新型折扣零售店成功邏輯解析

從古老的柜臺制夫妻店、百貨商店、批發(fā)市場，經(jīng)過20世紀末興起的連鎖超市、量販超市、便利店業(yè)態(tài)，經(jīng)過淘寶、天貓、京東、快手、抖音等線上渠道高速發(fā)展的洗禮，商業(yè)社會催生出如今以極致性價比為特色的新型折扣零售業(yè)態(tài)。

以名創(chuàng)優(yōu)品、折扣牛、嗨特購、好特賣等為代表的折扣店就是其中高速發(fā)展的零售模式。

新型折扣零售店興起的主要因素

新型折扣零售店的興起并不是偶然，而是時代的必然產(chǎn)物，是多種因素共同催生出來的結果。

成熟的消費群體

線上渠道的發(fā)展，造就了成熟的消費群體，他們具備辨別產(chǎn)品品質的超強能力和購買成熟度，從被“割韭菜”成長為“薅羊毛”，超級性價比的追求已經(jīng)成為很多人的共識。

國內(nèi)超級供應鏈體系

得益于全球化的進程，中國已發(fā)展成為全球工業(yè)門類最齊全的國家，具備強大的從原材料到最終消費品的“世界工廠”制造能力。擁有全球41個大類、191個中類、525個小類產(chǎn)品的制造能力，具備世界上最為完整的工業(yè)體系。

龐大的生產(chǎn)制造商群體以及上游供應鏈體系，經(jīng)驗豐富的從業(yè)人才，超強的研發(fā)、生產(chǎn)、品質控制體系，可以迅速研發(fā)、生產(chǎn)出種類齊全并且品質優(yōu)良的產(chǎn)品。經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游已經(jīng)磨合完美，可以將生產(chǎn)成本降至最低。

國內(nèi)企業(yè)研發(fā)能力超強。我國制造業(yè)研發(fā)投入強度從2012年的0.85%增長到2021年的1.54%，專精特新“小巨人”企業(yè)的平均研發(fā)強度達到10.3%，570多家工業(yè)企業(yè)入圍全球研發(fā)投入2500強。

隨著全球化趨勢萎縮，加之疫情影響，國內(nèi)巨大過剩的產(chǎn)能急于釋放。如此數(shù)量龐大、優(yōu)質的供應商進入市場，使得渠道方的談判議價能力大大增強。

高效物流配送

從20世紀80年代現(xiàn)代物流概念引入我國開始，我國的物流業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到全球領先，構建了公路、鐵路、航空、海運的龐大物流網(wǎng)，規(guī)模企業(yè)逆勢增長，市場份額穩(wěn)步擴大。到2022年年底，全國A級物流企業(yè)超過8600家。供應鏈服務、冷鏈物流、網(wǎng)絡貨運、質押監(jiān)管等專業(yè)領域A級物流企業(yè)加快成長，打通了從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村的配送體系，從國內(nèi)任何一個區(qū)域都可發(fā)往全國各地，并且物流配送成本降低。

私域銷售模式迅速發(fā)展

微信等信息技術手段支撐起了私域運營。線下渠道通過縮減通路結構層級，降低了加價率，并且與私域運營手段逐漸融合，極大地降低了線下店鋪的運營成本，極致性價比成為可能。線下零售價格逐漸與線上渠道拉平，并且具有極大的便捷和現(xiàn)場體驗性、趣味性。

大量生產(chǎn)企業(yè)的庫存積壓，使得臨期食品生意成為一股熱潮，好特賣等以低價為主的軟折扣店迅速發(fā)展。

零售店的渠道模型

零售店以消費者購買習慣來劃分，可以分為傳統(tǒng)零售店鋪、線上店鋪、新型折扣店鋪。

零售店的渠道結構與毛利率

傳統(tǒng)店鋪的渠道結構是：生產(chǎn)方—經(jīng)銷商（可能還有分銷商）—傳統(tǒng)店鋪—消費者。

線上店鋪的渠道結構是：生產(chǎn)商—線上店鋪（可能是廠家直營旗艦店，也可能是代理商或分銷商店鋪）—消費者。

新型折扣零售店的渠道結構是：生產(chǎn)商—新型折扣零售店—消費者，或者是：生產(chǎn)商—代理商（幾乎不存在分銷商）—新型折扣零售店—消費者。

我們以食品為例，從渠道結構來看價格的加成情況：代理商加成率為15%—25%，分銷商加成率為5%—10%，零售店鋪毛利率一般在20%—40%。不同行業(yè)加成情況不同，生鮮肉類加成較低，蔬菜、水果行業(yè)加成很高，瓶裝水行業(yè)終端零售加成幾乎是100%。

由此可以看出，僅僅是渠道結構的變革，就可以給新型折扣零售店帶來極大的利潤空間。

人力成本在傳統(tǒng)店鋪運營中的占比越來越高，人力成本的降低是折扣零售店的另一大利潤來源。通過縮減SKU數(shù)量、加強大數(shù)據(jù)運營管理等方式來降低工作量，減少人員數(shù)量。

增加大包裝規(guī)格產(chǎn)品，可以有效降低成本，消費者對大包裝產(chǎn)品的極致性價比表現(xiàn)出較大的購買熱情，山姆店大包裝食品的爆紅證明了這種趨勢。

大數(shù)據(jù)技術可以分析消費者的購買習慣、產(chǎn)品喜好和趨勢變化，可以更加精準地反映到SKU選擇、組合推薦、陳列上，有效控制采購量和降低庫存量。大數(shù)據(jù)技術還可以有效測算每種產(chǎn)品的零售價折扣，推算出采購價。這都大幅降低了運營成本。

傳統(tǒng)渠道的各種費用和貨款賬期、結款不及時等，將出貨價至少推高3%—5%，新型折扣零售商反其道而行，不收取各種費用，零賬期甚至現(xiàn)金結款，有效降低了采購成本。

新型折扣零售店正向運營邏輯打通

較低的采購成本和運營成本、超低成本的臨期產(chǎn)品極大地拉低了零售價，激發(fā)了消費者的購買熱情，提升了單店產(chǎn)出比。高單店產(chǎn)出比則引發(fā)開店潮，快速做大銷量；私域運營的引入，進一步攤薄了店鋪租金等固定成本，并且吸引風投資金進入。銷量的提升和資金涌入更加有效地降低采購成本，形成正向循環(huán)。

新型折扣零售門店運營模型

新型折扣店的正向運營邏輯是共同的，但是各種折扣店運行形式卻有很大區(qū)別，甚至大相徑庭，我們用模型來逐一分析。

消費者的購買行為是零售業(yè)態(tài)收入的來源之一。只有引發(fā)消費者的購買意愿和激情，才能吸引消費者放棄原來的購買渠道轉而選擇新渠道。

決定消費者購買意愿的是產(chǎn)品形式、品牌以及充滿誘惑力的低價，決定消費者復購頻次的是產(chǎn)品特性。

商業(yè)的本質是獲取利潤，現(xiàn)金流是商業(yè)平穩(wěn)運行的關鍵要素，將利潤拆分為收入和支出，收入減去支出的正向值越大的企業(yè)，經(jīng)營越穩(wěn)健。

商業(yè)企業(yè)的收入來源除了產(chǎn)品銷售的正常利潤，還有額外收取的各種費用和資金占用能力（賬期）。

支出部分是支付給供應鏈生產(chǎn)商的貨款，與進價、賬期、租金、人員費用、運營額外費用（店內(nèi)運營費用和私域運營費用）相關。

通過合理配置三大模塊（低利潤部分、中利潤部分、高利潤部分）的比例，從而搭配收入與支出的模型。

每個模塊的品類和品牌配置、產(chǎn)品線配置、定價折扣大小、額外費用等決定了消費者的購買行為持續(xù)性和收入大小。

在支出部分，合理配置每個模塊的結賬方式、租金的高低，這決定了進店流量的大?。ㄊ杖耄┖统杀?。

新型折扣零售店具備不同于傳統(tǒng)零售店的低價優(yōu)勢，且相較于線上店鋪，線下折扣店具備便捷、及時、體驗感的優(yōu)勢。

名創(chuàng)優(yōu)品自有品牌零售門店模型要素組合

名創(chuàng)優(yōu)品的商品涵蓋11個主要品類，包括生活家居、小型電子產(chǎn)品、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具、彩妝、個人護理、零食、香水、文具和禮品等。有些賺流量、不賺錢甚至虧錢，有些是高毛利，有些是周轉高的。

名創(chuàng)優(yōu)品的選品策略是避開主流市場，選擇高頻消耗、高復購率、高性價比、有分享屬性的單品。選擇的市場基數(shù)規(guī)模比不上主流市場，但是這些市場的規(guī)?？偭坎⒉恍?。中國生活家居行業(yè)規(guī)模4萬億元，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的家居生活零售市場規(guī)模1000億元左右，潮玩行業(yè)市場規(guī)模為400億元左右。這些市場的集中度比較低，沒有形成品牌壟斷格局，競爭強度不大，很容易樹立自有品牌形象。

名創(chuàng)優(yōu)品主要采用自有品牌，生活家居類主要品牌為名創(chuàng)優(yōu)品，潮玩類主要品牌為名創(chuàng)優(yōu)品和TOP TOY。

名創(chuàng)優(yōu)品的引流爆品眾多，化妝棉、香水、毛巾、內(nèi)衣都有性價比極高的爆品。單價10元的眼線筆，每年賣出 1億支。

名創(chuàng)優(yōu)品的香水只賣10—40元，連大牌價格的1/10都不到，香精卻來自迪奧、香奈兒等品牌供應商、世界級香精供應商奇華頓公司。普通香水瓶容量為50—100mL，而名創(chuàng)優(yōu)品則選用25mL裝香水瓶。這可以滿足消費者買得便宜、用得快、不停更換的需求。

水是剛需中的剛需，名創(chuàng)冰泉礦泉水，設計瓶身用了1年多，選擇水源用了2年多，售價3.5元，年銷售6000萬瓶。

與知名IP聯(lián)名推出新產(chǎn)品，比如與Hello Kitty、漫威、迪士尼、可口可樂、《王者榮耀》等展開合作。聯(lián)名產(chǎn)品具有強大的引流作用，也具備高毛利的特點。

精簡SKU是名創(chuàng)優(yōu)品的一大法寶，一家沃爾瑪3萬平方米，有10萬個SKU；一家Costco（開市客）門店3000平方米，有3000多個SKU。名創(chuàng)優(yōu)品有1000—1500個小品類，每個小品類下面，基本有2—3個單品，總的SKU數(shù)是3000個。

在店鋪選址上，名創(chuàng)優(yōu)品堅持選擇地段最為繁華的高流量地區(qū)，配合高度吸引力的品類選擇和極致性價比的爆品引流，極大地提升了單店銷量。

合理利潤的產(chǎn)品線配置，加上極致性價比、繁華地段選址，帶來了極高的單店營業(yè)額和利潤。極高的單店產(chǎn)出，配合合伙加盟制、代理加盟制，讓名創(chuàng)優(yōu)品的開店速度一直處于高位。

高單店產(chǎn)出加上數(shù)量龐大的門店，帶來龐大的銷量，足以支撐名創(chuàng)優(yōu)品在供應鏈上拿到最低價格，進一步支撐了其極致低價策略。

供應端的極致成本控制唯有在“世界工廠”的中國才能做到，名創(chuàng)優(yōu)品立身的根基，始終是顛撲不破的性價比。

好特賣等軟折扣零售門店模型要素組合

好特賣是軟折扣零售店的代表，是以知名品牌臨期產(chǎn)品為主的超低價模式。

4.9元的巴黎水、2.5元的元氣森林、1.5元的可樂、65元的紅酒、19.9元的面膜……足以引起消費者的瘋狂。

好特賣的貨源主要有兩個方面：一是渠道庫存，二是工廠產(chǎn)能剩余。好特賣有上萬家經(jīng)銷商的實時數(shù)據(jù)，可以及時獲取經(jīng)銷商經(jīng)營的品類、產(chǎn)品貨齡、動銷情況等信息；產(chǎn)能剩余是根據(jù)企業(yè)在原料儲備、產(chǎn)能富余、庫存等方面的信息獲取的。

好特賣先確定有誘惑力的零售價，再用大數(shù)據(jù)算法去決定采購價，視品類、貨齡、批次等不同，將毛利率控制在20%—40%。

好特賣的貨源從以經(jīng)銷商為主，逐漸轉變?yōu)槠放粕讨惫?。目前和好特賣直接簽約的品牌已經(jīng)超過200個，2023年有望再翻一倍，進一步降低了進貨成本。

在好特賣的門店中，80%是軟折扣商品，20%是硬折扣商品。90%以上商品比拼多多更便宜，也敢于讓消費者全網(wǎng)比價。

超低的零售價帶來超高的人氣，超低的采購價保證了其毛利。

好特賣已經(jīng)開始推出自有品牌產(chǎn)品俠趣，目前處于測試階段。

私域運營上，每家好特賣門店大約有1萬名私域會員，60%的高復購率人群來自會員，單月的平均復購率達到2.1次。

折扣牛、嗨特購等硬折扣零售門店模型要素組合

折扣牛和嗨特購是硬折扣的代表類型，但二者在模式上并不相同。

折扣牛早期在北京嘗試臨期品折扣店，后來轉戰(zhàn)鄭州，開啟“社區(qū)硬折扣”模式，進入快速發(fā)展期。

折扣牛選取的是覆蓋二、三線城市及縣、鄉(xiāng)、村的社區(qū)食雜店，面向9億人口的下沉市場。先在二線城市鄭州試點，商業(yè)模型跑通之后，再不斷向鄭州下面的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)試探，去獲取成本模型、贏利模型。在獲得一個相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)后，再進行橫向復制。

折扣牛選擇高頻、剛需且能降低居民生活成本的商品，比如米面糧油、零食干果、日用百貨、酒水飲料等，以及冷凍食品、休閑食品、豆奶制品等日常家庭必需品。這些產(chǎn)品本身具有巨大的流量基礎。

通過提高周轉效率、24小時營業(yè)、現(xiàn)金直采、不拖欠貨款、定向工廠采購（600—700個SKU）等方法，極大地降低了產(chǎn)品的零售價格。比如折扣牛做了鄭州最便宜的巴氏鮮奶，以每100克低于1元錢的價格售賣。一些單品已經(jīng)做到每年兩三千萬件的規(guī)模，大大提高了上游工廠的贏利能力和供應效率。

嗨特購則是主打“正品、大牌、超低折扣”的品牌集合折扣店，有1200多個SKU，與國內(nèi)外眾多快消行業(yè)巨頭在供應鏈方面達成深度合作，品牌商直接供貨，進口商品則選擇海外直采。

嗨特購的商品零售價是一般市場售價的 5—7折，元氣森林乳茶甚至可以達到每瓶2.99元；資生堂、倩碧以及蘭蔻等大牌遠低于市場價，這些都可以大量吸引消費者。

嗨特購已經(jīng)開始加強自有品牌產(chǎn)品，已注冊強小魯、木頭奇奇、小食萬象等多個商標，走的是模仿路線。比如強小魯與王小鹵極其相似，但價格更低。

構立六大組織能力支撐長久發(fā)展

極致性價比戰(zhàn)術并不新鮮，沃爾瑪、7-ELEVEn、優(yōu)衣庫、西南航空、宜家……大批知名企業(yè)都是通過奉行性價比戰(zhàn)術而崛起，如何提高性價比，并且長期支撐這種性價比才是關鍵。

新型折扣零售店想要維持自身特有的差異化優(yōu)勢，必須圍繞低價，在組織上按照上述模型的要素來打造自身能力。

供應鏈團隊

必須加強供應鏈團隊的建設，強化品類選擇邏輯、品質把控、價格談判、供應商體系建設等能力建設，保持核心的低價能力。

比如好特賣在全國有超100多個專業(yè)買手，奠定了在軟折扣領域的領軍位置。

爆品開發(fā)團隊

隨著競爭的加劇，新型折扣店必然面臨越來越多的同質化競爭對手、同質化品牌，價格上也會越來越同質化，在核心優(yōu)勢打造上面臨更大的挑戰(zhàn)。

自有品牌的打造會成為未來競爭的核心要素，那么，打造爆品開發(fā)團隊、具備爆品開發(fā)能力就會成為核心競爭力。

這個能力是傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)的核心能力，由調研團隊、產(chǎn)品經(jīng)理、設計師、配合供應鏈團隊、生產(chǎn)商研發(fā)團隊（或是自行建立研發(fā)中心）構成。

名創(chuàng)優(yōu)品有一個共享設計師機制。名創(chuàng)優(yōu)品每年開發(fā)上千個新品，按傳統(tǒng)做法，可能需要幾百、上千個設計師，但是通過“共享設計師”機制可以完美實現(xiàn)，并大幅降低成本。

品類管理團隊

通過對低利潤、中利潤、高利潤的產(chǎn)品線管理，通過動態(tài)大數(shù)據(jù)，做好收入模型與支出模型的管理，確保企業(yè)獲取足夠的利潤。

私域運營團隊

擁有強大的私域運營能力，讓每一家門店的商圈范圍極限擴大，這樣才能在存量市場擊敗更大商圈內(nèi)的傳統(tǒng)零售店。

選址團隊

不論是名創(chuàng)優(yōu)品的繁華地段選址法，還是好特賣的最優(yōu)租金模型法，這些核心優(yōu)勢的打造都對選址團隊提出了很高的能力要求。

大數(shù)據(jù)運營團隊

通過大數(shù)據(jù)，優(yōu)化SKU結構，優(yōu)化店內(nèi)動線模型，優(yōu)化庫存，建立從私域到店內(nèi)直至供應鏈端的實時供應鏈系統(tǒng)，都可以極大地降低運營成本。

結語

新型折扣零售店能走多遠，極致性價比優(yōu)勢能否保持，目前很難預測。

傳統(tǒng)零售店目前已經(jīng)開始采取應對措施來提高性價比，比如有一些激進的大型連鎖店開始拋開代理商，與廠家簽訂直采合同，大幅降低進貨價格；全力推進大數(shù)據(jù)管理，降低運營成本；加強具有體驗場景的產(chǎn)品類別，以吸引消費者；建立強大的物流配送體系，大幅降低物流成本；等等。

隨著競爭的加劇，消費者對于極致性價比的認知會趨于常態(tài)，新一輪的商業(yè)模式又將興起。

（張榮舉，《快消品產(chǎn)品開發(fā)方法：打造快消爆品》作者）