國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理路徑探析

李佳林

（江蘇省蘇合投資運(yùn)營(yíng)集團(tuán)有限公司，南京 210000）

1 引言

改革開(kāi)放40 多年以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)不斷深化改革，一批國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善以及加入WTO 后，國(guó)有企業(yè)主動(dòng)融入經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，參與經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，形成了一批多元化的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。進(jìn)入新時(shí)代以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革步伐加快，國(guó)資監(jiān)管從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，一批國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司建立，必須實(shí)施管理模式變革和創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)多組織、多層級(jí)、多業(yè)務(wù)板塊的高效管理?，F(xiàn)代企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心。從20 世紀(jì)80 年代，我國(guó)國(guó)有企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司探索資金集中管理模式，多年來(lái)學(xué)術(shù)界對(duì)資金集中管理模式也頗有研究，將資金管理模式劃分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、“資金池”等模式，每種模式都有其特點(diǎn)和適用性。國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)不斷在實(shí)踐中探索和應(yīng)用，資金集中管理取得一定成效和經(jīng)驗(yàn)積累，但也要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)集團(tuán)資金管理水平不一，大多數(shù)企業(yè)仍然存在資金配置效率和資金運(yùn)營(yíng)效益較低、資金成本較高、資金風(fēng)險(xiǎn)較大等突出問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何通過(guò)資金集中管理提高資金管理水平，提升資金資源配置效率，有效防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造，仍然值得研究和探索。

2 資金集中管理的重要性

2.1 加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家作為出資人，授權(quán)國(guó)資委或相應(yīng)的部門履行出資人職責(zé)，國(guó)有企業(yè)作為法人，運(yùn)營(yíng)國(guó)有資本或控制的經(jīng)濟(jì)資源，確保國(guó)有資本保值增值。隨著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)，形成多元化、多層級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，下屬企業(yè)眾多，需要增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力，將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖貫徹到最末級(jí)子企業(yè)。資金作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)資源，如何配置資金，成為集團(tuán)加強(qiáng)控制力的重要抓手。如果下屬企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)、人事權(quán)和物權(quán)，各個(gè)子企業(yè)將獨(dú)立控制資源的使用和分配，形成“獨(dú)立王國(guó)”，下屬企業(yè)不遵從集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，形成業(yè)務(wù)重疊，內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，損害集團(tuán)整體利益。如果集團(tuán)層面控制資金這一資源，決定資金配置，有利于打造統(tǒng)一的利益共同體。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要抓住資金集中管理這一“牛鼻子”，通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控力。

2.2 實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在原有資金分散管理的模式下，集團(tuán)內(nèi)各子企業(yè)自主決定銀行賬戶開(kāi)立、資金歸集、資金籌集、資金使用。第一，各企業(yè)多頭銀行開(kāi)戶，銀行賬戶閑置和形成多個(gè)銀行小金額資金沉淀，從整個(gè)集團(tuán)角度，成為一筆較大金額躺在銀行賬戶里沒(méi)收益的“死錢”。集團(tuán)將銀行賬戶納入統(tǒng)一管控，控制開(kāi)戶數(shù)量，定期對(duì)銀行賬戶進(jìn)行清理，將消除這些沉淀資金。第二，資金分散于集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)，資金閑置和資金短缺同時(shí)存在，造成整個(gè)集團(tuán)資金使用效率低下，大大降低了資金的收益。集團(tuán)資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，將大大提高資金使用效率。第三，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)自主融資，子企業(yè)按照自身需求進(jìn)行資金籌集，各個(gè)企業(yè)實(shí)力不一，在銀行信用評(píng)價(jià)體系中信用評(píng)級(jí)不同，導(dǎo)致有些實(shí)力較強(qiáng)的子企業(yè)融資成本低，有些實(shí)力較弱的子企業(yè)融資成本高，站在集團(tuán)角度，會(huì)導(dǎo)致融資總量偏大，財(cái)務(wù)成本偏高。集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外融資，發(fā)揮集團(tuán)整體資金量大的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判能力，通過(guò)集團(tuán)整體授信，提升信用評(píng)級(jí)，適當(dāng)壓縮融資規(guī)模，降低財(cái)務(wù)成本。

2.3 有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金分散于各個(gè)子企業(yè)，看似風(fēng)險(xiǎn)分散于各個(gè)企業(yè)，所謂“所有雞蛋不放在一個(gè)籃子里”，哪怕某個(gè)子企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不至于對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金鏈產(chǎn)生根本性影響。然而資金分散管理，集團(tuán)喪失資金配置的控制權(quán)，實(shí)際上增加了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，對(duì)于那些具有經(jīng)營(yíng)大規(guī)模公司沖動(dòng)，具有“帝國(guó)建造傾向”的經(jīng)理人，在項(xiàng)目投資決策上更加傾向于冒險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張上更加激進(jìn)，更容易導(dǎo)致投資失敗和經(jīng)營(yíng)損失。另一方面，下屬子企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中資金短缺時(shí)，通過(guò)擴(kuò)大融資規(guī)模滿足資金需求，從而增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后，擁有資金支配權(quán)的子企業(yè)如果內(nèi)部控制存在重大缺陷，形成“內(nèi)部人控制”，更容易管理失控，出現(xiàn)挪用資金、私設(shè)“小金庫(kù)”等違法違規(guī)行為。上述產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)，從而提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)將在項(xiàng)目投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、融資決策上具有控制力。集團(tuán)通過(guò)資金投放，增強(qiáng)戰(zhàn)略控制力，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，強(qiáng)化執(zhí)行的有效性，推動(dòng)管理決策更加科學(xué)和透明，使得集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。

2.4 凸顯財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

財(cái)務(wù)職能經(jīng)歷了從核算財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)再到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，當(dāng)前財(cái)務(wù)工作要從戰(zhàn)略層面服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，資金集中管理成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要引擎，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。內(nèi)部資本市場(chǎng)理論研究表明，集團(tuán)企業(yè)擁有多板塊、多層級(jí)的成員企業(yè)，從而形成集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資本市場(chǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)較外部資本市場(chǎng)擁有信息和監(jiān)督的優(yōu)勢(shì)，能提高資源配置效率，創(chuàng)造更大的價(jià)值。然而，資金分散管理，下屬子企業(yè)擁有資源的控制權(quán)和使用權(quán)，從而造成內(nèi)部子企業(yè)與子企業(yè)，子企業(yè)與集團(tuán)總部信息不對(duì)稱，進(jìn)一步形成資本壁壘，難以發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的作用。資金集中管理，集團(tuán)總部進(jìn)行資金統(tǒng)一調(diào)度，消除信息不對(duì)稱和資本壁壘，從而使得資源配置更加高效。另外，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI 技術(shù)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行資金集中管理，集團(tuán)所有的交易信息、資金流向、資金余缺、資金收益等能進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，構(gòu)建集團(tuán)層面資金頭寸管理策略、投融資策略、風(fēng)險(xiǎn)管理策略，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略決策，釋放財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造功能。

3 資金集中管理存在的困境

3.1 集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的阻力

正如前文所述，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，在資金分散管理模式下，每個(gè)成員企業(yè)獨(dú)立擁有資金的控制權(quán)和使用權(quán)，而資金集中管理意味著上收下屬成員企業(yè)的財(cái)權(quán)，成員企業(yè)對(duì)資金的“自由支配權(quán)”被剝奪，不可避免會(huì)產(chǎn)出抵觸情緒。成員企業(yè)管理理念無(wú)法及時(shí)轉(zhuǎn)變，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)在推進(jìn)資金集中管理過(guò)程中遇到重重阻力，子企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)游說(shuō)集團(tuán)最高層管理者，指出資金集中管理存在的弊端，如影響下屬成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)積極性，資金調(diào)度不科學(xué)會(huì)影響業(yè)務(wù)開(kāi)展等，或通過(guò)軟抵抗的方式，使得資金統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)行不暢，從而造成資金集中管理難以成功。

3.2 資金集中管理模式不科學(xué)

資金集中管理不是簡(jiǎn)單地將子企業(yè)的資金全部集中到集團(tuán)總部，對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，選擇什么樣的資金集中管理模式關(guān)系到資金集中管理這項(xiàng)財(cái)務(wù)變革能否成功。一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，沒(méi)有厘清集團(tuán)資金集中管理需求，照搬或模仿其他企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式，反而會(huì)導(dǎo)致資金調(diào)度和運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，進(jìn)一步降低資金使用效率，減少資金收益，增加資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 資金集中管理機(jī)制不健全

在資金分散管理模式下，各個(gè)成員有各自的資金管理模式、資金管理制度、資金管理流程，集團(tuán)實(shí)行資金集中管理過(guò)程中存在管理機(jī)制不完善，反而導(dǎo)致資金集中管理效果不佳。一是沒(méi)有處理好資金管理的授權(quán)與分權(quán)，資金管理制度和流程沒(méi)有完全統(tǒng)一，導(dǎo)致資金歸集和調(diào)撥存在混亂；二是沒(méi)有設(shè)計(jì)好內(nèi)部交易模式，無(wú)法發(fā)揮資金集中帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)；三是沒(méi)有處理好與已有金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，對(duì)銀行開(kāi)戶和銷戶、票據(jù)流傳、資金籌集等產(chǎn)生不利影響。

3.4 資金集中管理能力不足

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理進(jìn)行資源優(yōu)化配置，需要人才、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的支撐。首先，一些集團(tuán)資金管理方面高素質(zhì)人才匱乏，會(huì)計(jì)專業(yè)出身的人才較多，缺少懂金融、資本市場(chǎng)、資金頭寸管理的人才，資金歸集和調(diào)度經(jīng)驗(yàn)不足，難以發(fā)揮資金集中管理效能，反而影響集團(tuán)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；其次，資金預(yù)算管理不科學(xué)，資金預(yù)算編制能力不足，資金預(yù)算與業(yè)務(wù)資金需求偏差大，從而影響企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展；最后，資金集中管理信息化滯后，資金管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)沒(méi)有互聯(lián)互通，缺乏數(shù)據(jù)抓取能力，難以有效支撐集團(tuán)資金管理策略。

4 資金集中管理路徑探析

4.1 健全資金集中管理機(jī)制和制度

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)管理變革，集團(tuán)層面的管理層要將資金集中管理進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施，設(shè)定階段性目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金“可視、可控、可歸集”，在此過(guò)程中要建立健全資金集中管理的機(jī)制，完善各項(xiàng)管理制度和流程。首先，進(jìn)行合理的授權(quán)和分權(quán)。按照“統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)”的原則，明確集團(tuán)資金歸集權(quán)限、調(diào)度權(quán)限，成員企業(yè)銀行賬戶管理權(quán)限、資金使用權(quán)限、收益權(quán)、融資權(quán)限，合理劃分集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門、資金管理中心（財(cái)務(wù)公司）和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門、資金管理部門的職能邊界和權(quán)限。其次，設(shè)計(jì)科學(xué)的內(nèi)部交易模式。資金集中管理要將成員企業(yè)的資金定期歸集到集團(tuán)總部，有資金支付需求再向集團(tuán)申請(qǐng)資金撥付，在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)于子企業(yè)歸集到集團(tuán)的資金，應(yīng)該計(jì)算資金收益，對(duì)于超出子企業(yè)自身資金部分的撥付要計(jì)算資金占用利息，集團(tuán)內(nèi)部必須要公允定價(jià)，促使子企業(yè)有動(dòng)力將資金歸集至集團(tuán)總部，也愿意從集團(tuán)內(nèi)部融通資金。最后，規(guī)范內(nèi)部制度和流程。集團(tuán)要對(duì)現(xiàn)有資金管理制度以及相關(guān)制度和流程進(jìn)行全面梳理，采取“廢改立”的方式建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理制度，制定規(guī)范的資金上劃下?lián)軜I(yè)務(wù)操作流程。

4.2 選擇合適的資金集中管理模式

經(jīng)過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐探索，前文所述的幾種資金集中管理模式在資金集中的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)均有應(yīng)用，每種模式均有其特點(diǎn)和適用性。結(jié)合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，梳理集團(tuán)層面的管理需求，充分了解下屬成員企業(yè)的實(shí)際情況，明確資金管理的總體思路。對(duì)于有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，下屬成員企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展階段、結(jié)算支付需求差異較大，要一步到位實(shí)現(xiàn)資金完全歸集難度很大，可以先實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金“可視”，全集團(tuán)所有企業(yè)的銀行賬戶通過(guò)銀企直連方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)直連直通，集團(tuán)層面可以實(shí)時(shí)關(guān)注到集團(tuán)所有銀行賬戶資金變動(dòng)、資金流向、資金占用情況，從而及時(shí)準(zhǔn)確作出資金調(diào)度決策，調(diào)節(jié)資金余缺。進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金“可控”，對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大的下屬成員企業(yè)，又對(duì)集團(tuán)決策部署貫徹不到位，這類企業(yè)可以將資金支付審批權(quán)限上收至集團(tuán)總部，可以控制其資金支付的對(duì)象、規(guī)模，也可以實(shí)現(xiàn)“部分歸集”，對(duì)于一些全資企業(yè)，符合歸集條件的，可以逐步納入集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)。當(dāng)然，對(duì)于條件成熟的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，要做到資金全面歸集，實(shí)行全面集中管理，根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不同集權(quán)和分權(quán)程度，選擇合適的模式，如高度集權(quán)的企業(yè)集團(tuán)可以采用統(tǒng)收統(tǒng)支或撥付備用金模式；對(duì)于集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，可以采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式；對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，滿足財(cái)務(wù)公司設(shè)立條件的，可以建立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)也可以吸收幾種模式的長(zhǎng)處，建立跨層級(jí)、跨區(qū)域、跨單位的集團(tuán)“資金池”進(jìn)行資金集中管理。

4.3 加強(qiáng)資金預(yù)算管理

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要以全面預(yù)算為抓手，要求各個(gè)下屬成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)測(cè)年度投資、融資、業(yè)務(wù)資金收支，結(jié)合經(jīng)營(yíng)中往來(lái)款周轉(zhuǎn)情況，形成年度資金預(yù)算。集團(tuán)總部對(duì)各企業(yè)上報(bào)的資金預(yù)算進(jìn)行匯總、審核、調(diào)整，履行嚴(yán)格的預(yù)算審批程序，形成集團(tuán)整體資金收支計(jì)劃，并預(yù)測(cè)各個(gè)下屬成員單位資金余缺，制定年度資金歸集和調(diào)度計(jì)劃。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制，年度資金收支計(jì)劃建立在年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算基礎(chǔ)上，隨著各企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略可能會(huì)進(jìn)行調(diào)整，資金收支計(jì)劃的平衡會(huì)打破，集團(tuán)應(yīng)建立資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，通過(guò)月度、季度資金計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，對(duì)年度內(nèi)資金歸集、調(diào)度和收支平衡進(jìn)行控制；強(qiáng)化預(yù)算考核與評(píng)價(jià)，將各企業(yè)月度、季度、年度資金預(yù)算執(zhí)行情況與實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，尋找差異，分析原因，考核各企業(yè)資金預(yù)算準(zhǔn)確性、合理性，特別關(guān)注由于資金回籠不及時(shí)導(dǎo)致從集團(tuán)應(yīng)急調(diào)度資金的企業(yè)，并在相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)中予以體現(xiàn)。

4.4 加快財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生變革，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐加快。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要將資金集中管理數(shù)字化平臺(tái)作為財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分，通過(guò)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、人工智能等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立技術(shù)領(lǐng)先、功能完備、安全可靠的資金集中管理信息系統(tǒng)，與財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、決策支持、智能分析、績(jī)效評(píng)價(jià)等信息系統(tǒng)集成，建構(gòu)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)數(shù)字化數(shù)字平臺(tái)。資金集中管理信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)集成，借助大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)對(duì)集團(tuán)及下屬成員企業(yè)的資金數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，通過(guò)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)建立各個(gè)成員企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量模型，及時(shí)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、分析各個(gè)企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量，根據(jù)現(xiàn)有資金存量、資金缺口，管理集團(tuán)及各下屬成員企業(yè)資金頭寸，調(diào)整投資和經(jīng)營(yíng)策略，不斷深化業(yè)財(cái)融合，提升財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造力，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。