工作狂領(lǐng)導(dǎo)何以影響新員工工作適應(yīng):基于壓力認知評價理論的分析

張昊民,陳佳文,馬迎霜

(1.上海大學(xué) 管理學(xué)院,上海 200444;2.黃岡師范學(xué)院 商學(xué)院,湖北 黃岡 438000)

一、 引 言

目前,員工面臨的壓力隨著企業(yè)內(nèi)外部競爭的不斷加劇而日益凸顯。此外,通信技術(shù)的發(fā)展,使員工可以在傳統(tǒng)辦公室和常規(guī)工作時間之外進行工作[1]。這些變化都不可避免地延長了工作時間、拓寬了工作邊界從而引發(fā)更多的工作狂行為[2]。在此背景下,工作狂開始被各大企業(yè)管理者和學(xué)術(shù)界所關(guān)注。由于工作任務(wù)及職責的不同,已有研究表明具有工作狂特征的管理者多于普通員工[3,4]。同時,工作狂領(lǐng)導(dǎo)還有可能對工作場所中的其他人產(chǎn)生積極或消極的向下影響[5]。以往研究中將具有工作狂特征的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“工作狂領(lǐng)導(dǎo)”(Workaholic Leadership)。本研究參照以往研究中的定義,將工作狂領(lǐng)導(dǎo)描述為領(lǐng)導(dǎo)者由于癡迷與工作相關(guān)的活動而分配過多的時間和精力在工作中[6,7]。工作狂領(lǐng)導(dǎo)不僅自己花費大量的時間在工作上,還會要求下屬同步他們的節(jié)奏,隨時隨地布置工作任務(wù),即使是在下班時間[8]。這種高要求、高負荷的工作對于下屬來說無疑成了職場中最重要的壓力源之一[9]。

通過文獻梳理發(fā)現(xiàn),以往研究對工作狂領(lǐng)導(dǎo)在組織中的影響未能達成一致結(jié)論。Friedman和Lobel[10]指出,工作狂領(lǐng)導(dǎo)作為員工努力工作的榜樣,對員工績效有正向激勵作用。Pan[5]從角色認同的視角出發(fā),認為工作狂領(lǐng)導(dǎo)對自我領(lǐng)導(dǎo)角色更加認同,更愿意在下屬面臨家庭工作沖突時給予幫助,從而促使下屬做出對領(lǐng)導(dǎo)幫助的感恩回饋。She等[6]對中國國有企業(yè)CEO及其相應(yīng)的管理層成員的研究發(fā)現(xiàn),工作狂CEO會促進集體組織參與,提高企業(yè)績效。相反,也有一些學(xué)者對此持消極態(tài)度。Gorgievski等[11]的研究證實了,工作狂CEO會對創(chuàng)業(yè)績效產(chǎn)生負面影響。Clark等[2]的研究表明,工作狂領(lǐng)導(dǎo)會影響領(lǐng)導(dǎo)自身的幸福感,并自上而下交叉?zhèn)鬟f,從而降低下屬的幸福感。也有學(xué)者認為,工作狂的領(lǐng)導(dǎo)很可能會讓下屬產(chǎn)生職場焦慮[12]。佘卓霖和李全等[7,8]討論了工作狂領(lǐng)導(dǎo)對于團隊績效和創(chuàng)造力的雙刃劍效應(yīng)?？偟膩碚f,這些研究深化了對工作狂領(lǐng)導(dǎo)在組織中影響的研究。但遺憾的是,這些研究忽略了員工對于工作狂領(lǐng)導(dǎo)的不同看法。事實上,在管理實踐中一部分組織成員認可工作狂領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格,認為這是努力奮斗的表現(xiàn),另一部分組織成員抵觸工作狂領(lǐng)導(dǎo),認為這是壓榨且無用的。基于此,本研究認為員工對工作狂領(lǐng)導(dǎo)的不同反應(yīng)來源于員工如何看待組織中的這個壓力源。

新員工是組織成長和發(fā)展所必需的資源,如何確保他們盡快適應(yīng)組織一直是研究人員和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點[13]。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到有效地引導(dǎo)、幫助新員工適應(yīng)新環(huán)境并完成社會化的重要性,并采取多種途徑與方式幫助新員工融入企業(yè)。Nifadkar[14]結(jié)合前人學(xué)者的研究,指出新員工工作適應(yīng)(New Employee Adaption)應(yīng)從角色清晰度、社會適應(yīng)和任務(wù)掌握3個方面考慮,其中角色清晰度是指新員工掌握自己工作角色的定位與期望,社會適應(yīng)是指新員工融入組織環(huán)境,任務(wù)掌握是指新員工掌握工作必備知識與技能。之前的一系列研究表明,領(lǐng)導(dǎo)在確保新員工留在組織中并成為成熟員工方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。例如,Rubenstein等[15]發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的幫助動機對新員工工作適應(yīng)有正向影響;He等[16]通過實證研究指出,雙元領(lǐng)導(dǎo)可以幫助新人更好地適應(yīng)工作和公司文化。由于領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)威性和可觀測性,領(lǐng)導(dǎo)的以身作則,身體力行,會對下屬產(chǎn)生潛移默化的影響[17]。特別地,對于新員工來說更有可能通過觀察和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的行為來尋找如何適應(yīng)組織的線索。因此,對新員工工作適應(yīng)的探索,考慮領(lǐng)導(dǎo)的作用是至關(guān)重要的。那么一個如此富有沖勁、對工作近乎發(fā)狂的領(lǐng)導(dǎo)會在塑造新員工對工作場所的認知和行為方面發(fā)揮積極作用,還是會起到適得其反的效果呢?工作狂領(lǐng)導(dǎo)是否以及如何影響新員工認知和行為亟待探究。

壓力認知評價理論(Cognitive Appraisal Theory of Stress)為研究工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作適應(yīng)的影響提供了一個有利的解釋框架。該理論認為,壓力是一種過程,個體對壓力事件的解釋比事件本身更重要。這種解釋受自身經(jīng)歷、認知等因素的影響,而解釋結(jié)果將影響個體后續(xù)的應(yīng)對方式[18,19]。Cavanaugh等[20]將壓力源分為挑戰(zhàn)性壓力源和阻礙性壓力源。在本研究中將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為組織中的一種壓力源,每個新員工對此的看法和應(yīng)對方式各有不同。如果新員工將其視為挑戰(zhàn)性壓力源,則其更有可能去學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的工作方式并主動尋求資源以面對壓力,進而加速社會化過程。本研究選擇工作重塑(Job Crafting)來解釋工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作適應(yīng)的積極影響。相反,如果新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為阻礙性壓力源,則其在應(yīng)對該壓力威脅時產(chǎn)生強烈負面情緒,從而阻礙社會化過程。本研究選擇工作疏離感(Work Alienation)來解釋工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作適應(yīng)的消極影響。

那么是什么因素影響了新員工對工作狂領(lǐng)導(dǎo)這一壓力源產(chǎn)生不同的應(yīng)對方式呢?根據(jù)壓力認知評價理論,壓力源和壓力應(yīng)對方式之間的關(guān)系會受到一些因素的影響。當新員工進入一個新組織時,往往會通過觀察和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的言行,來判斷什么樣的行為是組織所接受的。因此,新員工對于工作狂領(lǐng)導(dǎo)這一壓力源積極或消極的應(yīng)對方式往往取決于是否認為領(lǐng)導(dǎo)的行為是有助于自己融入組織的行為。Eisenberger等[21]提出的領(lǐng)導(dǎo)組織化身(Supervisor’s Organizational Embodiment)為本研究提供了解釋思路。本文認為,正是由于感知領(lǐng)導(dǎo)—組織一致性的差異,新員工看待工作狂領(lǐng)導(dǎo)時采取正面促進或負面預(yù)防的這種個體差異才恰好得到解釋。

基于上述原因,本研究運用壓力認知評價理論,引入工作重塑和工作疏離感作為中介變量,領(lǐng)導(dǎo)組織化身作為調(diào)節(jié)變量,相對完整地解釋了工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工適應(yīng)之間存在的雙刃劍效應(yīng)及其內(nèi)在機制和邊界條件。

二、 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一) 壓力認知評價理論

壓力認知評價理論,由美國學(xué)者Lazarus和Folkman在1984年首先提出,是壓力研究的核心理論框架之一。他們認為,個體對壓力源的反應(yīng)和應(yīng)對方式取決于他和所處環(huán)境之間的動態(tài)互動,以及是否將壓力源概念化為實現(xiàn)理想和成就的機會。這就解釋了為什么有人能從容應(yīng)對壓力源,而有些人對此避之不及[18]。該理論將個體對壓力源的認知評價分為兩個過程:初級評價(Primary Appraisal)和次級評價(Secondary Appraisal)[22]。初級評價是指,當面臨壓力威脅時,個體會結(jié)合情境和自身情況判斷該壓力對自身福祉來說是挑戰(zhàn)性的還是阻礙性的。一旦個人確定該壓力威脅是否給他帶來傷害或好處,在次級評價時,他就會評估自身擁有的資源,設(shè)計某些策略和方案來應(yīng)對這種壓力威脅[18]。兩者綜合決定了個體對該壓力威脅的解釋,當個體的解釋結(jié)果認為該壓力事件會損害個人利益,而自己又對此無能為力時,更有可能采取消極的方式來應(yīng)對壓力事件;當個體的解釋結(jié)果認為壓力事件對自身是一個挑戰(zhàn),可以通過自身努力或外在協(xié)助化壓力為機遇時,更有可能采取積極的方式來應(yīng)對壓力事件[19]。研究表明,同一壓力源既可以引起個體的挑戰(zhàn)性評價,也可以引起阻礙性評價[23,24]。基于以上分析,本研究將壓力認知評價理論作為一個獨特的理論視角,來闡釋為何、如何以及何時工作狂領(lǐng)導(dǎo)會對新員工工作適應(yīng)產(chǎn)生積極或消極的影響。

(二) 工作重塑的中介作用

社會化是新員工加入組織后必須要經(jīng)歷的過程,在這個過程中通常會涉及兩種力量的影響。一方面,組織會通過入職培訓(xùn)、主管帶教等方式影響新人的社會化過程;另一方面,新員工自身也是社會化的主動參與者,他們也會積極主動地努力定義自身在組織中的角色,逐漸融入組織,適應(yīng)工作[25]。新員工工作重塑是一種新員工的主動社會化行為,反映了員工為實現(xiàn)或優(yōu)化個人工作目標而在自己的工作需求和工作資源方面做出的自發(fā)改變[26,27]。有研究指出,工作重塑由員工自主發(fā)起,同時受到所處情境的激發(fā)[28]。領(lǐng)導(dǎo)的言行在激發(fā)新員工工作重塑時發(fā)揮著不可替代的作用[29,30]。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,新員工會通過觀察和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的行為來尋找如何適應(yīng)組織的線索。工作狂領(lǐng)導(dǎo)是新員工入職后最直接的信息源和行為樣本,新成員們會將工作狂領(lǐng)導(dǎo)的行為信息解讀為組織喜歡努力工作、追求挑戰(zhàn)的員工。為了盡快適應(yīng)和融入組織,新員工就會學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的行為,積極發(fā)揮能動性對自身和工作進行改造重塑,從而讓自己與工作崗位更加匹配?；谝陨戏治?本研究提出假設(shè):

假設(shè)1:工作狂領(lǐng)導(dǎo)正向影響新員工工作重塑。

新員工工作重塑的另一個重要維度就是尋求工作挑戰(zhàn),它的一個直接的結(jié)果是技能的習(xí)得。在Nifadkar[14]的定義中,新員工工作適應(yīng)一個重要的視角就是任務(wù)掌握。任務(wù)掌握包括新員工在逐漸了解和適應(yīng)組織工作中學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能。與以往學(xué)習(xí)模式不同,新員工工作重塑是一種自發(fā)的對知識技能的探索,是一種主動性的學(xué)習(xí)。這種主動性的學(xué)習(xí)可以使新員工全面地了解自己的能力和工作環(huán)境,以提高組織適應(yīng)力[31]。在任務(wù)掌握的同時,新員工工作重塑也會帶來角色清晰度的增強[32,33],這也會促進新員工工作適應(yīng)的進程。基于以上分析,本研究提出假設(shè):

假設(shè)2:工作重塑行為正向影響新員工工作適應(yīng)。

根據(jù)壓力認知評價理論,當新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為挑戰(zhàn)性壓力源時,學(xué)習(xí)和模仿領(lǐng)導(dǎo)的努力工作被視為融入組織、掌握任務(wù)技能的一條捷徑。工作重塑作為一種員工主動工作再設(shè)計行為,是發(fā)揮新員工主觀能動性,從而提升工作技能,明確個人定位的一種方式[31]。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論的觀點,工作狂領(lǐng)導(dǎo)通過親身示范的形式向新員工傳遞了一種團隊內(nèi)的行為風(fēng)格。作為組織社會化的主動行為者,新員工可以跟隨和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的工作節(jié)奏,對自己的工作進行再設(shè)計,從而更快速地適應(yīng)組織。因此,本研究提出假設(shè):

假設(shè)3:工作重塑在工作狂領(lǐng)導(dǎo)和新員工工作適應(yīng)之間起中介作用。

(三) 工作疏離感的中介作用

工作疏離感是指工作沒有滿足員工對于理想工作的期望,認為自己的才能和價值無法在該崗位中施展和實現(xiàn)[34]。首先,工作狂領(lǐng)導(dǎo)不僅自己無時無刻不在工作,也會要求員工全身心投入工作來配合領(lǐng)導(dǎo),這導(dǎo)致新員工剛加入組織就處于忙碌、焦慮的狀態(tài)之下。受此影響,新員工沒有時間去逐漸適應(yīng)組織環(huán)境,只能跟著領(lǐng)導(dǎo)的節(jié)奏,缺少工作的價值感和挑戰(zhàn)性,進而產(chǎn)生迷茫、不安等負面情緒。其次,在領(lǐng)導(dǎo)高強度的工作節(jié)奏下,新員工日常休息和用于家庭生活的時間被占用,產(chǎn)生自己應(yīng)有的權(quán)益被剝奪之感,讓新員工覺得這份新工作是一種痛苦而又無聊的體驗。最后,由于過度重視工作,工作狂領(lǐng)導(dǎo)對員工身心方面的關(guān)懷較少[2]。而這種關(guān)懷恰恰是新員工新加入組織后必要的過程,它能有效避免新員工進入新環(huán)境的不適應(yīng)感[35]。缺少人際關(guān)懷會讓新員工認為自己的新領(lǐng)導(dǎo)只是把他們當作完成任務(wù)的工具,不考慮新員工的心理感受和成長需要,使他們產(chǎn)生現(xiàn)實工作與應(yīng)聘前期待工作狀態(tài)之間的差異感,無法滿足新員工加入新環(huán)境所需要的歸屬感。根據(jù)相對剝奪理論,當個人期望他們認為自己應(yīng)有的理想事物,而這些期望落空時,他們可能會感到被剝奪,從而引發(fā)消極情緒[36,37],加劇工作疏離感的出現(xiàn)?；谝陨戏治?本研究提出假設(shè):

假設(shè)4:工作狂領(lǐng)導(dǎo)正向影響新員工工作疏離感。

研究表明,感知工作疏離感會降低員工的工作投入[38],并減少工作中的社會互動[39]。作為新員工,因為缺少必要的信息,所以擁有積極的心態(tài)和主動性去逐漸適應(yīng)組織,以明確自己的職責和角色定位是很重要的。工作疏離感作為一種負面情緒,會持續(xù)讓新員工感覺與工作環(huán)境格格不入,影響新員工在新組織中工作適應(yīng)的進度,甚至?xí)须x職傾向[40]。此外,新員工工作適應(yīng)還有一個很重要的維度:任務(wù)掌握。感知到工作疏離感的新員工對于無意義、無價值的工作技能學(xué)習(xí)會出現(xiàn)回避甚至是消極抵抗的行為[41],不利于新知識的學(xué)習(xí)和掌握。因此,本研究提出假設(shè):

假設(shè)5:工作疏離感負向影響新員工工作適應(yīng)。

根據(jù)壓力認知評價理論,當新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)認為是阻礙性壓力源時,工作狂領(lǐng)導(dǎo)快節(jié)奏、高負荷的工作方式,會誘發(fā)新員工的工作疏離感[42]。工作疏離感導(dǎo)致員工產(chǎn)生無力感以及對未來發(fā)展缺少控制感,很難真正投入到新的工作中,繼而削弱新員工工作適應(yīng)的進程。因此,本研究提出假設(shè):

假設(shè)6:工作疏離感在工作狂領(lǐng)導(dǎo)和新員工工作適應(yīng)之間起中介作用。

(四) 領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)作用

作為組織中的新成員,新員工迫切希望尋找一個方式盡快適應(yīng)工作。這時,觀察領(lǐng)導(dǎo)的行為是新員工了解組織的一個有效途徑。在員工的認知中,領(lǐng)導(dǎo)的言行既代表了組織的行為準則,也是個人價值觀的體現(xiàn)[21]。領(lǐng)導(dǎo)組織化身指的是員工將領(lǐng)導(dǎo)視為組織本身的程度[21]。當新員工認為其領(lǐng)導(dǎo)很大程度上是代表組織的,即當新員工的領(lǐng)導(dǎo)組織化身感知水平較高時,會增加領(lǐng)導(dǎo)行為的吸引力和合法性。工作狂領(lǐng)導(dǎo)更可能被視為挑戰(zhàn)性壓力源,被認為是適應(yīng)組織的一個捷徑,從而激發(fā)新員工的主動社會化行為。相反,當新員工的領(lǐng)導(dǎo)組織化身感知水平較低時,工作狂領(lǐng)導(dǎo)帶來的高要求、高負荷的工作被視為阻礙性壓力源,阻礙性壓力引發(fā)新員工產(chǎn)生對工作的無力感和無控制感?；谝陨戏治?本文提出以下假設(shè):

假設(shè)7:領(lǐng)導(dǎo)組織化身正向調(diào)節(jié)工作狂領(lǐng)導(dǎo)和工作重塑之間的關(guān)系。

假設(shè)8:領(lǐng)導(dǎo)組織化身負向調(diào)節(jié)工作狂領(lǐng)導(dǎo)和工作疏離感之間的關(guān)系。

如果新員工認為領(lǐng)導(dǎo)的工作方式和組織契合,那么他們更有可能將其視為挑戰(zhàn)性壓力源,通過學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的行為,從而更方便快捷地融入組織環(huán)境。反之,如果新員工認為領(lǐng)導(dǎo)者的言行屬于個人行為,對理解和融入組織無益,那么他們更有可能將領(lǐng)導(dǎo)言行帶來的壓力視為阻礙性的,進而影響新員工工作適應(yīng)。因此,本文提出假設(shè):

假設(shè)9:工作重塑在工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)的關(guān)系間的中介作用受到領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)。

假設(shè)10:工作疏離感在工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工適應(yīng)的關(guān)系間的中介作用受到領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)。

基于以上內(nèi)容,本文構(gòu)建工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工適應(yīng)的雙路徑理論模型(見圖1)。

圖1 理論模型

三、 研究設(shè)計

(一) 樣本選擇與數(shù)據(jù)收集

本研究主要以企業(yè)中入職3年以內(nèi)的員工(1)對新員工的界定學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一結(jié)論。一部分學(xué)者認為,新員工是指入職1年以內(nèi)的員工[35,43];也有一部分學(xué)者認為由于適應(yīng)工作和組織生活需要10—12個月的時間,因此新員工應(yīng)界定為入職至少1年以上的員工[44];還有一部分學(xué)者將新員工定義為入職時間為3年以內(nèi)的員工[45]。本研究由于調(diào)查范圍較廣且新員工適應(yīng)情況存在個人和行業(yè)差異,所以結(jié)合前人研究對新員工的界定采用寬時間范圍(即入職3年以內(nèi))的限定,但重點調(diào)查入職1年以內(nèi)的員工。為調(diào)研對象。為了保證參與者是符合本研究需要的目標群體(新員工)以及最大化程度保證問卷的回收范圍,三名研究人員通過使用熟人社交網(wǎng)絡(luò)進行滾雪球抽樣。研究人員各自聯(lián)系各個高校的畢業(yè)學(xué)生群體,邀請他們配合調(diào)查并推送給其他合適的參與者。研究人員通過微信將在線問卷分發(fā)給參與者,在問卷開頭解釋研究程序,并強調(diào)僅用于學(xué)術(shù)研究目的,嚴格保密。

為減少同源方法偏差影響,本研究將采用三階段的時間差調(diào)研法來進行問卷調(diào)查。時間一(Time1),研究人員要求600名參與者提供人口統(tǒng)計學(xué)信息和有關(guān)員工感知到的工作狂領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)組織化身的數(shù)據(jù),共有582名員工完成了問卷調(diào)查(回答率=97.0%)。時間二(Time2),也就是時間一調(diào)查完成兩個月后,研究人員要求582名參與者對他們的工作疏離感和工作重塑進行評分,共有554名員工完成了問卷調(diào)查(回答率=95.2%)。時間三(Time3),在時間二調(diào)查完成一個月后,研究人員要求554名參與者報告他們新員工工作適應(yīng)情況。然后,共有533名員工完成了問卷調(diào)查(回答率=96.2%)。為確保參與者可以認真完成三次調(diào)查,本研究引入金錢激勵手段,每在一個時間段填寫一份問卷的參與者可以獲得一定的“提現(xiàn)金”,最終只有在三次調(diào)查中都認真填寫問卷的參與者可以獲得提現(xiàn)。最后去掉填寫時間短或缺失數(shù)據(jù)過多的問卷,剩余問卷521套,總有效回收率89.5%。新員工樣本的基本特征如下:性別:55.9%為男性,44.1%為女性;年齡:20—30歲占72.2%,31—40歲占27.8%;組織任期:6個月內(nèi)占61.2%,6—12個月占32.4%,1—3年占6.3%;教育程度:高中占2.7%,?？普?2.7%,本科占62.8%;碩士及以上學(xué)歷占21.9%;領(lǐng)導(dǎo)性別:男性占70.6%,女性占29.4%;領(lǐng)導(dǎo)年齡:20—30歲占7.3%,31—40歲占45.9%,41—50歲占31.7%,50歲以上占15.2%。

(二) 研究工具

為了保證測量工具的信效度,本研究量表均將選自國際一流期刊文獻。變量測量均采用李克特五級量表,不同等級由5(非常符合)到1(非常不符合)表示。

1.工作狂領(lǐng)導(dǎo)。工作狂領(lǐng)導(dǎo)采用Schaufeli等[46]編制的工作狂熱量表,共包含10個題項。例題如“在同事們下班后,他/她通常繼續(xù)工作”。該測量的Cronbach’sα系數(shù)為0.883。

2.工作重塑。新員工工作重塑行為采用Petrou等[47]開發(fā)的量表進行測量,共包含9個題項。題項例如“我與同事或上級溝通,以便獲取完成工作任務(wù)所需的信息”“如果完成了工作,我會主動要求承擔更多的任務(wù)”等。該測量的Cronbach’sα系數(shù)為0.932。

3.工作疏離感。工作疏離感采用Nair和Vohra[48]開發(fā)的量表,共8個題項,如“面對我的日常工作是一種痛苦而又無聊的體驗”等。該測量的Cronbach’sα系數(shù)為0.816。

4.新員工工作適應(yīng)。新員工工作適應(yīng)采用Nifadkar[14]編制的問卷測量。該量表包括角色清晰度、社會適應(yīng)和任務(wù)掌握3個維度,共15個題項,如“我很清楚自己被期望做什么”等。該測量的Cronbach’sα系數(shù)為0.954。

5.領(lǐng)導(dǎo)組織化身。領(lǐng)導(dǎo)組織化身采用Eisenberger等[21]開發(fā)的9題項量表進行測量,題項例如“我們部門深深地打上主管領(lǐng)導(dǎo)的個性特征烙印”等。該測量的Cronbach’sα系數(shù)為0.923。

6.控制變量。之前的研究表明,員工感知到的工作狂領(lǐng)導(dǎo)可能與性別、年齡、組織任期、教育程度、領(lǐng)導(dǎo)性別、領(lǐng)導(dǎo)年齡等人口統(tǒng)計學(xué)特征有關(guān)。為此,本研究在分析中控制了這些變量。

(三) 統(tǒng)計分析

本研究通過運用SPSS 23.0和AMOS 28.0對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。首先,使用SPSS 23.0對本研究涉及的五個關(guān)鍵變量進行信度檢驗。其次,使用AMOS 28.0進行驗證性因子分析,以檢驗區(qū)分效度和共同方法偏差。再次,使用SPSS 23.0進行描述性統(tǒng)計分析和相關(guān)性分析。最后,使用層次回歸和Bootstrapping方法來檢驗假設(shè)。

四、 結(jié)果分析

(一) 區(qū)分效度分析

研究人員在AMOS 28.0中進行了一系列驗證性因子分析,以檢驗本研究中使用的五個主要變量的區(qū)分效度。如表1所示,五因子模型中的6個擬合指標(χ2/df=2.221,CFI=0.910,TLI=0.906,IFI=0.911,RMSEA=0.048,SRMR=0.043)優(yōu)于其他模型,表明數(shù)據(jù)具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

(二) 共同方法偏差檢驗

由于本研究使用了自我報告的數(shù)據(jù),共同方法偏差(CMV)對研究結(jié)論是一個潛在的威脅。本研究采用Harman單因子和控制非可測潛在因子影響法(ULMC)進行檢驗。首先,Harman單因子的檢驗結(jié)果表明,探索性因子分析中第一主成分解釋的變異為30.699%(<40%),初步說明不存在共同方法偏差[49]。其次,如表1所示,在五因子模型基礎(chǔ)上增加共同方法因子,對比結(jié)果顯示,大多數(shù)擬合指標都得到了改善。盡管χ2下降,但與五因子模型相比,六因子模型中的CFI、TLI和IFI下降不超過0.03,RMSEA和SRMR增加不超過0.01,這些變化并不顯著[50,51]。因此,共同方法偏差不會對本研究構(gòu)成威脅。

(三) 描述性統(tǒng)計分析與相關(guān)分析

研究變量的平均值、標準差以及相關(guān)性分析如表2所示。工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)(r=0.555,p<0.01)、工作重塑(r=0.598,p<0.01)和工作疏離感(r=0.113,p<0.01)呈正相關(guān)。工作重塑與新員工工作適應(yīng)呈正相關(guān)(r=0.736,p<0.01),工作疏離感與新員工工作適應(yīng)呈負相關(guān)(r=-0.202,p<0.01);領(lǐng)導(dǎo)組織化身與新員工工作適應(yīng)呈正相關(guān)(r=0.123,p<0.01),以上變量之間的相關(guān)性為假設(shè)檢驗提供了初步支持。

表2 變量的標準差、均值和相關(guān)系數(shù)

(四) 假設(shè)分析

1.中介效應(yīng)檢驗。本研究采用層級回歸和Bootstrapping方法對研究假設(shè)進行檢驗。如表3所示,工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作重塑(模型2:B=0.669,p<0.01)和新員工工作疏離感(模型6:B=0.104,p<0.01)呈正相關(guān),從而支持假設(shè)1和假設(shè)4。新員工工作重塑與新員工工作適應(yīng)呈正相關(guān)(模型11:B=0.582,p<0.01);新人工作疏離感與新員工工作適應(yīng)呈負相關(guān)(模型11:B=-0.175,p<0.01),從而支持假設(shè)2和假設(shè)5。工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)呈正相關(guān)(模型10:B=0.627,p<0.01)。同時,在加入中介變量(工作重塑和工作疏離感)后,工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作重塑的影響系數(shù)變小(模型11:B=0.256,p<0.01),這符合部分中介的條件。綜合以上,假設(shè)3和假設(shè)6得到了支持。

表3 層級回歸結(jié)果

為了更好地檢驗中介效應(yīng),本研究利用PROCESS程序進行檢驗,將Bootstrap隨機抽樣設(shè)定為5000次。如表4所示,在控制變量后,工作重塑在工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)之間的中介效應(yīng)為0.389(p<0.01),95%置信區(qū)間為[0.304,0.482](不包括零);工作疏離感在工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)之間的中介效應(yīng)為-0.018(p<0.01),95%置信區(qū)間為[-0.041,-0.002](不包括零)。研究結(jié)果表明,工作重塑和工作疏離感通過兩種途徑在工作狂領(lǐng)導(dǎo)和新員工工作適應(yīng)關(guān)系中存在中介效應(yīng)。這進一步支持了假設(shè)3和假設(shè)6。

表4 中介效應(yīng)的Bootstrap檢驗結(jié)果

2.調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗。本研究采用層次回歸方法檢驗了領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)效應(yīng)。結(jié)果如表3所示。工作狂領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)組織化身的交互項對工作重塑(模型4:B=0.149,p<0.01)和工作疏離感(模型8:B=-0.119,p<0.01)有顯著影響,說明領(lǐng)導(dǎo)組織化身分別調(diào)節(jié)了工作狂領(lǐng)導(dǎo)與工作重塑、工作狂領(lǐng)導(dǎo)與工作疏離感的關(guān)系。

為了進一步解釋調(diào)節(jié)效應(yīng),本研究進行了簡單斜率估計。由圖2可知,與低水平領(lǐng)導(dǎo)組織化身(B=0.550,p<0.01)相比,在高水平領(lǐng)導(dǎo)組織化身下(B=0.082,p<0.01),工作狂領(lǐng)導(dǎo)對工作重塑的正向預(yù)測作用更強,支持假設(shè)7。由圖3可知,當領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較低時,工作狂領(lǐng)導(dǎo)對工作疏離感有顯著的正向預(yù)測作用(B=0.214,p<0.01);當領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較高時,工作狂領(lǐng)導(dǎo)對工作疏離感沒有顯著的預(yù)測作用(B=0.004,p>0.05)。因此,領(lǐng)導(dǎo)組織化身在工作狂領(lǐng)導(dǎo)對工作疏離感的影響中具有負向調(diào)節(jié)作用,支持假設(shè)8。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)組織化身對工作狂領(lǐng)導(dǎo)與工作重塑間的調(diào)節(jié)作用

圖3 領(lǐng)導(dǎo)組織化身對工作狂領(lǐng)導(dǎo)與工作疏離感間的調(diào)節(jié)作用

3.有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗。本研究采用Bootstrapping方法分析在領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)下,工作重塑、工作疏離感在工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)之間關(guān)系的中介效應(yīng),結(jié)果如圖4、表5所示。

表5 有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗結(jié)果

當中介變量為工作重塑時,在領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較高的情況下,工作塑造的中介效應(yīng)顯著(B=0.518,p<0.01,95%置信區(qū)間為[0.391,0.655],不包括零)。在領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較低的情況下,工作塑造的中介作用也顯著(B=0.346,p<0.01,95%置信區(qū)間為[0.240,0.464],不包括零)。同時兩者之間的差值顯著(B=0.171,p<0.01,95%置信區(qū)間為[0008,0.339],不包括零)。研究結(jié)果表明,領(lǐng)導(dǎo)組織化身正向調(diào)節(jié)了工作重塑的中介效應(yīng)。因此,假設(shè)9得到了證實。

當中介變量為工作疏離感時,在領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較高的情況下,工作疏離感的中介效應(yīng)不顯著(B=0.002,p>0.05,95%置信區(qū)間為[-0.048,0.052],包括零)。在領(lǐng)導(dǎo)組織化身水平較低的情況下,工作疏離感的中介作用顯著(B=-0.087,p<0.01,95%置信區(qū)間為[-0.139,-0.041],不包括零)。兩者之間的差值顯著(B=0.088,p<0.01,95%置信區(qū)間為[0.030,0.156],不包括零)。研究結(jié)果表明,領(lǐng)導(dǎo)組織化身負向調(diào)節(jié)了工作疏離感的中介效應(yīng)。因此,假設(shè)10得到了證實。

五、 討 論

(一) 理論意義

第一,根據(jù)壓力認知評價理論的觀點,本文構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系中工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作適應(yīng)的雙元影響路徑模型。目前學(xué)術(shù)界對工作狂領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響仍未達成一致意見。通過實證檢驗,本文發(fā)現(xiàn)了工作狂領(lǐng)導(dǎo)對新員工工作適應(yīng)有積極和消極兩條影響路徑。一方面,工作狂領(lǐng)導(dǎo)通過角色示范引導(dǎo)新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為挑戰(zhàn)性壓力源,促進新員工工作重塑行為,加速工作適應(yīng);另一方面,工作狂領(lǐng)導(dǎo)的快節(jié)奏高壓力工作方式,會使新員工將其視為阻礙性壓力源,產(chǎn)生工作疏離感,不利于工作適應(yīng)。這一結(jié)果為工作狂領(lǐng)導(dǎo)有效性研究提供了新的解釋視角,同時回應(yīng)了佘卓霖等[7]關(guān)于從壓力視角進一步解析工作狂領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍效應(yīng)的呼吁。

第二,如何將新員工迅速有效地轉(zhuǎn)化為成熟員工一直是學(xué)術(shù)界研究的焦點問題,之前的研究已經(jīng)從組織、領(lǐng)導(dǎo)以及新員工自身主動性等角度提出了多種社會化的策略[52,53],但缺乏工作設(shè)計以及情感視角的機制探討。研究表明,員工的工作重塑行為能夠在組織發(fā)生變化時期提升員工的適應(yīng)力[54]。本研究以社會學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ),引入新員工工作重塑這一主動社會化行為,探討新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為挑戰(zhàn)性壓力源,通過學(xué)習(xí)和模仿領(lǐng)導(dǎo)的行為,主動對工作進行重塑,讓自己盡快適應(yīng)組織。此外,本研究以相對剝奪理論為基礎(chǔ),引入工作疏離感,探討新員工將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為阻礙性壓力源,高壓力快節(jié)奏的工作剝奪了本屬于員工自己的時間和精力,從而產(chǎn)生工作疏離感,不利于新員工適應(yīng)工作和組織。這一結(jié)論不僅豐富了新員工工作適應(yīng)的前因變量研究,而且深化了新員工工作重塑和工作疏離感的研究內(nèi)容,深化了工作狂領(lǐng)導(dǎo)影響新員工工作適應(yīng)的內(nèi)在機制。

第三,現(xiàn)有研究主要探討了團隊工作重要性[7]、下屬工作中心性[4]、團隊工作自主性[8]等的調(diào)節(jié)機制,尚未基于壓力認知評價理論探討領(lǐng)導(dǎo)組織化身的調(diào)節(jié)作用。以往的文獻已經(jīng)證實,壓力源和壓力應(yīng)對方式之間的關(guān)系會受到一些因素的影響[55]。本研究將工作狂領(lǐng)導(dǎo)視為組織中的壓力源,個體將其解釋為挑戰(zhàn)性或阻礙性的壓力受自身經(jīng)歷、認知等因素的影響,而解釋結(jié)果將影響個體后續(xù)的應(yīng)對方式。本研究通過引入領(lǐng)導(dǎo)組織化身,考察感知領(lǐng)導(dǎo)—組織一致性的差異在工作狂領(lǐng)導(dǎo)影響新員工工作適應(yīng)過程中的重要調(diào)節(jié)作用,有效擴展了壓力源—應(yīng)對方式之間關(guān)系的相關(guān)研究。

(二) 實踐意義

第一,客觀辯證地看待組織中工作狂問題。企業(yè)管理者要密切關(guān)注普通員工或團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作狀態(tài),正確識別他們的瘋狂工作是內(nèi)在驅(qū)動還是由于任務(wù)過重導(dǎo)致的強迫加班。如果是因為任務(wù)分配不合理導(dǎo)致的過度工作,企業(yè)管理者應(yīng)該對工作任務(wù)進行合理調(diào)整,減輕員工工作壓力;如果是因為內(nèi)在驅(qū)動,企業(yè)也不能一味地抵制或是宣揚工作狂,而應(yīng)該根據(jù)實際情況,合理地為工作狂們安排崗位,讓其充分發(fā)揮優(yōu)勢。

第二,重視新員工的主動社會化行為。新員工社會化不僅僅依靠組織自上而下的入職培訓(xùn)或帶教指導(dǎo),新員工自身也是社會化的主動發(fā)起人。新員工主動社會化行為如工作重塑、反饋尋求、信息尋求等,可以使新員工更加了解自己的能力,更好地了解工作環(huán)境和任務(wù),并調(diào)整自己的行為以適應(yīng)組織。因此,管理者應(yīng)該在常規(guī)的入職培訓(xùn)之外組織形式和方法更多樣的培訓(xùn),讓新員工可以在工作中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力對工作進行再設(shè)計。

第三,企業(yè)需要在日常工作中有意識地增強企業(yè)核心文化和目標的宣貫,幫助新員工認識到組織真正關(guān)注的是什么,從而更好地發(fā)揮主動性去接受和適應(yīng)新工作的挑戰(zhàn)。企業(yè)可以優(yōu)化入職培訓(xùn)方式,例如增加角色扮演、翻轉(zhuǎn)課堂等沉浸式培訓(xùn)形式,使他們更加直觀的了解工作內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展目標,從而明確之后要努力的方向。

(三) 研究局限和未來方向

第一,本研究采用的數(shù)據(jù)為橫截面數(shù)據(jù),在因果關(guān)系論證上存在一定的局限。因此,未來研究可采用縱向數(shù)據(jù),增強因果關(guān)系論證力度。此外,本研究建議未來的研究通過實驗室或現(xiàn)場實驗更嚴格地測試模型,考察本文假設(shè)在更豐富的情境中是否依然得到支持。

第二,對于各個變量的測量,本研究采用的是員工評價的方法,這種評價方式較為單一,可能會受到評價者自身因素(認知、情緒、個性)以及周圍因素的影響,從而造成評價偏差。未來研究可以嘗試獲取客觀指標衡量變量。例如由領(lǐng)導(dǎo)來評價自身的工作狂傾向,由客觀數(shù)據(jù)例如工作績效來評價新員工工作適應(yīng)情況。

第三,工作狂領(lǐng)導(dǎo)與新員工工作適應(yīng)的邊界干預(yù)除了領(lǐng)導(dǎo)組織化身,還有其他變量有待挖掘。例如,過度工作的心態(tài)氛圍是組織氛圍被個人感知后的表現(xiàn)。處于這種心理氛圍中的員工認為在該組織中工作狂被視為合法和有回報的。Mazzetti等[56]的研究發(fā)現(xiàn)“過度工作的心態(tài)氛圍”是工作狂的組織推動者,可能對工作狂領(lǐng)導(dǎo)的有效性存在影響。本研究鼓勵未來的研究來測試其他環(huán)境約束/增強因素在工作狂領(lǐng)導(dǎo)和新員工工作適應(yīng)之間的關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用。