集團企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的困境與應對之策

［摘 要］隨著市場競爭的逐步加劇，集團企業(yè)應放棄粗放式經營模式，采用業(yè)財融合手段，加快企業(yè)轉型，從而實現(xiàn)長遠發(fā)展。部分集團企業(yè)重視業(yè)財融合，通過搭建高效的信息平臺，保障信息的有效傳遞，內部制定管理決策，充分依據(jù)各項信息提升財務工作效率，增強綜合競爭優(yōu)勢。集團企業(yè)也需要認識到自身規(guī)模較大、內部結構復雜、牽一發(fā)而動全身的特性，必須做好事前分析，明確業(yè)財融合的短板，逐一解決問題，通過加強事前規(guī)劃、事中控制，增強自身解決問題的先見性，切實通過業(yè)財融合為各項戰(zhàn)略提供保障。本文將分析集團企業(yè)業(yè)財融合的重要性，闡述業(yè)財融合當前面臨的困境，制訂針對性的改善方案，以期為集團企業(yè)發(fā)展提供參考。

［關鍵詞］集團企業(yè)；業(yè)財融合，問題與對策

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

依據(jù)新時期財務管理工作的開展要求，財務人員需轉變傳統(tǒng)思維意識，促進財務、業(yè)務工作充分融合。此外，財務人員不僅需要提升專業(yè)能力，也需要了解業(yè)務流程。從企業(yè)角度來看，應合理劃分業(yè)務、財務人員的工作職責，分離財務核算、財務管理職責。通過搭建財務共享平臺，高效處理重復性的低價值財務工作，有效提升財務會計工作質量、效率，充分平衡業(yè)務、財務之間的關系，實現(xiàn)內部信息對稱，促使內部決策更加科學準確，全面增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。集團企業(yè)還需要轉變觀念，才能確保企業(yè)上下落實好各項措施，在具體執(zhí)行過程中目光要長遠，對待問題要客觀，避免避重就輕，擱置內部管理問題。由于現(xiàn)階段集團企業(yè)業(yè)財融合依然存在較多不完善之處，因此對其進行研究具有重要意義。

1 集團企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

1.1 降低集團企業(yè)經營成本，提升經濟效益

集團企業(yè)規(guī)模大、內部實力雄厚，具備較強的競爭實力。但內部多為跨區(qū)域、多部門交叉的運營管理模式，隨著不斷發(fā)展其內部體量逐步擴大，經營業(yè)務種類更加多元化，集團企業(yè)總部需要為子公司配備足夠的工作人員，以高效管理資金及辦公設施，這也增加了企業(yè)的管理成本。由于員工素質參差不齊，導致企業(yè)管理難度加大，因此企業(yè)需完善內控體系，提升風險管理水平，避免因人員素質問題導致企業(yè)決策失誤?；跇I(yè)財融合，企業(yè)建立內部財務共享機制，規(guī)范財務運行步驟，能有效管控風險，加強集團總部對資產的掌控?，F(xiàn)階段，實現(xiàn)經濟效益最大化是企業(yè)經營的目標，為有效實現(xiàn)企業(yè)目標，可通過加強各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，便于企業(yè)管理人員掌握生產、經營、環(huán)境等各項風險，促使企業(yè)資源配置、利用更加合理［1］。

1.2 實現(xiàn)精細化財務管理，提升內部財務管理水平

集團企業(yè)傳統(tǒng)的財務會計工作以編制財務報表、控制企業(yè)經濟活動為重點，僅實現(xiàn)了事中監(jiān)督、事后核算。傳統(tǒng)的財務部門在匯總財務報表過程中耗費的時間過多，沒有深入分析集團企業(yè)的成本效益，不了解外界環(huán)境的變化，甚至對企業(yè)各項業(yè)務流程不夠熟悉，盲目開展財務管理工作，難以真正發(fā)揮財務管理的價值。加強業(yè)財融合，整合企業(yè)財務管理以及市場信息，采用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等先進手段支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策落地，實現(xiàn)精細化財務管理。

1.3 加強財務內部控制，提升風險管理水平

為促進企業(yè)健康發(fā)展，需要做好風險管理、內部控制工作。構建集團企業(yè)業(yè)財一體化控制平臺能夠全面提升集團內部風險管控實力。業(yè)財融合通過建立一致的業(yè)務、財務目標，能夠有效控制財務風險。在內部以業(yè)務為核心，開展財務工作，并加強資源優(yōu)化配置，優(yōu)化內部各項業(yè)務流程。此外，企業(yè)通過保證數(shù)據(jù)信息的精準度，建立完善的監(jiān)督審查機制，為管理者科學決策提供保障。同時，通過加強內部控制減少企業(yè)溝通障礙，減少因溝通不充分而產生的非必要問題。因此，只有充分融合業(yè)務與財務工作，才能建立完善的風險管控體系，繼而高效管控集團企業(yè)經營風險，實現(xiàn)長遠發(fā)展目標［2］。

2 集團企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的困境

2.1 業(yè)務財務部門工作目標、職能分化

集團企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，首先要解決部門之間的目標差異問題，化解傳統(tǒng)工作開展過程中的矛盾，實現(xiàn)部門之間的密切配合，財務工作為業(yè)務活動提供服務，其不是獨立存在的。伴隨企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，內部崗位層級復雜化，財務業(yè)務工作目標、工作職能產生分化。業(yè)務部門承擔著較大的業(yè)績指標壓力，對完成業(yè)務指標更加關注，而財務部門更關心資金流安全、管控經營風險、預算管理工作效率等。由于業(yè)財目標存在差異，內部分歧眾多，增加了溝通過程中的阻礙，這也是影響集團企業(yè)業(yè)財融合進程的重要因素。

2.2 全面預算管理工作有待加強

當前，集團企業(yè)財務管理工作需要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，為有效管控成本，提升資源配置效率，各集團企業(yè)重視實施全面預算管理，而落實全面預算管理涉及企業(yè)經營發(fā)展的整體環(huán)節(jié)，需要各部門參與其中，這決定了企業(yè)預算管理需要以業(yè)財融合為背景?，F(xiàn)階段，由于全面預算管理存在的問題較多，例如企業(yè)內部認知存在問題，內部各層級通常認為預算工作屬于財務部門的職責，并未實現(xiàn)各部門的整體參與。市場環(huán)境不斷變化，企業(yè)急需調整內部經營管理，但由于環(huán)境基礎不足，預算管理工作效果不佳。此外，內部工作模式轉為傳統(tǒng)，通過人工錄入不僅工作效率低，還容易產生誤差，影響工作開展效果，對企業(yè)發(fā)展不利［3］。

2.3 系統(tǒng)建設不足，溝通效率低下

集團企業(yè)建設信息化系統(tǒng)需要大量的資金、人力和物力作為支撐。若企業(yè)使用的信息系統(tǒng)落后，業(yè)務、財務數(shù)據(jù)難以高效連接，則會增加財務核算難度，影響企業(yè)制定經營管理決策，甚至導致業(yè)務、財務數(shù)據(jù)不一致。財會人員由于對業(yè)務不了解，其編制財務報表同各項生產數(shù)據(jù)差距較大，且分析角度、處理方式不盡相同，增加了部門之間融合的難度，難以實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)共享。在信息化時代，只有各項數(shù)據(jù)信息精準，財務分析才能高效，以此為依據(jù)制定的戰(zhàn)略決策才會更加科學。加強信息化建設是實現(xiàn)集團企業(yè)業(yè)財融合的重要手段，推進內部信息共享，實現(xiàn)透明化管理，防范內部經營風險，滿足集團企業(yè)各項實際業(yè)務的需求。

2.4 財務人員綜合素質不足

現(xiàn)階段，集團企業(yè)欠缺綜合素質較強的財務人員支撐內部業(yè)財融合工作的開展。實施業(yè)財融合，財務人員要做好財務數(shù)據(jù)采集，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析工作，也需要融入內部生產經營活動。此外，部分集團企業(yè)財務管理人員認為，企業(yè)培訓內部人才耗費成本巨大，并未全方位實施業(yè)財融合培訓工作。落實業(yè)財融合，集團企業(yè)需從傳統(tǒng)的管理方式過渡到信息化管理模式，使得財務人員不僅具備扎實的專業(yè)知識，也能精通各項信息技術。

但在企業(yè)現(xiàn)有團隊中，達到相關要求的人員數(shù)量較少。內部綜合型人才欠缺主要存在兩方面原因：其一，財務人員僅局限于統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，知識儲備不夠，難以立足于業(yè)務層面綜合考量各種問題，制定的財務管理決策與業(yè)務脫節(jié)；其二，財務人員思維模式傳統(tǒng)，工作習慣較為固定，不能有效解決生產運營問題，對信息技術的應用能力不足，難以接受新事物，增加了業(yè)財融合工作難度，也使得財務共享中心建設進程緩慢。同時，企業(yè)業(yè)財融合是雙向的，業(yè)務人員財務管理理念同樣不足，財務基礎知識欠缺，難以與財務人員進行高效溝通，對整體工作開展不利［4］。

3 集團企業(yè)實施業(yè)財融合應對之策

3.1 加強業(yè)務、財務部門工作目標與職能融合

集團企業(yè)落實業(yè)財融合工作，要立足于戰(zhàn)略高度對發(fā)展目標進行統(tǒng)一，并建立標準的業(yè)財融合體系，科學布局、有效統(tǒng)籌、關注重點。此外，集團企業(yè)需建立良好的業(yè)財融合環(huán)境，加強內部宣傳，使得全體員工熟悉業(yè)財融合工作模式、管理方式。管理層需狠抓落實，做好全方位監(jiān)督工作，保障執(zhí)行措施合理，有效銜接業(yè)務、財務各項職能，通過跨部門成立專業(yè)的業(yè)財融合團隊，提升業(yè)財部門溝通、對接效率，增強互信配合，減少內部摩擦，幫助集團企業(yè)提升價值創(chuàng)造能力。

3.2 完善現(xiàn)有的全面預算管理工作體系

開展全面預算管理工作，需有效控制企業(yè)經營、融資、投資各項活動。做好計劃、統(tǒng)籌，立足全局，把控全過程，精準預測未來發(fā)展。全面預算管理主要是為了落實企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化配置內部資源，統(tǒng)籌規(guī)劃內部資金使用，實現(xiàn)對企業(yè)整體運營的有效管控。集團企業(yè)通過不斷完善內部規(guī)則、制度，規(guī)范各部門工作行為，充分發(fā)揮全面預算管理工作的作用。此外，應以業(yè)財融合為切入點，轉變對預算管理的傳統(tǒng)認知，加強各部門參與，傳遞、共享業(yè)務財務部門的各項信息，增進部門、員工之間的交流，以此作為預算管理工作有效實施的前提。同時，高效利用現(xiàn)代化管理手段，統(tǒng)一內部數(shù)據(jù)管理標準，減少人為工作效率低下以及不準確的弊端。通過以上舉措，高效統(tǒng)籌業(yè)財融合工作，全面提升集團企業(yè)的競爭力［5］。

3.3 加強業(yè)財融合信息化建設，構建內部溝通平臺

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術的不斷發(fā)展，信息化逐步應用于企業(yè)內部管理當中。企業(yè)逐步樹立財務共享理念，加強內部財務數(shù)據(jù)共享平臺建設，業(yè)財融合逐步對傳統(tǒng)的經營管理模式產生沖擊，帶動內部管理方式變革。集團企業(yè)因內部組織結構復雜化，經營業(yè)務種類繁多，業(yè)務經營環(huán)節(jié)會產生大量的數(shù)據(jù)信息。繁雜的內部結構增加了內部信息傳遞、共享難度，而為加強對各分公司的管控，集團企業(yè)需要傳遞、收集各個分公司的業(yè)務、財務信息。若在信息傳遞中，各項平臺建設落后，傳遞的及時性、準確度不足，信息偏差及泄露的風險也會相應增加。因此，集團企業(yè)需創(chuàng)建內部系統(tǒng)平臺，加強投入，提升企業(yè)內部溝通、信息傳遞效率。例如，集團企業(yè)通過業(yè)財一體化，完成對子公司、分公司的信息一體化管控，建立高效的信息溝通平臺，加強對各個層級的監(jiān)管，充分利用各項資源，全面提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型。

3.4 提升財務人員綜合素質

現(xiàn)階段，集團企業(yè)要重視解決財務人員素質參差不齊的問題。其一，企業(yè)需完善相關制度，重視提升財務人員的業(yè)務水平，協(xié)助其加強內外溝通，在內部樹立創(chuàng)新意識，提升財務管理水平。集團內部可制訂完善的培訓方案，依據(jù)實際工作需求，針對財務人員、業(yè)務人員展開定制化培訓。同時，要確保財務人員熟悉業(yè)務流程，明確業(yè)務管理關鍵信息，懂得業(yè)務與財務之間的密切關系。例如建立線上學習平臺，為員工提供業(yè)財融合知識培訓，針對不同業(yè)務板塊的員工進行系統(tǒng)劃分，建立專業(yè)化、個性化的管理模式，使得人員可以利用業(yè)余時間隨時隨地學習，通過共享集團內部信息資源，打造專業(yè)化的業(yè)財融合團隊；設置財務BP，讓財務人員參與業(yè)務前線，有效連接財務、業(yè)務部門，搭建部門溝通的橋梁。財務BP需懂財務、業(yè)務，熟悉財務工作各個模塊，通過自身專業(yè)知識解決內部各項問題。其二，集團企業(yè)需重視儲備后備力量，建立人才梯隊。以內部需求為基礎，引進懂會計、懂業(yè)務且擅長操作各類信息平臺的人才，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力［6］。

3.5 完善內部考評機制

落實業(yè)財融合工作，完善的績效考評機制必不可少。例如，集團企業(yè)可結合戰(zhàn)略目標、業(yè)財融合目標，將預算執(zhí)行結果與內部考核制度相結合，具體可從以下幾點入手：其一，確保內部預算評價體系完整，將預算執(zhí)行與KPI體系、企業(yè)內部目標實現(xiàn)情況有機結合，落實績效考核，逐步完善預算績效管理模式。其二，深入分析預算執(zhí)行差異，尋找產生差異的各項因素，做好針對性處理工作。此外，重視完善績效指標，提升績效考評的科學性。其三，完善預決算考評機制，集團本部應與下屬企業(yè)簽訂考核責任書，并經過審計部門加強績效審計，責任書內容需涉及預算目標、重點任務完成情況，并提出綜合考評意見，根據(jù)內部審批程序加以審批，依據(jù)考核結果兌現(xiàn)獎懲方案。

4 結語

業(yè)財融合使得集團企業(yè)內部管理更加精細，也為企業(yè)防范財務風險做出重要貢獻，推動財務會計向管理會計轉型，通過加強內部管理提升企業(yè)經濟價值創(chuàng)造能力。立足新經濟常態(tài)背景，市場環(huán)境逐步復雜，企業(yè)管理模式也需與時俱進，實現(xiàn)產業(yè)信息化是大勢所趨。為實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，集團企業(yè)必須完善財務管理制度，增強業(yè)財融合能力。新時期，業(yè)財一體化需要推動各部門深度合作，結合企業(yè)的實際情況擴大財務職能范圍，不斷提升財務工作人員的綜合實力，促進集團企業(yè)高效發(fā)展。同時，集團企業(yè)也需要明確自身業(yè)財融合過程中存在的短板問題，針對短板進行優(yōu)化，使得業(yè)財融合體系更加完善。具體包括：有效融合業(yè)務、財務部門目標；完善預算管理各項工作體系；加強業(yè)財融合信息平臺建設，提升內部溝通效率；提升財務人員綜合素質，做好人才儲備工作；完善內部考評機制，確保業(yè)財融合切實落實。集團企業(yè)通過制訂多樣化的方案，轉變內部傳統(tǒng)的工作模式，有效推動現(xiàn)代化轉型。

參考文獻

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［作者簡介］黃守艷，女，四川達州人，四川省棉麻公司，中級會計師，大專，研究方向：財務管理。