數智化浪潮下企業(yè)財務組織轉型的路徑研究
——基于東航物流的案例分析

陳瓊瓊/ 東方航空物流股份有限公司

一、企業(yè)財務組織轉型的背景與必要性

（一）企業(yè)財務組織轉型的背景

當前人類社會正在經歷著新一輪的技術革命，即由傳統技術升級為新型IT 智能技術的革命。進入21 世紀以來，數字信息技術的蓬勃發(fā)展、云計算、區(qū)塊鏈和人工智能等新興技術的廣泛應用，使得企業(yè)的生產制造、財務處理及商業(yè)模式等都發(fā)生了巨大變化［1］。外部環(huán)境的加速變化、內部業(yè)務的多元化發(fā)展、合規(guī)監(jiān)管的要求趨嚴、數智化技術的突飛猛進都對財務組織轉型提出了迫切需求。

（二）企業(yè)財務組織轉型的必要性

數智化浪潮下，企業(yè)財務組織已越來越多地被賦予企業(yè)長期價值管理者的角色，從“核算型財務組織”到“決策支持型財務組織”的蛻變迫在眉睫［2］，轉型勢在必行。財務組織的轉型將有助于企業(yè)擺脫傳統管理模式和運營模式的束縛，增強企業(yè)對自身業(yè)務的洞察力，發(fā)現現有業(yè)務存在的不足，將業(yè)務完善與組織變革同步進行。更完善的財務組織結構也有助于支撐數智化技術的升級運用和系統整合集成，為企業(yè)提供更好地適應和利用新技術的框架和能力。

二、企業(yè)財務組織轉型存在的問題

（一）組織架構多為矩陣式，管理鏈條長執(zhí)行難

一方面，集團型企業(yè)由于業(yè)態(tài)復雜，經營層級較長，集團下擁有眾多獨立法人性質的子公司，而子公司下往往分布著更多不具獨立法人資質的分公司，為了平衡對子公司的管控并且滿足子公司的自身業(yè)務發(fā)展的所需的空間，一般會選擇矩陣式組織結構，財務組織的設置通常與之相匹配；另一方面，按照國家稅法規(guī)定，集團下的子、分公司應當按照屬地經營管理的原則進行獨立核算及納稅管理。因此，集團型企業(yè)每成立一家公司，往往配置對應的財務組織，來反映其財務狀況和經營成果。矩陣式架構的優(yōu)勢在于職責分工清晰，匯報線路明確，其弊端主要體現在管理層級過多，管理鏈條過長，財務決策時效過長，政令執(zhí)行難以落實到位。

（二）人員結構多為倒金字塔型，人力資源存在浪費

目前從大部分企業(yè)現狀來看，財務組織架構呈“倒金字塔”形狀，從基礎操作的核算型財務人員到過程管理的管理型財務人員，再到決策支持的戰(zhàn)略型財務人員的占比逐漸降低。這種倒金字塔結構下的財務人員結構，往往投產比不高，財務價值貢獻有限。財務人才結構的不合理限制了財務組織向決策支持型轉變。隨著數智化信息系統的普及財務自動化技術的應用，平臺可以精準地完成對大量基礎性工作的處理，被釋放的財務人力可以將工作重點與精力投向分析決策等管理型工作中。

（三）財務職責過于明確清晰，跨界協同推動力弱

集團型企業(yè)財務職能目前更多地聚焦于會計核算、資金管理和財務管理這類傳統的職能范疇內，明確了財務與業(yè)務之間、財務與財務之間的分工界面，更容易標準化和復制，提高財務運營效率。但在數字化時代，面對快速變化的外部環(huán)境，財務響應速度慢、與業(yè)務人員分離、協同力弱的弊端逐漸顯現。財務組織內部分工過細、業(yè)務固化，在現有企業(yè)財務組織設置中，清晰的協同運作機制相對缺乏，跨職能橫向貫通在機制、數據、系統等方面存在壁壘，財務的敏捷力與業(yè)務推動力依舊較弱。

（四）數字財務整體定位尚不明確，價值創(chuàng)造活力不足

隨著人工智能、大數據、工業(yè)互聯網、物聯網、5G 等數字技術應用的不斷深化，技術已成為重塑各行各業(yè)的強大力量，同樣也對傳統的財務認知帶來巨大沖擊［3］。集團型企業(yè)由于對數智化財務的整體定位與發(fā)展方向尚未明確，缺少公司級數據中心對企業(yè)內、外部數據進行有效整合和集成管理，造成企業(yè)內各子公司、各部門之間產生大量煙囪式信息系統。由此產生的“信息孤島”不利于信息的傳遞，造成業(yè)務環(huán)節(jié)重復操作，無法基于統一的數據、場景和算法發(fā)掘業(yè)務本質邏輯、依據業(yè)務洞見進行預測和決策，導致數據價值挖掘不充分，數據價值難以在決策中充分體現。

三、企業(yè)財務組織轉型目標及路徑概述

（一）數智化背景下企業(yè)財務組織轉型的目標

1.降低財務運行成本提高響應速度

傳統的財務部門耗費大量資源進行簡單交易記錄和監(jiān)督，財務價值貢獻有限。借助技術升級，通過財務組織轉型，打造數智財務生態(tài)系統，帶動業(yè)務模式和內部管理的重構，整合資源，可以降低財務運行成本，敏捷響應業(yè)務需求。

2.提供深入價值鏈的業(yè)務支持

由于財務組織轉型而增加的業(yè)務財務可以從以下三方面提供深入價值鏈的業(yè)務支持：一是采集和存儲有關業(yè)務循環(huán)的詳細數據；二是和業(yè)務循環(huán)相融合，控制和反饋業(yè)務循環(huán)的合規(guī)性，三是為管理循環(huán)提供及時的、與經營決策相關的報告［4］。

3.提供決策支持

決策支持包括為公司的戰(zhàn)略提供財務評價，為公司的業(yè)務規(guī)劃提供信息支持，為公司的管理層提供動態(tài)的經營預測。財務從事后的記賬、反映職能轉型為協助管理者制定企業(yè)規(guī)章政策，塑造并控制業(yè)務循環(huán)，支持公司經營決策。

4.提升價值創(chuàng)造的能力

通過決策支持和業(yè)務財務，財務部門將從被動的適應型部門轉型為主動提升公司價值的部門，提升價值創(chuàng)造的能力。

（二）數智化背景下企業(yè)財務組織轉型的路徑

隨著新興數字技術的持續(xù)迭代更新，企業(yè)財務組織轉型也不斷深入和推進，財務組織作為企業(yè)價值的引領者將呈現全新的樣貌和發(fā)展方向，轉型的路徑主要從財務組織架構轉型、財務運營模式調整、觀念轉變強化協作、頂層設計搭建系統四方面展開。

1.財務組織架構向“扁平化”轉型

財務組織通過壓縮管理層級，縮短管理鏈條，確保組織信息的有效傳達，提升管理效率，減少信息失真，實現與業(yè)務前端“同頻共振”。在實現方式上，企業(yè)可以將傳統的縱向職能結構轉為扁平的彈性結構或是實施財務共享，讓下級財務組織面向市場、面向客戶、面向業(yè)務，在獲得充分的授權的前提下，能快速對市場做出反應，并獲得充分的資源支持，推動財務管理與業(yè)務運營一體化。

2.財務運營模式向“橄欖型”調整

組織架構的轉型落地必然要有與之相匹配的人才需求。面對升級后的數據挖掘、分析決策、技術應用等多項要求，企業(yè)應構建共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三個財務團隊層次，呈現敏捷、賦能和開放的趨勢。戰(zhàn)略財務專注戰(zhàn)略性發(fā)展方向的設計與指引；業(yè)務財務深入企業(yè)價值鏈經營管理，將財務價值精準嵌入企業(yè)各業(yè)務閉環(huán)，實現對公司全覆蓋式地深度支撐；共享財務專注企業(yè)系統基礎、組織基礎和數據基礎的建設，推進企業(yè)數字化發(fā)展。新的財務組織將呈現出橄欖形結構，顯著增加業(yè)務財務與戰(zhàn)略財務的比重，收縮共享財務占比。對于釋放出來的大量財務人員，鼓勵其提升數字化認知和能力成長，轉型為業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，投入更具創(chuàng)造性的財務工作中，引領公司的數字化轉型，賦能組織創(chuàng)造價值。

3.財務人員轉變思想擁抱業(yè)財融合

組織的轉型離不開人員的配合。財務人員要轉變理念，樹立財務服務于業(yè)務的管理理念，從過去的以事后處理交易為主，向實時、敏捷的信息提供者和分享者轉變；財務人員要充分參與到業(yè)務流程的設計中，洞悉業(yè)務，提高業(yè)務的合規(guī)性，并從財務視角深度挖掘數據價值。通過數據起到串聯各部門、整合資源的作用，以專業(yè)能力做好業(yè)務部門的財務咨詢顧問，進而為業(yè)務發(fā)展、為領導決策提供支持。另外，財務人員要能夠跳出財務看財務、跳出業(yè)務看財務，以更高的站位工作全局，以數據賦能業(yè)務，推動業(yè)務發(fā)展，真正實現業(yè)財融合。

4.頂層設計搭建企業(yè)數智財務生態(tài)系統

企業(yè)應堅持頂層設計理念，搭建一個公司級的數智財務生態(tài)系統，以財務需求為起點，兼顧核算、預算、內控和管理職能，通過場景、數據、算法、模型將分散的各項資源整合為公司的數據資產，構建智慧大腦。以數據驅動業(yè)務，敏捷響應業(yè)務與管理變化；以數據降低風險，引領對業(yè)務的精細管理；以數據驅動決策，從決策執(zhí)行向決策支持轉變，提升集團管理決策數據支持力，構建更為高效、更加智能、更富價值的財務管理體系。

四、東航物流財務組織轉型實例

（一）東航物流簡介與轉型背景

東航物流是國家首批、民航首家混合所有制改革試點企業(yè)，主營業(yè)務涵蓋航空速運、地面綜合服務和綜合物流解決方案三大板塊，集航空速運、貨站操作、多式聯運、倉儲等多業(yè)務功能于一體。2023 年6 月末擁有17 架寬體全貨機，地面貨站遍及上海、西安、昆明、南京等多個全國樞紐機場；同時，還擁有750 余架客機腹艙貨運業(yè)務，是一家國內領先的綜合性航空物流企業(yè)。

除集團總部外，東航物流財務體系員工近200人，覆蓋下設的3 家控股合資子公司、7 家全資子公司。除上海外，國內外營銷大區(qū)、異地貨站也設有財務。隨著公司規(guī)模的持續(xù)增長及新業(yè)務、新領域、新商業(yè)模式的迭出，會計口徑不一致、入賬不規(guī)范、政策執(zhí)行不到位、財務管控難度加大、總部異地溝通成本增加、數據對業(yè)務部門的支持力減弱等現象逐漸滋生。這些問題限制了公司財務管理工作的進一步推進，已有的財務管理模式已無法確保公司戰(zhàn)略的有效落地，亟需進行數智化轉型來化解所面臨的問題。

（二）東航物流財務組織轉型的具體實施方案

為降低財務運營成本、提供深入價值鏈的業(yè)務決策支持，東航物流積極推動財務組織轉型。轉型過程主要分四個階段推進。第一階段側重企業(yè)組織重構，啟動企業(yè)混改程序，并對業(yè)財流程進行梳理。第二階段側重企業(yè)信息系統的梳理，建立并完善財務共享服務中心。第三階段側重優(yōu)化并完善三位一體的財務管控模式。第四階段主攻財務專項能力的持續(xù)提升。東航物流主要是從財務管控模式、財務管控原則、數智化轉型和人才培養(yǎng)轉型四個方面推動財務組織的轉型。

1.在財務管控模式方面

分散、網狀的財務管理模式已不能適應公司的快速發(fā)展，東航物流財務部確立了“規(guī)劃未來、引領雙贏”的戰(zhàn)略定位，積極推進機構變革，將原有的組織架構調整為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體的管理模式。其中，戰(zhàn)略財務負責將業(yè)務財務、共享財務的信息轉化為對公司經營決策有價值的信息，支持戰(zhàn)略落地。財務共享中心則負責標準化費用報銷、資金收支、會計處理等工作，提高財務信息質量。業(yè)務財務則更多地投入到業(yè)務支持和決策支持等專業(yè)財務領域。轉型后的財務組織設置使得戰(zhàn)略財務和共享財務更為聚焦。戰(zhàn)略財務專注對集團發(fā)展方向、政策風險和資源風險的把控，為公司的領路人；共享財務則打破組織、時間和空間的壁壘，大幅提高會計交易處理的效率；業(yè)務財務則是從后臺走向前臺，為各業(yè)務板塊提供事前、事中、事后的全流程決策支持。三者各司其職、高效協同。

2.在財務管控原則確定方面

為保障財務組織轉型戰(zhàn)略的實施，東航物流明確了財務管控的七個“統一”原則，即統一人員管理、統一資金管理、統一制度及標準、統一信息平臺、統一會計核算、統一預算管理、統一會計報表。所有財務人員均由總部財務會計部統一調撥、培訓、考核、任免，便于人員的歸口管理；充分發(fā)揮資金作為稀缺資源的規(guī)模效應，采取高度集中化的管理模式，實行集團內資金有償使用制度，收支兩條線，防范資金風險；總部建立一套完整、統一的會計核算制度、成本費用開支標準，各分支機構相同業(yè)務會計核算口徑必須一致；總部財務部統一建立安全性高、可靠性高、可維護性好、可操作性強的財務信息系統，實現跨單位、跨部門的數據共享；將分散于不同地區(qū)、組織的財務核算工作，尤其是對工作量大、重復性高、易于標準化的業(yè)務整合統一核算，并對會計科目、核算口徑等進行統一規(guī)范處理；通過全面預算管理對公司經營活動進行量化整體安排，各分支機構預算納入總部全面預算管理體系，績效指標實施統一考核；總部統一設置報表體系，規(guī)范各類報表和全面預算報表。

3.在“數智化”轉型方面

東航物流希望通過應用各類新技術搭建業(yè)財一體化數字體系，以數據賦能，推動公司的高質量發(fā)展和價值提升。具體來講，東航物流開展了以下多方面的舉措。（1）升級企業(yè)現有ERP系統，實現財務數據的業(yè)務化。借助ERP 系統整合各業(yè)務模塊，向業(yè)務前端拓展，保證前端業(yè)務與后端財務信息的及時聯通。升級項目充分發(fā)揮了全新ERP敏捷靈活的平臺架構、實時的數據分析能力、智慧決策支撐能力，在簡化業(yè)務流程、降低成本、提高業(yè)務運營效率等維度起到了很大的輔助作用。（2）建設統一的預算系統，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算分析、預算調整、績效評價與考核等6 大環(huán)節(jié)和12 個重點節(jié)點，實行預算全過程管理，打造財務從事后核算到事前計劃的系統管理閉環(huán)。（3）建設一體化共享平臺。財務共享平臺前端集成預算系統、成本系統、合同系統、采購系統、人力資源系統等業(yè)務系統，通過業(yè)務和財務端到端全口徑的數據采集，形成準確的、可穿透、可共享、多維度的業(yè)財數據，實現全流程信息化流轉，最大化減少手工操作，提升工作效率［5］。實現業(yè)財審批分離，發(fā)票掃描、識別、查驗及發(fā)票與付款單據的自動比對功能；實現成本預提及費用類賬單的線上審批與統一管理；實現稅控系統與結算系統、核算系統的數據流的聯通；實現稅務風險對標、識別與預警功能；實現機器人流程自動化處理功能；實現無紙化、自動化信息傳遞以及檔案的全面電子化等多項功能。（4）建設統一的司庫平臺。將集團所屬分子公司納入統一平臺，利用賬戶管理、資金池、資金計劃、銀企直連等功能，實現銀行付款、POS單流水等及時高效聯動響應，提升資金等金融資源的可視能力。加強資金系統與核算系統的聯動，實現資金付款核算工作的自動完成，強化了資金過程風險管控，完成在線閉環(huán)管理。（5）建設統一報表平臺。建設以“一利五率”為核心的報表指標體系，將公司指標體系分為集團層、法人層、業(yè)務實體層三個層級，分別設置個性化指標，為管理層提供動態(tài)預測信息和實時經營數據。進一步優(yōu)化核算系統設置，完成報表系統與集團久其系統的接口，實現報表的在線填報與收集，內部單位關聯交易抵賬。

4.在人員培養(yǎng)轉型方面

積極推動人才能力多樣化建設，充分發(fā)揮財務人才的專業(yè)、服務、協同價值。構建形式多樣（線上/線下、請進來/走出去、授課型/分享型/項目參與等）、內容多元的財務培養(yǎng)體系，提升和推動財務人員對業(yè)務的理解和思考，切實提高現有財務人員的綜合素質。轉型前，70%財務人員從事核算工作；轉型后，財務人員從繁瑣的基礎核算工作中脫離出來，向價值創(chuàng)造型財務轉型，直至戰(zhàn)略財務占比13%，業(yè)務財務占比74%，共享財務占比13%，逐步形成結構合理、專業(yè)高效、勇于創(chuàng)新、樂于分享、視野開闊、開放包容的“多層次、多梯隊”財務人才體系。

五、結束語

面對數智化轉型浪潮，企業(yè)需要重新思考和梳理未來的財務定位，并通過實踐找到適合自身的財務管控和運營模式。大數據時代下，企業(yè)需要通過詳細規(guī)劃、快速行動、迭代優(yōu)化、文化宣導等多方式重塑財務體系，把握財務組織轉型的整體方向，積極探索數智化新技術對企業(yè)財務組織轉型的賦能作為。同時，企業(yè)也需要不斷培養(yǎng)符合未來數字化和多元化需求的財務人才，對外部領先的實踐經驗進行充分探索與借鑒。轉型后的企業(yè)財務組織將成為企業(yè)價值鏈智慧管理、全業(yè)務流程管理的“智能導航”，引領企業(yè)價值增長，為實現企業(yè)的高質量、可持續(xù)發(fā)展提供“戰(zhàn)略參謀”。