企業(yè)橫向并購后的管理整合探析

黃曉紅

（浙江新聯(lián)民爆器材有限公司，杭州 310000）

1 引言

橫向并購是指生產(chǎn)經(jīng)營相同（或相似）產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實(shí)質(zhì)上是競爭對手之間的合并。橫向并購的優(yōu)點(diǎn)：能夠迅速擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，節(jié)約共同費(fèi)用；能夠在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作；能夠統(tǒng)一銷售產(chǎn)品和采購原材料等，形成產(chǎn)銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)[1]。為發(fā)揮并購的作用，實(shí)現(xiàn)并購的效益，在并購?fù)瓿珊?，必須對公司進(jìn)行整合，使整個公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、互相配合。

2 A 公司概況及并購背景

A 公司是浙江省最大民爆企業(yè)，是由浙江省國有控股的B 和C 公司并購后新成立的公司，A 公司（總部）主要從事投資管理和資產(chǎn)管理，成員公司從事具體運(yùn)營管理。B 公司和C公司均是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送民爆產(chǎn)品和爆破服務(wù)于一體的綜合性民爆企業(yè)，B 公司原有13 家公司，C 公司原有8家公司，具有公司數(shù)量多、規(guī)模不大和地點(diǎn)分散等特點(diǎn)。浙江省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會希望通過兩家公司并購，做大做強(qiáng)浙江省民爆企業(yè)，提高浙江省民爆企業(yè)經(jīng)營管理水平和盈利能力，提升企業(yè)的整體實(shí)力和核心競爭力，促進(jìn)浙江省民爆行業(yè)健康發(fā)展。并購成功與否的關(guān)鍵就是并購后各項(xiàng)資源的整合是否成功，是否很好發(fā)揮并購后的協(xié)同效應(yīng)。B 和C公司并購前均是國有控股企業(yè)，在企業(yè)文化方面較相似，A公司將整合重點(diǎn)放在組織架構(gòu)、資金、銷售和采購的整合。

3 壓縮公司管理層級

公司總部的管控能力是影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的重要因素，對企業(yè)的發(fā)展有重要影響。總部的管理要迅速傳導(dǎo)到基層末端，就要減少管理層級。由于客觀原因，A 公司是以新設(shè)控股合并設(shè)立的公司。在A 公司成立之前，B 公司和C 公司均已有3 個層級，并購后有4 個層級。公司管理層級增加，管理鏈條變長。為縮短公司管理鏈條，并購后A 公司馬上著手管理層級壓縮，使公司層級管理趨于扁平化。A 公司管理層級壓縮主要采取以下方式：

第一，提升下屬公司層級，將下屬公司的股權(quán)通過股權(quán)換股權(quán)、股權(quán)劃轉(zhuǎn)的形式，變成A 公司、B 公司或C 公司的直接子公司。

第二，吸收合并或注銷下屬公司，將沒有獨(dú)立續(xù)存必要的公司進(jìn)行吸收合并或直接辦理注銷。

第三，合署辦公，減少管理人員和管理層級。由于客觀原因，A 公司、B 公司和C 公司不能吸收合并為一家，A 公司向上級出資企業(yè)報告采用合署辦公的形式，3 家公司采用完全相同的經(jīng)營管理層和員工。該方案得到了浙江省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會認(rèn)可，3 家公司在管理上視為同一層級。

通過層級壓縮，A 公司的管理層級從四級縮減到了二級，促進(jìn)企業(yè)“瘦身健體”；總部指令能夠更加及時準(zhǔn)確地傳導(dǎo)到基層單位，對基層單位國有資產(chǎn)的管理和監(jiān)督能力增強(qiáng)，從組織架構(gòu)上有效保障了總部管控力；精簡了3 家公司的管理人員，降低了管理費(fèi)用。

4 資金集中管理

資金是企業(yè)生存發(fā)展必不可缺的資源。公司并購后，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，要保證公司長期可持續(xù)發(fā)展，就必須加強(qiáng)公司資金管理。B 公司和C 公司所屬民爆行業(yè)由于行業(yè)管理要求及歷史原因，生產(chǎn)、銷售和運(yùn)輸業(yè)態(tài)分離，具有公司數(shù)量多、規(guī)模不大和地點(diǎn)分散等特點(diǎn)。原有的資金分散在各家公司，單個賬戶資金余額不高，難以發(fā)揮集聚效應(yīng)。因此，并購后資金進(jìn)行集中管理，建立新的資金管理模式勢在必行。資金集中總部管理的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在：

第一，資金集中總部管理，可以提高公司總部財(cái)務(wù)決策力與控制力，發(fā)揮公司資源調(diào)配優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)資金配置的良性體制[2]。

第二，資金集中總部管理，可以降低公司資金余額，減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低公司財(cái)務(wù)成本。

第三，資金集中總部管理，可以增強(qiáng)對金融機(jī)構(gòu)的議價能力，獲得更高的協(xié)定存款利率、更低的交易手續(xù)費(fèi)；提高公司的整體信用等級、融資能力，降低融資成本。

第四，資金集中總部管理，可以強(qiáng)化公司整體財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，實(shí)現(xiàn)對成員公司資金流向的動態(tài)監(jiān)控，有效管控公司資金風(fēng)險。

第五，資金集中總部管理，可實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)信息高度集成，隨時掌握成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與財(cái)務(wù)狀況，為企業(yè)決策提供及時有效的信息支持。

經(jīng)過充分調(diào)研分析，A 公司選擇了資金池為資金集中管理模式。該模式是適合A 公司當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展的資金管理模式。資金池模式是指公司依托商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行平臺，在不影響成員公司正常業(yè)務(wù)的情況下，將成員公司的資金統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。現(xiàn)代化的銀行電子信息系統(tǒng)為公司實(shí)行資金集中管理和管控提供了便利，通過銀行強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，達(dá)到對成員公司資金高效歸集和實(shí)時監(jiān)控。A 公司在資金池建立和使用中采取措施和取得的成效：

第一，資金池銀行的選擇。資金池銀行選擇需要考慮的主要因素：公司現(xiàn)有開戶銀行和使用情況、銀行網(wǎng)點(diǎn)分布情況、銀行在資金池管理上的優(yōu)勢、合作成本如手續(xù)費(fèi)等。綜合前述幾大因素，A 公司根據(jù)成員公司銀行賬戶分布情況及實(shí)際結(jié)算情況，對比當(dāng)?shù)囟嗉毅y行的實(shí)力和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等，選擇了成員公司現(xiàn)開戶數(shù)最多，當(dāng)?shù)匾?guī)模較大，在資金池管理中具有一定經(jīng)驗(yàn)的工商銀行作為A 公司資金池銀行。A 公司設(shè)立資金池一級賬戶和透支賬戶，成員公司與之關(guān)聯(lián)的銀行賬戶為二級賬戶。

第二，歸集模式的選擇。為便于成員公司接受資金集中模式，最大程度地歸集資金，同時又不改變原有的資金使用和做賬習(xí)慣，A 公司采用二級賬戶所有交易實(shí)時劃入和劃出一級賬戶，二級賬戶實(shí)際為無余額。二級賬戶采用虛擬資金的方式，即假設(shè)不進(jìn)行資金歸集的余額。各成員公司可根據(jù)虛擬資金不受限制地使用，賬務(wù)處理也與原來完全一致。這樣一級賬戶既高效歸集了資金，二級賬戶使用又與未歸集前完全一樣，形成分而不散和聚而不死的狀態(tài)，有效減少資金占用，兼顧了效益與效率。

第三，建立資金池工作機(jī)制，加強(qiáng)收支管控。資金池及關(guān)聯(lián)賬戶作為公司的主要結(jié)算賬戶，所有銷售貨款都存入資金池關(guān)聯(lián)賬戶，主要支出也通過該賬戶，最大程度歸集和管控資金。公司通過資金池掌握成員公司資金的分布及使用情況，提高了資金使用效率和資金管理水平，并且防范化解了資金風(fēng)險。

第四，實(shí)施資金預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，控制資金余額。做好資金預(yù)算是保證資金池有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件，優(yōu)質(zhì)的資金預(yù)算可以提升資金池整體運(yùn)作效率。公司強(qiáng)化全面預(yù)算管理，每月編制資金預(yù)算。加強(qiáng)資金預(yù)算考核，提高資金預(yù)算準(zhǔn)確性，有效支撐公司經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)保障。

第五，充分利用透支賬戶，控制資金余額，提高資金收益。為便于管控和調(diào)配資金，只在A 公司設(shè)立透支賬戶，成員公司不設(shè)透支賬戶，只有A 公司有資金調(diào)配的權(quán)限，成員公司融資需要通過A 公司進(jìn)行調(diào)配。富余流動資金通過透支賬戶的形式給資金不足的成員公司使用，有效降低公司貸款需求和資金余額；將暫時多余的閑置資金集中進(jìn)行理財(cái)?shù)韧顿Y。A 公司資金池建立后，資金余額減少了一半，有息負(fù)債也大幅下降，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的節(jié)約和資金收益最大化。

5 營銷整合

民爆行業(yè)銷售市場放開后，民爆企業(yè)的競爭日益激烈。A公司成立前，各成員公司均有獨(dú)立的銷售部門。公司并購后，怎樣才能發(fā)揮“一家人”優(yōu)勢，規(guī)避以往銷售同質(zhì)化競爭，確保銷售的整體協(xié)同，提高市場占有率，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有生產(chǎn)許可產(chǎn)能利用率，成為A 公司成立后營銷管理的重點(diǎn)。A公司在仔細(xì)分析和充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，充分整合成員公司資源，提出“五統(tǒng)一”集中營銷的舉措。在公司總部成立營銷中心，從“統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略、統(tǒng)一調(diào)配客戶、統(tǒng)一市場開發(fā)、統(tǒng)一市場維護(hù)、統(tǒng)一售后服務(wù)”五方面發(fā)力，內(nèi)部開源節(jié)流，降本增效成效明顯，外部市場開發(fā)成果豐碩。

第一，統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略，促進(jìn)整合協(xié)同。公司從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)和產(chǎn)能布局等方面統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)方面，建立營銷中心，將最優(yōu)秀的營銷人才選拔到營銷中心，提高人均銷售額；在制度建設(shè)方面，先后建立銷售管理、客戶管理和產(chǎn)品定價管理等制度，詳細(xì)梳理銷售運(yùn)作流程，優(yōu)化上下銜接過程管理；在產(chǎn)能布局方面，為適應(yīng)市場需求及客戶分布，調(diào)整產(chǎn)能布局和品種結(jié)構(gòu)，將公司憑照許可產(chǎn)能進(jìn)行整合，使許可產(chǎn)能發(fā)揮最大效益。

第二，統(tǒng)一調(diào)配客戶，優(yōu)化資源配置。公司生產(chǎn)的民用爆炸用品屬危險品，儲存和運(yùn)輸都有特殊要求。為最大程度降低公司運(yùn)輸成本和安全風(fēng)險，需要根據(jù)客戶需求，以銷定產(chǎn)，就地就近安排生產(chǎn)和銷售。營銷中心成立后，根據(jù)就地就近原則，對并購前各生產(chǎn)企業(yè)的客戶進(jìn)行梳理、調(diào)整和整合。每月統(tǒng)一下達(dá)銷售計(jì)劃，協(xié)調(diào)各生產(chǎn)企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，統(tǒng)一配送。在技改期間，通過內(nèi)部訂單調(diào)整，化解企業(yè)技改影響，保證客戶正常供應(yīng)，維護(hù)客戶穩(wěn)定，確保市場占用率。統(tǒng)一調(diào)配客戶，就地就近銷售，大大降低了安全風(fēng)險，節(jié)約了運(yùn)輸費(fèi)用，提高了企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)了公司利益最大化。

第三，統(tǒng)一市場開發(fā)，增強(qiáng)市場管控。由營銷中心統(tǒng)一進(jìn)行市場拓展和新客戶開發(fā)，強(qiáng)化市場開發(fā)過程的管控。在價格審批、合同簽訂和客戶檔案建立等方面做出統(tǒng)一要求和規(guī)范，提升管理水平。在確保省內(nèi)市場份額的前提下，不斷拓寬省外銷售渠道，彌補(bǔ)省內(nèi)市場需求不足，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有生產(chǎn)許可憑照和規(guī)模效應(yīng)。并購后，公司先后與海螺水泥、紅獅水泥、江西銅業(yè)和浙江交工等建立合作關(guān)系，包裝產(chǎn)能利用率始終都保持在90%以上，遠(yuǎn)超并購前產(chǎn)能利用率。

第四，統(tǒng)一市場維護(hù)，減少運(yùn)營成本。A 公司成立前，各成員公司均有獨(dú)立的銷售部門，在市場拓展和客戶維護(hù)過程中，各自為政，存在著內(nèi)部競爭和內(nèi)部消耗。集中營銷后，在召開客戶座談、走訪等方面統(tǒng)一規(guī)劃，提高了效率，避免無效成本發(fā)生，降低了營銷費(fèi)用和管理成本。

第五，統(tǒng)一售后服務(wù)，提升服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。集中營銷后對售后服務(wù)問題進(jìn)行統(tǒng)一處理，縮短了問題處理時間，提高了售后服務(wù)滿意度。通過統(tǒng)一分析產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，及時將問題反饋給生產(chǎn)單位，督促生產(chǎn)單位改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量提升。通過建立售后服務(wù)小組，從產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)支持、教育培訓(xùn)等方面入手，為客戶提供行業(yè)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化方面的咨詢服務(wù)、產(chǎn)品使用過程中的技術(shù)服務(wù)、爆破技術(shù)方面的培訓(xùn)服務(wù)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升客戶的滿意度和忠誠度。通過提升服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，提高了公司核心競爭力，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

6 原輔材料采購整合

A 公司成立前，各成員公司均有獨(dú)立的采購部，均單獨(dú)采購原輔材料。A 公司的成員公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品為民用爆炸用品，生產(chǎn)工藝和使用的原輔材料高度趨同，并且原輔材料占生產(chǎn)成本比重很大。經(jīng)過上述分析，A 公司原輔材料采取集中采購將能發(fā)揮較大的成本優(yōu)勢。并購后，A 公司對成員公司的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，取消了成員公司的采購部，在總部設(shè)立了單獨(dú)的原材料采購貿(mào)易部。貿(mào)易部作為原輔材料集中采購的實(shí)施部門，負(fù)責(zé)民用爆炸用品原輔材料集中統(tǒng)一采購，貿(mào)易部通過招標(biāo)或談判確定供應(yīng)商。成員公司每月將原輔材料需求計(jì)劃統(tǒng)一上報貿(mào)易部，貿(mào)易部審核后聯(lián)系確定的供應(yīng)商，實(shí)施采購，供應(yīng)商直接配貨到成員公司。A 公司實(shí)施原輔材料集中統(tǒng)一采購，實(shí)現(xiàn)了以下經(jīng)營目標(biāo)：

第一，通過集中統(tǒng)一采購，降低原輔材料采購成本。A公司在整合成員公司采購資源后，各成員公司原輔材料采購需求集中到貿(mào)易部。A 公司集中原輔材料采購數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，增加公司采購話語權(quán)。通過原輔材料集中招標(biāo)或談判議價，獲得更加優(yōu)惠的價格和付款條件，原材料成本優(yōu)勢顯著。

第二，通過集中統(tǒng)一采購，重塑采購管理流程，規(guī)范采購行為，提升采購管理水平。A 公司制定和完善了原輔材料集中采購的一系列制度，對合格供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評價、招標(biāo)管理、采購管理、合同（訂單）簽訂和付款等方面都進(jìn)行了深度優(yōu)化并制定了相應(yīng)制度，重塑了采購管理流程，大幅度提升了采購管理水平。建立了對采購人員的約束和激勵機(jī)制，增加采購?fù)该鞫龋行Х婪读孙L(fēng)險。

第三，通過集中統(tǒng)一采購，精簡采購人員，降低人力和管理成本。A 公司設(shè)立貿(mào)易部后，公司整體的原材料采購職責(zé)都劃入貿(mào)易部，成員公司只需配備人員與貿(mào)易部對接，負(fù)責(zé)日常采購工作銜接。公司整體減少外部對接和采購頻次，提高了工作效率，降低了人力和管理成本。

第四，通過集中統(tǒng)一采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，拓展了新業(yè)務(wù)空間。A 公司集中統(tǒng)一采購后，由于采購量增加，能夠吸引更多優(yōu)秀供應(yīng)商，獲得質(zhì)量更高的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。原材料貿(mào)易部借助原材料集中采購和資金優(yōu)勢，開展硝酸銨對外銷售貿(mào)易，與河南永聯(lián)民爆、南京長山化工、廣東宏大、江蘇兄弟等公司建立貿(mào)易關(guān)系，拓展了公司盈利空間。同時貿(mào)易業(yè)務(wù)增加的采購量，進(jìn)一步增強(qiáng)了規(guī)模效益和談判優(yōu)勢，降低了A 公司原材料采購成本。

7 結(jié)語

本文對A 公司并購前的管理情況及并購后采取的管理整合措施進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)A 公司通過管理整合，強(qiáng)化了總部管控能力，提升了管理水平和資源配置效率，兩家被并購公司都表現(xiàn)了很好的整合協(xié)同效應(yīng)，提升了產(chǎn)能利用率和產(chǎn)品市場份額，材料成本優(yōu)勢顯著，財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅下降。A 公司通過橫向并購后規(guī)模增大，實(shí)力增強(qiáng)，抗風(fēng)險能力顯著提高，經(jīng)營業(yè)績連續(xù)創(chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的并購目標(biāo)，是企業(yè)橫向并購整合的成功案例。