已有5家被投企業(yè)順利過(guò)會(huì)。

這在一定程度上意味著Constant Credit（長(zhǎng)期聲譽(yù)）的形成。蟄伏數(shù)年，豐年資本在新一代人民幣基金中已經(jīng)居于領(lǐng)跑的位置——擁有核心價(jià)值主張、可進(jìn)化的方法論體系、標(biāo)志性超額收益案例，并且贏得了中金啟元、國(guó)投創(chuàng)合等一線LP的支持。在連續(xù)性、可追溯的實(shí)踐中，這家曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的“水下機(jī)構(gòu)”表現(xiàn)出極具辨識(shí)度的兩大特征。

一是產(chǎn)業(yè)特色鮮明。在互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)投資大行其道時(shí)，豐年資本便開(kāi)始志趣堅(jiān)決地深挖“冷門(mén)”的科技和高端制造業(yè)。這一點(diǎn)比想象中更難做到，2014年中國(guó)創(chuàng)投圈的話題焦點(diǎn)還是O2O、電商和團(tuán)購(gòu)，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資家們認(rèn)為線上紅利尚未枯竭，仍在滿(mǎn)懷期望地尋找下一個(gè)爆發(fā)性的線上增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而豐年資本提前判斷出科技才是中國(guó)硬實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)的變量所在。

二是深諳管理賦能。豐年資本做了一件在整個(gè)創(chuàng)投行業(yè)都顯得特立獨(dú)行的事情，他們?cè)谕顿Y機(jī)構(gòu)內(nèi)部搭建了一個(gè)管理賦能團(tuán)隊(duì)“豐年經(jīng)營(yíng)管理中心（HMSC）”，并把這個(gè)具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的團(tuán)隊(duì)派駐到一線，助力企業(yè)突破管理瓶頸、參與價(jià)值創(chuàng)造。管理水平的提高，良好的現(xiàn)金流、高效的組織流程、優(yōu)秀的企業(yè)文化，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)研發(fā)和技術(shù)的加速突破。

聰明人從來(lái)不走捷徑。豐年資本這種獨(dú)特性的建立從不斷實(shí)踐“如何做不同的事，占據(jù)獨(dú)特的生態(tài)位”開(kāi)始，以升維打法變換了戰(zhàn)場(chǎng)并改變了游戲規(guī)則——他們敢做沒(méi)人愿意做的“累活”，而在日積月累的實(shí)踐中，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入和取代的壁壘越來(lái)越高。

在某種程度上，歐美成熟市場(chǎng)的美元基金已經(jīng)被研究得非常充分，而剛剛嶄露頭角、打開(kāi)上升空間的人民幣基金新鮮勢(shì)力更加值得我們給予“過(guò)程性的關(guān)注”，近距離地觀察它們的行動(dòng)軌跡與關(guān)鍵選擇。

更具體地說(shuō)，我們能夠從豐年資本及其管理賦能實(shí)踐中學(xué)到什么？或者說(shuō)新一代人民幣基金的發(fā)展方向是什么？

一是聚焦。失敗往往由于注意力分散，專(zhuān)注才是戰(zhàn)略的基石。隨著對(duì)問(wèn)題的理解逐步加深，企業(yè)家必須具有縮小范圍、集中精力解決關(guān)鍵問(wèn)題的能力。豐年資本先是聚焦于科技與高端制造業(yè)領(lǐng)域，后又在實(shí)踐中判斷出“管理”是制約中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，將視野聚焦于“從1到100的階段”，并針對(duì)癥結(jié)性難題采取了持續(xù)性的行動(dòng)。

二是好的洞察與堅(jiān)定的選擇。好的洞察來(lái)自獨(dú)特的理解，獨(dú)特的理解來(lái)自一群聰明人的“勤且久”?；氐?014年，無(wú)論是投資科技與高端制造業(yè)還是在機(jī)構(gòu)內(nèi)部投入重資源搭建精益管理賦能體系，都屬于“非共識(shí)”。而在不確定性面前，一個(gè)組織最有價(jià)值的兩項(xiàng)能力在于遠(yuǎn)見(jiàn)和信仰。遠(yuǎn)見(jiàn)就是看得到尚未發(fā)生但大概率會(huì)發(fā)生的那個(gè)未來(lái)，知道世界正在以什么樣的速度，往哪個(gè)方向演化；信仰則是堅(jiān)定的選擇。豐年資本也因此坐了五六年冷板凳，在此過(guò)程中不斷迭代調(diào)整策略，但關(guān)鍵的底層邏輯從未改變，終于迎來(lái)了超額收益的兌現(xiàn)。

三是永遠(yuǎn)做帶著問(wèn)題的“學(xué)生”與行動(dòng)者?！皢?wèn)題意識(shí)”意味著主動(dòng)、獨(dú)立的思考，并由此帶來(lái)對(duì)答案以及變化的敏感度——一個(gè)人無(wú)法解決他不理解的問(wèn)題，只有抱有好的問(wèn)題才可能經(jīng)歷“蘋(píng)果掉落在牛頓頭上”的時(shí)刻。更難的則是知行合一，豐年資本極度重視實(shí)踐，又不局限于實(shí)踐。合伙人趙豐提到高頻的實(shí)踐就像給大模型投喂數(shù)據(jù)，高質(zhì)量數(shù)據(jù)本身就是稀缺資產(chǎn)，但實(shí)踐本身又有局限性，此時(shí)讀書(shū)就像一次次的模擬實(shí)驗(yàn)。

在某種意義上，精益管理賦能實(shí)踐也是一次次的模擬實(shí)驗(yàn)，行動(dòng)是測(cè)試策略的方式，數(shù)據(jù)、結(jié)果、反饋以及來(lái)自外部世界的新信息共同構(gòu)成復(fù)雜的過(guò)程，又反哺了系統(tǒng)的進(jìn)化，最終順其自然導(dǎo)向結(jié)果。

巴菲特的老師、“價(jià)值投資之父”格雷厄姆認(rèn)為，大部分金融專(zhuān)家會(huì)錯(cuò)誤地把資本市場(chǎng)與實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)分開(kāi)來(lái)，似乎前者是虛擬的，有著某種特殊的規(guī)律。實(shí)際上，兩者同樣遵循“健全的商業(yè)常識(shí)”，投資與生意并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。在豐年資本的語(yǔ)境里，這種“健全的商業(yè)常識(shí)”被稱(chēng)為“企業(yè)思維”。

從創(chuàng)業(yè)第一天開(kāi)始，豐年資本就是一家具有“企業(yè)思維”DNA的投資機(jī)構(gòu)。追根溯源，這個(gè)核心價(jià)值主張的起點(diǎn)生發(fā)于一個(gè)問(wèn)題與它樸素的答案。

趙豐是對(duì)變化與趨勢(shì)極其敏感的人。他認(rèn)為無(wú)論做企業(yè)還是做投資，最重要的是順勢(shì)，“勢(shì)”在那個(gè)時(shí)候發(fā)生了，就看誰(shuí)能更好地捕捉和順應(yīng)。2014年，豐年資本創(chuàng)立之初，趙豐認(rèn)知到的“大勢(shì)”呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特征。

第一，人民幣基金和美元基金剛剛經(jīng)歷了一波IPO造富熱潮。盡管不同機(jī)構(gòu)崛起的邏輯各不相同，但都經(jīng)歷了一波繁榮，而繁榮成就了一些獲得積累的年輕人，人才是最重要的前提。

第二，在這一波財(cái)富浪潮的尾韻，變化發(fā)生了，比如PC走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再如Pre-IPO紅利期結(jié)束。用心的人自然而然就會(huì)思考下一個(gè)10年、20年的趨勢(shì)，問(wèn)題變成上一個(gè)舞會(huì)結(jié)束了，下一個(gè)舞會(huì)在哪里？

第三，整體而言在2014～2017年間，LP對(duì)新基金是比較友好的。自2018年宏觀去杠桿后，廣義層面留給新基金的機(jī)會(huì)變少。

豐年資本的創(chuàng)立是對(duì)“大勢(shì)”和“變化”的應(yīng)和。當(dāng)時(shí)，關(guān)于面向未來(lái)的投資模式，趙豐有一個(gè)樸素的答案：能夠在未來(lái)?yè)碛幸幌氐娜嗣駧磐顿Y機(jī)構(gòu)一定是專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的，必須具備企業(yè)思維和產(chǎn)品思維。

在那之后或者更早之前，豐年資本思考問(wèn)題的邏輯總是像操盤(pán)一家企業(yè)——針對(duì)什么市場(chǎng)？市場(chǎng)機(jī)遇是什么？目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些？護(hù)城河有多深？如何把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在外面？

“把問(wèn)題說(shuō)清楚”是豐年資本的一項(xiàng)稟賦，他們喜歡用模型、體系、結(jié)構(gòu)、流程去思考問(wèn)題，這種思考邏輯促使他們?cè)谛袆?dòng)中鍛煉出兩項(xiàng)技能：一是銷(xiāo)售，二是構(gòu)建。

這與趙豐的底色是強(qiáng)相關(guān)的。他16歲考入上海交大，從小學(xué)三年級(jí)開(kāi)始學(xué)編程。在他的定義里，模型化思維就像編程那樣，你解決的永遠(yuǎn)不是1+1=2的問(wèn)題，而是要寫(xiě)一個(gè)計(jì)算器程序——一勞永逸地解決一攬子問(wèn)題。

事實(shí)上，我們?cè)谪S年資本的一系列行為中都可以觀察到這一底層思維模式：不管是投資還是管理賦能，出發(fā)點(diǎn)都不是設(shè)計(jì)一兩個(gè)項(xiàng)目，而是先把頂層設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)性的東西講清楚，搭建起一個(gè)可復(fù)制的結(jié)構(gòu)，然后再去做執(zhí)行，去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

這種“自己的可復(fù)制”與“他人的難復(fù)制”，最終也為豐年資本帶來(lái)了復(fù)利。復(fù)利有多重要？按照知名風(fēng)險(xiǎn)投資人納達(dá)爾的說(shuō)法，生活中所有的回報(bào)，無(wú)論是財(cái)富、人際關(guān)系還是知識(shí)，都來(lái)自復(fù)利。

Constant Credit本身也是一種復(fù)利。所有高階玩家在選擇同行的伙伴時(shí)，都極其看重長(zhǎng)期聲譽(yù)，尤其是LP，因?yàn)樗麄冑嵉挠肋h(yuǎn)是“下一波錢(qián)”。Constant Credit至少包括三件事情：一是有自己的領(lǐng)地和紀(jì)律，二是有邏輯體系并持續(xù)迭代，三是有結(jié)果驗(yàn)證。

自2014年創(chuàng)立至今，豐年資本的領(lǐng)地從未變過(guò)——聚焦科技和高端制造業(yè)。選擇標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)則是，企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品基本成熟，并且得到下游核心客戶(hù)的認(rèn)可，一旦突破卡點(diǎn)就會(huì)進(jìn)入快速?gòu)?fù)制階段。一位專(zhuān)門(mén)研究退出的投資人私下總結(jié)，豐年多個(gè)案例的策略符合“100-10-10”模型，即市值達(dá)到100億元，賺10倍，賺10億元。

基調(diào)與賽道邏輯確定之后，下一個(gè)問(wèn)題就是想方設(shè)法地構(gòu)建護(hù)城河。斯賓諾莎對(duì)哲學(xué)的評(píng)語(yǔ)正適用于解釋護(hù)城河：所有絕佳的事物都是苦難而稀少的。趙豐的選擇是提供那些“有需求但又無(wú)從獲得的東西”，因?yàn)橹挥袆e人難以模仿和超越的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才會(huì)讓你在自己的節(jié)奏上做得越來(lái)越輕松。

2016年，豐年資本開(kāi)創(chuàng)性地在內(nèi)部設(shè)立了“豐年經(jīng)營(yíng)管理中心（HMSC）”，陸續(xù)從丹納赫、GE、博世、諾和諾德等國(guó)際制造業(yè)巨頭挖掘了數(shù)名高管和賦能專(zhuān)家組成這個(gè)特別的部門(mén)，吸收豐田TPS、丹納赫DBS等海外管理體系的精髓，構(gòu)建并打磨出一套適配中國(guó)科技企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)賦能體系HMS。HMSC的任務(wù)是深入產(chǎn)業(yè)、下沉到管理一線，持續(xù)地、沉浸式地、復(fù)制化地、追求成效地幫助企業(yè)提高“成材率”，助力本土科技企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)管理的瓶頸。

科技強(qiáng)國(guó)已然成為一種重要的“確定性”，但科技及高端制造產(chǎn)業(yè)究竟有哪些核心矛盾，我們到底需要什么樣的企業(yè)？豐年資本務(wù)實(shí)的抱負(fù)在于：未來(lái)十年，中國(guó)科技及高端制造業(yè)的突破應(yīng)該從最欠缺的基礎(chǔ)層、“深水區(qū)”開(kāi)始，一厘米一厘米往上爬，一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)產(chǎn)品地做，扎扎實(shí)實(shí)地往前走，踏踏實(shí)實(shí)地“熬”出來(lái)。另外一個(gè)尤為重要的判斷是，中國(guó)科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要“技術(shù)+管理”雙輪驅(qū)動(dòng)，其中管理的杠桿效率甚至超過(guò)技術(shù)，因?yàn)榕c世界一流的制造業(yè)企業(yè)相比，中國(guó)制造業(yè)的管理水平至少還有20～30年的差距。如果能夠通過(guò)管理賦能協(xié)助有潛力的企業(yè)突破這個(gè)天花板，將會(huì)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值增量。

改變世界的是問(wèn)題，而不是答案。只有帶著問(wèn)題的好學(xué)生，才會(huì)對(duì)答案擁有敏感度。

一段時(shí)間內(nèi)，趙豐思考的問(wèn)題是，科技和高端制造業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是雜、散，如何找到一個(gè)貫穿始終的底層邏輯，將細(xì)分賽道串聯(lián)起來(lái)，在具備共性的價(jià)值點(diǎn)上不斷挖深，形成護(hù)城河跟規(guī)模效應(yīng)？

從“問(wèn)題意識(shí)”開(kāi)始，豐年資本經(jīng)歷了“蘋(píng)果掉落到牛頓頭上”的時(shí)刻，他們遇到了“全球工業(yè)并購(gòu)巨頭”丹納赫，趙豐立刻意識(shí)到“這件事可以這么做”，一套體系可以賦能各種長(zhǎng)得不一樣的科技企業(yè)，而且隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，壁壘會(huì)越來(lái)越高。2016年，豐年資本開(kāi)始全方位地學(xué)習(xí)和實(shí)踐丹納赫的精益管理賦能體系DBS。

學(xué)習(xí)曲線的特性，決定了這個(gè)復(fù)雜的體系絕非一兩天就做得出來(lái)。與此同時(shí)，這世界上并不存在與經(jīng)歷、實(shí)踐、記憶剝離的認(rèn)知和框架，因此精益管理賦能體系即便有些許捷徑，也無(wú)法速成，只能靠在時(shí)間中慢慢累積，并在實(shí)踐中不斷地打磨。

內(nèi)部也曾多次復(fù)盤(pán)，HMSC的建立和迭代需要多種要素的集合。首先，一家投資機(jī)構(gòu)得去工業(yè)企業(yè)招募高管，且不是負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等崗位的高管，而是真正在產(chǎn)業(yè)一線摸爬滾打的管理者。

其次，涉獵領(lǐng)域要足夠聚焦，聚焦本身會(huì)產(chǎn)生全方位的效應(yīng)和效率，包括資源的分配。豐年資本聚焦在科技與高端制造業(yè)領(lǐng)域，HMSC在豐年資本是一把手工程，內(nèi)部將其作為核心能力和核心戰(zhàn)略來(lái)打造，而不是任何主體的“補(bǔ)充”。

第三，必須有足夠多的練兵場(chǎng)去演練。豐年資本先是在控股企業(yè)中應(yīng)用了精益管理賦能，第一階段做完后有所沉淀和迭代，之后進(jìn)入?yún)⒐晒?，一步一步往前走?/p>

此外，這是一個(gè)辛苦活，精益專(zhuān)家們的日常是“趴”在工廠里，他們有能力去企業(yè)做長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)地深度輔導(dǎo)，而不是坐而論道——真正的護(hù)城河都是在地下的。這種大部分人都不愿意干的累活，當(dāng)你干完、干順之后，就會(huì)變成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

在過(guò)去7年中，HMSC成為豐年資本在產(chǎn)業(yè)投資中的一個(gè)鮮明特點(diǎn)。在某種程度上，企業(yè)家們知道，豐年資本這兒有個(gè)“醫(yī)院”，可以解決“痛點(diǎn)”、預(yù)防“疾病”，幫助企業(yè)成長(zhǎng)得更“健康”。不少企業(yè)由此踏入了大門(mén)，慢慢在內(nèi)部建立起精益管理賦能的組織文化。

基本方向和基礎(chǔ)能力已經(jīng)具備，沒(méi)有理由不更進(jìn)一步，但想要把勝利的趨勢(shì)轉(zhuǎn)化為真正的大勝，時(shí)機(jī)、人才、執(zhí)行極為重要——這是趙豐的“警惕性”所在。在未來(lái)3年中，豐年HMSC的目標(biāo)是到2025 年團(tuán)隊(duì)增至30人，一年完成20～30個(gè)項(xiàng)目，成長(zhǎng)為中國(guó)本土科技企業(yè)最好的管理賦能組織。

從需求層面看，中國(guó)科技及高端制造業(yè)將在未來(lái)10年崛起一批細(xì)分龍頭企業(yè)，而管理上的進(jìn)一步提升將是這些企業(yè)成長(zhǎng)為世界一流企業(yè)途中的“關(guān)鍵一躍”，這也意味著解決“卡脖子”的管理問(wèn)題將成為本土科技產(chǎn)業(yè)崛起的一個(gè)關(guān)鍵需求。

從供給側(cè)來(lái)看，豐年資本在人和錢(qián)兩方面都表現(xiàn)出更為長(zhǎng)久的耐心，而且有志走向?qū)嵅俸万?yàn)測(cè)的更大舞臺(tái)——HMSC目前已經(jīng)不局限于已投企業(yè)，去年“豐年經(jīng)營(yíng)管理辦公室”改名為“豐年經(jīng)營(yíng)管理中心”，改名本身有向外開(kāi)放的寓意，既然是“中心”，就要向外擴(kuò)散。

按照趙豐的規(guī)劃，豐年資本將持續(xù)對(duì)HMSC做戰(zhàn)略性的投入。這個(gè)策略并非為了賺錢(qián)，公司內(nèi)部提出“對(duì)HMSC永遠(yuǎn)沒(méi)有盈利的要求”。這也是HMSC與咨詢(xún)機(jī)構(gòu)相比的優(yōu)勢(shì)之一，絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)無(wú)法狠心放棄到手的鈔票。

更深一層，豐年HMSC對(duì)外開(kāi)放的目的指向更多的案例、更多的數(shù)據(jù)輸入以及更多的經(jīng)驗(yàn)積累。精益管理賦能的價(jià)值壁壘就在于只有在實(shí)踐中才能提升，這也是HMSC2025年戰(zhàn)略目標(biāo)中特意提出專(zhuān)家人數(shù)與項(xiàng)目數(shù)的原因——擴(kuò)大輸入量。

人類(lèi)是經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的動(dòng)物，而做投資、做企業(yè)最難的地方在于，它是一個(gè)很難快速實(shí)驗(yàn)和迭代的事情，實(shí)驗(yàn)周期長(zhǎng)，迭代成本大。一個(gè)優(yōu)秀的投資人可能在10 年中只能做5個(gè)從頭看到尾的實(shí)驗(yàn)，樣本量不夠，導(dǎo)致迭代的機(jī)會(huì)不夠。豐年資本的策略是想方設(shè)法地增大樣本量，并憑借強(qiáng)歸納總結(jié)能力，推動(dòng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)的飛輪。

在趙豐看來(lái)，豐年資本最大的優(yōu)勢(shì)是理解中國(guó)本土，這種理解具體包括本土資本市場(chǎng)、本土產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)、本土資金市場(chǎng)。在中國(guó)崛起并發(fā)展成為世界第一大經(jīng)濟(jì)體的過(guò)程中，豐年資本對(duì)于本土市場(chǎng)的深刻了解這一優(yōu)勢(shì)將會(huì)持續(xù)被放大。

越慢的，越難。做任何事情想要穿越周期都需要長(zhǎng)期核心能力的構(gòu)建，在此過(guò)程中必須要絕對(duì)地快，同時(shí)又要絕對(duì)地慢。比如，即時(shí)地感受和捕捉市場(chǎng)的變化、尋找新的標(biāo)的，與精益化管理運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，二者在本質(zhì)上并不矛盾，有機(jī)結(jié)合才能持久地跑贏時(shí)間。