全面預(yù)算在國有企業(yè)成本管控中的應(yīng)用

韓旭娜 國能朔黃鐵路原平分公司

國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱，承擔(dān)著維護(hù)國家安全、保障國計民生等重要使命。然而，隨著市場競爭的不斷加劇和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜，國有企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的發(fā)展挑戰(zhàn)。成本管控作為國有企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)的盈利能力、競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

一、現(xiàn)有成本管控模式存在的問題和局限性

（一）成本管控模式缺乏全面性

不同部門之間的信息交流和共享不夠充分，導(dǎo)致成本控制的信息孤島。例如，生產(chǎn)部門不了解銷售部門的實際銷售情況，而銷售部門也不了解生產(chǎn)成本的具體構(gòu)成，這使得企業(yè)無法形成全面的成本管控策略[1]。由于缺乏全面性的成本管控，一些成本會在企業(yè)的其他環(huán)節(jié)中遺漏。例如，在供應(yīng)鏈管理中，如果對供應(yīng)商的成本監(jiān)控不足，就可能導(dǎo)致供應(yīng)商的成本增加而最終轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，增加企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)?，F(xiàn)有的成本管控模式將重點放在特定的成本項目或領(lǐng)域上，而忽視了其他領(lǐng)域存在的成本浪費。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了嚴(yán)格的成本控制，但在后勤管理和運營支持方面存在不必要的浪費，影響了企業(yè)的整體成本效益。由于成本控制局限在特定領(lǐng)域，企業(yè)難以全面優(yōu)化資源配置。在資源有限的情況下，不全面考慮各項成本的影響，導(dǎo)致資源配置不合理，影響了企業(yè)的整體效益。

（二）成本管控模式缺乏科學(xué)數(shù)據(jù)支持

沒有足夠的科學(xué)數(shù)據(jù)支持，企業(yè)很難對成本進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和識別。這導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確了解各個成本項目的構(gòu)成，無法確定成本結(jié)構(gòu)中的主要成本和次要成本，影響對成本管控重點的把握[2]?？茖W(xué)數(shù)據(jù)是制定預(yù)算的基礎(chǔ)，缺乏數(shù)據(jù)支持意味著企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測和規(guī)劃各項成本的支出。這將導(dǎo)致預(yù)算制定不科學(xué)，難以實現(xiàn)成本管控的預(yù)期目標(biāo)。缺乏科學(xué)數(shù)據(jù)支持導(dǎo)致管理層在成本管控決策中缺乏充分的依據(jù)和指導(dǎo)，容易做出盲目的決策。這樣的決策是不明智的，會導(dǎo)致成本控制效果不佳。科學(xué)數(shù)據(jù)支持有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)成本管控中的問題和機(jī)會。缺乏數(shù)據(jù)支持意味著企業(yè)無法準(zhǔn)確地監(jiān)測成本變化和成本遺漏，錯失優(yōu)化成本的機(jī)會。缺乏科學(xué)數(shù)據(jù)支持的成本管控往往難以取得明顯的效果，因為企業(yè)無法準(zhǔn)確衡量成本管控措施的成效和效率。

二、全面預(yù)算在國有企業(yè)成本管控中的應(yīng)用

（一）全面預(yù)算與成本管控的關(guān)系和優(yōu)勢

全面預(yù)算將各項預(yù)算進(jìn)行整合，包括成本預(yù)算在內(nèi)，確保成本預(yù)算與其他預(yù)算相互協(xié)調(diào)，不發(fā)生沖突。這有利于統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，避免資源的浪費和錯配。全面預(yù)算綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和市場需求，將成本預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，有助于優(yōu)化成本分配，確保資源合理配置，提高成本效益。全面預(yù)算為成本預(yù)算的制定提供了更完整的信息和數(shù)據(jù)支持，有助于預(yù)測成本支出，準(zhǔn)確把握成本控制的方向和重點。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)對各項預(yù)算進(jìn)行綜合分析，包括成本分析，通過對成本構(gòu)成和變動的深入研究，幫助企業(yè)了解成本的主要來源和變化趨勢，為成本管控提供更全面的信息支持。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)對企業(yè)績效的全面評估，不僅關(guān)注財務(wù)績效，還關(guān)注非財務(wù)績效，如客戶滿意度、員工滿意度等，綜合考慮成本控制與企業(yè)整體效益之間的平衡，避免了僅從成本降低的角度考慮問題而忽視了其他維度的影響。全面預(yù)算將成本控制納入預(yù)算管理體系，強(qiáng)調(diào)在制定預(yù)算時就考慮成本控制的目標(biāo)和要求，從根本上促進(jìn)了成本控制的有效實施[3]。

（二）全面預(yù)算的應(yīng)用步驟和方法

1.確定預(yù)算編制的周期和范圍。周期通常為一年，也可以根據(jù)企業(yè)的需要適當(dāng)調(diào)整，比如季度預(yù)算或半年預(yù)算。預(yù)算的范圍包括財務(wù)預(yù)算、運營預(yù)算、投資預(yù)算等，確保涵蓋企業(yè)所有重要的經(jīng)濟(jì)活動。2.收集過去一段時間內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)，包括財務(wù)報表、銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)和參考。3.對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)問題和潛在機(jī)會。4.與企業(yè)管理層和各個部門進(jìn)行溝通和協(xié)商，制定全面的預(yù)算目標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。并確定實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的策略和措施，明確各個部門的職責(zé)和任務(wù)。5.根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和策略，各個部門分別編制具體的預(yù)算計劃，包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、投資預(yù)算等。要確保各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)和一致性，避免預(yù)算之間的沖突和重復(fù)。預(yù)算計劃需要經(jīng)過相關(guān)部門的審核，確保預(yù)算的合理性和可行性。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)后，預(yù)算正式生效，成為企業(yè)下一階段經(jīng)營的指導(dǎo)方針。6.實施預(yù)算計劃，按照預(yù)定的目標(biāo)和策略進(jìn)行經(jīng)營活動，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。要建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機(jī)制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測和分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差和問題，采取相應(yīng)的調(diào)整措施。7.根據(jù)實際情況和市場變化，對預(yù)算進(jìn)行反饋和修訂，保持預(yù)算的靈活性和適應(yīng)性。通過反饋和修訂，不斷優(yōu)化預(yù)算管理，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和有效性。

三、全面預(yù)算在國有企業(yè)成本管控中的具體實踐

（一）成本預(yù)算和控制

企業(yè)首先需要收集和分析歷史成本數(shù)據(jù)，了解過去一段時間內(nèi)的成本支出情況，為制定預(yù)算提供參考依據(jù)。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營計劃和發(fā)展戰(zhàn)略，確定成本預(yù)算的目標(biāo)，包括總體成本控制目標(biāo)和具體成本項目的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)目標(biāo)確定成本預(yù)算計劃，包括各項成本支出的預(yù)算額度和分配比例。企業(yè)需要制定預(yù)算執(zhí)行計劃，明確責(zé)任人和執(zhí)行時間，確保預(yù)算計劃得到有效執(zhí)行。成本預(yù)算需要經(jīng)過相關(guān)部門的審核和領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，確保預(yù)算計劃的合理性和可行性。企業(yè)需要建立健全成本控制制度，明確成本控制的具體目標(biāo)和要求，規(guī)定相關(guān)的管理辦法和措施。通過設(shè)立責(zé)任制和績效考核機(jī)制，明確各級管理人員和相關(guān)部門的責(zé)任和權(quán)利，激勵其主動參與成本控制。企業(yè)可以引入先進(jìn)的技術(shù)和管理工具，如ERP 系統(tǒng)和成本控制軟件，實時監(jiān)控成本支出情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整。通過優(yōu)化資源配置，避免資源浪費，提高資源利用效率，降低成本支出。企業(yè)可以進(jìn)行成本分析，深入了解成本構(gòu)成和變動情況，同時對各項成本進(jìn)行效益評估，確保成本投入的合理性和效益性。例如，一家制造業(yè)企業(yè)可以通過成本分析來管理其生產(chǎn)過程中的各項成本，包括原材料、人工、設(shè)備維護(hù)等。通過仔細(xì)研究原材料的采購渠道和價格波動，企業(yè)可以找到更具成本效益的供應(yīng)商，并制定采購策略以降低原材料成本。通過培訓(xùn)和技能提升計劃，企業(yè)可以提高員工的生產(chǎn)效率，降低人工成本。定期維護(hù)設(shè)備以預(yù)防故障，可以降低維修和更換設(shè)備的費用，提高生產(chǎn)線的可靠性。這些成本分析和效益評估措施有助于企業(yè)避免資源浪費，提高資源利用效率，降低總體成本支出。

（二）收入預(yù)算和管理

企業(yè)需要對市場需求和競爭情況進(jìn)行全面分析，了解行業(yè)趨勢、客戶需求和競爭對手的情況，為收入預(yù)算的制定提供依據(jù)。需要根據(jù)市場分析和經(jīng)營計劃，制定收入預(yù)算目標(biāo)，包括總體收入目標(biāo)和各個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線的收入目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)收入目標(biāo)，制定相應(yīng)的銷售計劃和策略，明確銷售渠道、銷售對象、定價策略等，為實現(xiàn)收入目標(biāo)提供指導(dǎo)。要根據(jù)銷售計劃和策略，確定銷售預(yù)算和銷售指標(biāo)，為銷售人員和團(tuán)隊提供明確的目標(biāo)和任務(wù)。收入預(yù)算需要經(jīng)過相關(guān)部門的審核和領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，確保預(yù)算計劃的合理性和可行性。企業(yè)可以引入先進(jìn)的銷售管理工具，如CRM系統(tǒng)，幫助銷售團(tuán)隊跟蹤銷售進(jìn)度，管理客戶關(guān)系，提高銷售效率。通過設(shè)立銷售績效考核制度，激勵銷售人員的積極性，鼓勵他們主動拓展市場和提高銷售業(yè)績。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對客戶的關(guān)懷與維護(hù)，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，增加客戶黏性，提高客戶滿意度和忠誠度。要建立收入監(jiān)控機(jī)制，定期對收入實際情況進(jìn)行監(jiān)測和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)可以進(jìn)行收入分析，深入了解收入構(gòu)成和變動情況，同時對各項收入進(jìn)行效益評估，確保收入目標(biāo)的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展?？梢苑治龈鱾€產(chǎn)品類別的銷售情況。通過監(jiān)控銷售額、銷售量以及銷售渠道，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)某一款電子產(chǎn)品銷售下滑的情況。為了應(yīng)對這種情況，可以采取措施，如重新定價、改進(jìn)產(chǎn)品特性或增加市場推廣力度，以刺激銷售增長?？梢苑治霾煌乩砦恢玫匿N售情況。如果某一地區(qū)的銷售額持續(xù)下降，企業(yè)可以評估該地區(qū)的市場需求和競爭情況。如果有必要，企業(yè)可以重新調(diào)整庫存，優(yōu)化供應(yīng)鏈，或者決定是否關(guān)閉不盈利的分店。

（三）利潤預(yù)算和分析

企業(yè)首先需要收集和分析過去一段時間內(nèi)的利潤數(shù)據(jù)，了解企業(yè)盈利的歷史情況，為制定預(yù)算提供依據(jù)。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營計劃和發(fā)展戰(zhàn)略，確定利潤預(yù)算目標(biāo)，包括總體利潤目標(biāo)和各個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線的利潤目標(biāo)；根據(jù)目標(biāo)確定利潤預(yù)算計劃，包括各項收入和成本的預(yù)算額度和分配比例。企業(yè)需要制訂利潤執(zhí)行計劃，明確責(zé)任人和執(zhí)行時間，確保預(yù)算計劃得到有效執(zhí)行。利潤預(yù)算需要經(jīng)過相關(guān)部門的審核和領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，確保預(yù)算計劃的合理性和可行性。企業(yè)需要對利潤的構(gòu)成進(jìn)行深入分析，了解各項收入和成本的貢獻(xiàn)情況，確定利潤增長的主要因素。通過利潤的變動分析，企業(yè)可以了解利潤波動的原因，發(fā)現(xiàn)問題和瓶頸，為制定改進(jìn)措施提供依據(jù)。應(yīng)對各個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線的利潤率進(jìn)行比較和分析，找出利潤率較低的項目，尋找提高盈利能力的途徑。企業(yè)可以對各項投資和決策進(jìn)行利潤效益評估，判斷其對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)程度；對利潤與成本之間的關(guān)系進(jìn)行分析，找出成本控制和效率提升的方向。例如，一家零售企業(yè)可以建立收入監(jiān)控機(jī)制以確保銷售目標(biāo)的實現(xiàn)[4]。通過收入分析，該企業(yè)可以深入了解其銷售渠道、產(chǎn)品類別、銷售地點等各項收入來源的貢獻(xiàn)情況。如果分析表明某個銷售渠道或產(chǎn)品類別的收入增長較慢，企業(yè)可以采取有針對性的市場推廣活動或產(chǎn)品改進(jìn)措施來刺激銷售增長。對于不同銷售地點的收入，企業(yè)可以評估其運營成本和銷售效益，以確定是否需要調(diào)整店鋪的位置或運營策略。通過建立有效的收入監(jiān)控機(jī)制，企業(yè)可以及時識別問題，并采取必要的戰(zhàn)略性舉措，以確保收入目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)增長。

（四）現(xiàn)金流預(yù)算和優(yōu)化

企業(yè)首先需要收集和分析過去一段時間內(nèi)的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，了解企業(yè)現(xiàn)金流動的歷史情況，為制定預(yù)算提供依據(jù)。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營計劃和融資策略，確定現(xiàn)金流預(yù)算目標(biāo)，包括總體現(xiàn)金流目標(biāo)和各項現(xiàn)金流項目的預(yù)算目標(biāo)；根據(jù)目標(biāo)確定現(xiàn)金流預(yù)算計劃，包括各項現(xiàn)金流的預(yù)算額度和時間安排。企業(yè)需要制定現(xiàn)金流執(zhí)行計劃，明確責(zé)任人和執(zhí)行時間，確保預(yù)算計劃得到有效執(zhí)行?，F(xiàn)金流預(yù)算需要經(jīng)過相關(guān)部門的審核和領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，確保預(yù)算計劃的合理性和可行性。企業(yè)需要對現(xiàn)金流風(fēng)險進(jìn)行評估，分析出現(xiàn)的現(xiàn)金流短缺和風(fēng)險因素，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。通過優(yōu)化現(xiàn)金管理，企業(yè)可以合理安排資金使用，確保有足夠的現(xiàn)金儲備來應(yīng)對緊急情況。企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的管理，盡量縮短回款周期，延長付款周期，優(yōu)化資金使用效率；需要制定合理的融資規(guī)劃，根據(jù)資金需求的不同階段選擇合適的融資方式，同時優(yōu)化融資成本，降低財務(wù)風(fēng)險；需要合理規(guī)劃資本支出，確保投資項目的經(jīng)濟(jì)效益，避免不必要的資本浪費。

（五）成本歸因和責(zé)任分配

企業(yè)需要明確各個成本要素，包括直接成本（如原材料、人工成本）和間接成本（如管理費用、設(shè)備折舊），確保對所有成本進(jìn)行全面考慮，將成本按照不同的業(yè)務(wù)部門、項目或產(chǎn)品進(jìn)行分類。這可以根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、項目組合或產(chǎn)品線來劃分。成本分類應(yīng)該能夠反映業(yè)務(wù)的實際運作和結(jié)構(gòu)。成本分配方法可以根據(jù)具體情況而異，包括直接分配、間接分配和混合分配等。直接成本通?？梢灾苯託w因到特定項目或部門，而間接成本可能需要通過分配基礎(chǔ)（如工時、產(chǎn)量、收入份額）來進(jìn)行分配，為每個業(yè)務(wù)部門或項目明確成本責(zé)任人，并明確他們的角色和職責(zé)。成本責(zé)任人負(fù)責(zé)管理和控制分配給他們的成本，并確保成本符合預(yù)算。要制定成本預(yù)算，明確每個部門或項目的成本預(yù)算限額；設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)督成本的執(zhí)行，并及時糾正超支情況。要將成本控制績效納入績效評估體系中，與員工的薪酬和獎勵掛鉤，通過獎勵那些有效管理和控制成本的部門和團(tuán)隊，激勵員工更加關(guān)注成本。還要建立監(jiān)測機(jī)制，定期審查各個部門和項目的成本執(zhí)行情況；及時提供反饋，識別問題并采取糾正措施；提供培訓(xùn)和教育，幫助成本責(zé)任人理解成本管理的重要性，提高其成本管理技能。

（六）基于績效的成本管控

企業(yè)需要設(shè)定明確的績效指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)與成本管控相關(guān)，可以包括成本控制百分比、成本降低金額、生產(chǎn)效率提升等。指標(biāo)應(yīng)該具體、可度量和與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。要確定績效評估的周期，通?？梢允悄甓然蚣径?。在每個績效評估周期結(jié)束時，要對員工和部門的績效進(jìn)行評估。應(yīng)制定明確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，將成本管控的表現(xiàn)納入績效評估中，這些標(biāo)準(zhǔn)可以包括成本控制的達(dá)標(biāo)率、超額節(jié)省的金額、提高的生產(chǎn)效率等。還要建立獎勵制度，根據(jù)績效評估結(jié)果提供獎勵。獎勵可以是獎金、員工股權(quán)或其他形式的激勵，應(yīng)該具有明確的價值，并且足夠吸引員工的積極參與。應(yīng)確?？冃гu估過程公平透明，員工了解如何評估他們的績效以及獎勵的分配方式。要建立員工的信任和參與度，提供培訓(xùn)和支持，以幫助員工提高成本管控技能和知識。培訓(xùn)可以包括成本管理培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)和項目管理培訓(xùn)等。還要提供定期的績效反饋，讓員工了解其成本管控的表現(xiàn)，并提供建議和改進(jìn)機(jī)會。

四、結(jié)語

在國有企業(yè)成本管控中，長期以來存在著一系列問題。由于國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下的運營機(jī)制相對僵化，成本管控模式常常受到傳統(tǒng)思維和行政化管理的影響，難以適應(yīng)市場變化的需求。國有企業(yè)規(guī)模龐大，涉及復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)，成本管控難度較大，容易造成資源浪費和效率低下。部分國有企業(yè)在成本核算和管理過程中存在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、信息不透明等問題，導(dǎo)致決策失誤和資源錯配。為了解決以上問題，國有企業(yè)需要引入現(xiàn)代化的成本管控方法和工具，全面提升管理水平和效率。在這樣的背景下，全面預(yù)算作為一種現(xiàn)代化的管理工具，逐漸受到國有企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。