國有企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析

孟紅領

國有企業(yè)要想不斷地提高其市場競爭能力，就需要深刻認識到完善企業(yè)成本管理的重要性。本文結合國有企業(yè)所具有的經營管理特點，深入分析了其成本管理現狀及成本管理過程中存在的問題，并提出具有針對性的解決建議，以期為提高國有企業(yè)成本管理水平提供一定參考。

一、研究背景與意義

（一）研究背景

目前，市場競爭正在不斷加劇。國有企業(yè)如果想在激烈的市場環(huán)境中增強競爭力，就必須密切關注外部環(huán)境變化，并結合自身生產經營特點，通過創(chuàng)新等方式不斷降低成本，從而提高企業(yè)的利潤水平。應該看到，越來越多的國有企業(yè)已經意識到成本管理的重要性，采取多種方法和途徑來控制和管理成本，并取得了良好的效果。

（二）研究意義

1.有效的成本管理可以提高企業(yè)的盈利水平

企業(yè)經營的核心就是追求盈利，而盈利能力與成本管理密切相關。成本是指企業(yè)在生產產品或提供勞務等經濟活動中所產生的材料、勞務以及人工費用等可以通過貨幣計量的消耗性資產。企業(yè)通過銷售行為獲取收入來彌補成本的消耗，并從中獲利，當銷售收入大于成本時，企業(yè)就會獲利，以便繼續(xù)經營，擴大生產規(guī)模；反之，企業(yè)就會發(fā)生虧損。有效的成本管理可以幫助企業(yè)降低消耗，實現更多盈利，從而在激烈的市場競爭中得以生存。

2.有效的成本管理可以提高企業(yè)的經營管理水平

成本費用控制，是成本管理中的重中之重，是指企業(yè)在組織生產經營管理活動過程中對各項成本費用做出的預期、決定、核算、管理、分析和評估等活動的總和。這要求企業(yè)對自己產品運作的特點、所具備的實力及其外部競爭對手有全面認識，以此推動企業(yè)在運營控制環(huán)節(jié)產生質的跨越。

二、部分國有企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理意識淡薄

1.宏觀成本管理體制不健全

一是部分國有企業(yè)成本管理相關法規(guī)制度不完善，導致企業(yè)的成本費用控制失去約束。例如，國有企業(yè)的成本費用報表只作為內部報表使用，不要求單獨上報有關政府部門，這導致政府有關部門監(jiān)督功能弱化，對企業(yè)成本費用的管控缺失了數據信息；二是政府有關部門目前制定的經濟效益評價系統的各項指標體系中，比較側重于利稅指標，而體現企業(yè)成本費用結構和成本管理水平的指標顯著偏少，客觀上使企業(yè)更傾向于關注利稅目標，不關注成本費用目標，忽略了成本費用管理水平。

2.對成本管理重視不夠

部分國有企業(yè)管理者更關注收入與盈利的指標，對成本競爭力的高低缺乏充分的認識。與此同時，部分國有企業(yè)傾向于千方百計承攬項目、擴大經營規(guī)模，并缺乏充分的項目事前評估，易導致項目實際成本過高，項目經濟利潤不佳，或項目出現“兩金”問題。

（二）成本管理內容片面

1.忽視全過程成本管理

部分國有企業(yè)認為，成本管理便是對項目實施過程中所發(fā)生的一系列費用進行管控，如材料費、人工費、外包費等，忽視了投標報價、合同簽訂、采購過程和項目收尾全過程的成本管理。甚至有些國有企業(yè)的成本管理長期停留在事后階段，成本費用反映到會計賬目上的時候，已是既定事實。由于忽視項目事前評估，有的項目產生的“兩金”損失甚至遠遠高于賬面利潤。

2.忽視成本效益水平的高低

部分國有企業(yè)對成本管理缺乏科學的認識，片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支。但缺乏正確評估的過度“節(jié)約”有可能影響工程項目的實際實施效果或產品質量，致使工程項目無法完成驗收和回款，甚至導致索賠事件的發(fā)生，這不僅阻礙了企業(yè)獲得長遠的經濟效益，也有悖于企業(yè)降低成本的初衷。

（三）成本管理作用弱化

1.成本失控

部分國有企業(yè)的成本管理失控，主要是由于企業(yè)的經營成本偏高，導致企業(yè)經營產生的經濟效益達不到戰(zhàn)略目標。而造成這一現象的原因，是國有企業(yè)的成本管理制度體系有待完善，相應的工作人員的職業(yè)素養(yǎng)有待提高。同時，部分國有企業(yè)的成本管理也沒有在事前展開科學有效的控制，而是長期停留在后評估階段，因此導致項目成本不可控。

2.成本失真

部分國有企業(yè)賬面上反映的成本費用數據不真實、不準確。一方面是企業(yè)內部管理問題。例如，有些企業(yè)管理者為了完成年度經營指標，或想突出任期內業(yè)績，要求財會人員把成本費用數據作為利潤的“調節(jié)工具”，使成本失去了客觀真實性。另一方面是企業(yè)核算水平不高、成本核算不全面所致。例如，有的企業(yè)只核算項目直接成本，項目人員費用支出作為企業(yè)管理費用核算，導致項目賬面利潤虛高。

（四）成本管理方法局限性

成本管理不但要體現在經營理念上，也要體現在經營辦法上。一方面，不少國有企業(yè)都只是事后核算管理和單純的成本核算管理，并沒有進行科學、完備的事前成本預測，同時還沒有規(guī)范的事中成本核算管理和事后成本核算管理，這進一步影響了企業(yè)在成本費用控制流程中的事前、事中、事后的三個環(huán)節(jié)間的有效協調。另一方面，部分國有企業(yè)信息化水平較低，成本管理工作主要依靠人力，缺乏信息化管理手段，各部門之間形成信息孤島，成本管理工作效率低下，企業(yè)在信息化建設上的投入遠遠不夠。

三、完善國有企業(yè)成本管理的建議

（一）加強成本管理意識和理念

1.增強全員成本管理意識

國有企業(yè)要提高思想認識，從上到下都必須轉變觀念，打破傳統觀念的束縛，充分認識到成本管理的重要性。國有企業(yè)管理者要明確財務目標，把眼光從單純的利稅指標擴展到包括成本費用在內的各項財務目標，積極推動項目財務規(guī)劃，為整個項目的財務運行創(chuàng)造有利的條件以促進項目的財務控制。同時，國有企業(yè)的成本管理不僅是企業(yè)管理者和財務人員的責任，而是涉及企業(yè)的所有部門和每一位員工。所以，國有企業(yè)要通過建立相應的利益機制和考核機制，加強對員工成本管理知識和方法的培訓，激發(fā)員工積極參與成本管理，從而提高企業(yè)全員的“成本效率第一”的管理觀念。同時，國有企業(yè)要加強信息化建設，借助先進的科技手段提高成本管理的效率，真正地把效率轉化為效益。

2.建立科學的成本管理理念

首先，國有企業(yè)應該對成本管理有更加科學全面的認識，而不是把管理重點僅僅放在節(jié)約上。企業(yè)在降低成本費用的同時，應該考慮如何優(yōu)化資源配置，提高生產效率，保證項目自身的優(yōu)勢和競爭力。

其次，國有企業(yè)應該樹立成本管理的系統性建設意識，加強項目全過程成本管理觀念的貫徹執(zhí)行，把成本管理擴展到圍繞項目的全部相關過程和環(huán)節(jié)，同時加強成本控制執(zhí)行和推進工作的監(jiān)督和考核，切實將成本管理全面性地落實到經營管理過程中的所有環(huán)節(jié)。

最后，國有企業(yè)在進行成本決策時應站在更全面、長遠的角度進行分析和規(guī)劃，充分認識到成本控制并不是單純的、有形的物資成本控制，還包括管理成本、企業(yè)形象成本、人力成本以及壞賬損失等無形的經濟活動成本。

（二）建立健全成本管理制度

隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場盈利能力的不斷提高的要求，僅僅依靠主觀經驗進行成本管理，不僅不能有效地控制成本，而且會造成責任不清與管理隱患。因此，企業(yè)有必要建立健全成本管理制度，制定科學、完善的成本管理以及核算準則，使成本管理更加合理化、科學化。具體措施如下所示。

首先，國有企業(yè)應在內部設立專門的成本管理機構，建立專業(yè)的成本管理團隊，負責制定內部成本管理制度和流程，組織相關部門對成本進行估算、計劃、決策、計算、分析和評價，并對成本進行全面專業(yè)的核算。

其次，國有企業(yè)應建立嚴格完備的采購制度，明確物資采購職責、各相關部門的審批權限和采購流程以及各類物資的采購方式、報價和審批等，進一步規(guī)范企業(yè)的采購活動，減少采購成本，防范采購風險。

再次，健全優(yōu)秀供應商管理制度，規(guī)范供應商入庫審核過程，采購前要優(yōu)先從合格供應商庫中進行挑選。同時，企業(yè)要對重要材料建立價格檔案和價格評價體系。

最后，國有企業(yè)要建立健全成本管理責任制度，優(yōu)化成本考核體系，建立有效的獎懲制度，明確各部門的成本管理職責，充分發(fā)揮各部門的監(jiān)督、指導、服務、控制和協調作用，進一步提高制度實施和成本控制的效率。

（三）實施項目全過程成本管理

1.成本管理事前控制

首先，國有企業(yè)應加強項目投標管理。成本管理的起點是招投標，企業(yè)在投標決策之前應根據行業(yè)經驗積累、根據市場的前瞻性和敏感度，確定項目的成本期望值，預測項目目標成本，從而合理確定項目投標報價。同時，國有企業(yè)應對客戶的資信狀況等全面深入調查研究，充分評估中標后可能面臨的風險和企業(yè)承擔風險的能力，不能僅為了追求業(yè)績和提高收入指標而盲目投資。

其次，國有企業(yè)應加強合同管理，避免因合同條款不規(guī)范而讓企業(yè)蒙受損失。在項目中標后的合同簽訂過程中，企業(yè)應盡量使用標準的內部合同模板，確保合同條款嚴謹規(guī)范，并要盡量預見項目可能發(fā)生的各種風險。

最后，國有企業(yè)應科學全面地編制項目預算。項目中標后，企業(yè)應組建專業(yè)團隊，根據甲方客戶的要求和項目具體情況，對項目成本進行科學合理預測，結合企業(yè)自身的核心能力和特點，制定出最優(yōu)預算方案，做到量效掛鉤。

2.成本管理事中控制

首先，國有企業(yè)應嚴格執(zhí)行項目預算。成本管理事中控制是成本管理的重點，企業(yè)應嚴格過程控制，提高項目預算的嚴肅性，確保所有項目成本都屬于預算內支出。采購部門應按照項目計劃，充分進行市場調查，在企業(yè)合格供應商庫中擇優(yōu)采購，避免重復采購和盲目采購。采購完成之后，須妥善保存采購憑證，方便日常核算和追蹤，同時也可以防止財務造假和濫用資金現象的出現。國有企業(yè)必要時通過有效的財務審計，可有效降低項目的采購風險。例如，企業(yè)遇到因不可控因素導致超預算支出的項目，應該及時進行預算調整，達到及時止損的目的。

其次，國有企業(yè)應加強質量成本管理。質量成本既包含因保證產品質量所支付的費用，又包含達不到質量標準所造成的所有損失。企業(yè)要注意對產品質量成本的控制，嚴把質量關，防止為過度“節(jié)約成本”而采購不合格的物料。并且，國有企業(yè)在保證項目質量達標的前提下，盡可能地進行成本控制，并把各環(huán)節(jié)的質量管理責任落實到人，建立質量管理責任制。

最后，國有企業(yè)應加強成本的動態(tài)管理。成本是在動態(tài)環(huán)境下產生的，環(huán)境變化會導致實際成本上下浮動。所以，成本管理必須堅持動態(tài)控制。國有企業(yè)在項目實施過程中，實際支出成本和預算成本出現偏差時，要及時分析產生差異的原因，采取相應措施來調整項目預算，使項目成本的變化始終處于企業(yè)的有效控制范圍內。

3.成本管理事后控制

首先，國有企業(yè)應及時清收應收款項。項目收尾階段，企業(yè)要及時辦理項目結算，做好項目資料上報、資產移交工作，并督促甲方及時結算項目款項，降低企業(yè)的墊資成本和壞賬風險。同時，國有企業(yè)要建立項目經理和項目團隊的激勵薪酬與項目回款掛鉤的薪酬兌現機制，從而壓實項目收尾清收的任務，即資金不完全歸還，任務不解除，獎金也不兌付。企業(yè)面對短期內不能歸還款項的甲方，應運用法律手段確定償債期限和違約責任，以提高對拖欠方的司法約束力；面對收回可能性較小的應收賬款，企業(yè)仍應通過讓利清收的手段迅速回籠資金。

其次，國有企業(yè)應科學地進行成本核算。企業(yè)應嚴格遵守財務管理制度，準確計量每一筆項目成本支出，包括嚴格審查相關財務憑證，合理分攤人員費用和間接費用支出，禁止出現任何形式的虛假記賬，以保證項目成本核算的準確性。對于大型跨年項目產生的應收賬款和存貨積壓，應及時計提壞賬準備或跌價準備，并與項目進行掛鉤核算，避免項目出現潛虧現象?？茖W的成本核算數據有利于企業(yè)掌握真實的成本指標，為未來的同類項目提供可靠的參考依據。

最后，國有企業(yè)應及時進行成本分析和考核。項目完工后，企業(yè)應對工程項目的實際支付成本和預計成本加以對比，尋找差距，剖析成因，總結經驗，從而在今后的類似工程項目中更好地實施成本管理。同時，為進一步提高員工參加成本管理工作的積極性，企業(yè)還應按照成本費用目標實現狀況采取獎懲措施，對工作成績突出的員工實行嘉獎，并對完不成考核目標的員工進行責任追究。

（作者單位：公安部第一研究所）