COSO 框架下M 公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制流程優(yōu)化研究

宋玉慧

（山東省機場管理集團日照機場有限公司，山東 日照 276800）

1 引言

企業(yè)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制指的是與企業(yè)業(yè)務(wù)活動有關(guān)的內(nèi)部控制工作，由于企業(yè)通常是營利組織，其業(yè)務(wù)活動是否能夠得到高效開展，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，關(guān)系企業(yè)的長遠發(fā)展，所以需要重視業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作。通過有效開展業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制活動，能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中存在的問題，并快速采取措施進行解決，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)運轉(zhuǎn)。M 公司作為一個管理類企業(yè)，在日常運行中對業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制活動較為關(guān)注，但是因為受到傳統(tǒng)思想觀念的影響，業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作的開展還不是十分完善。以COSO 框架為基礎(chǔ)，從內(nèi)部控制五要素出發(fā)，對業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作進行系統(tǒng)分析和改革，能夠為企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)帶來積極意義。

2 M 公司概況及內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀

2.1 M 公司概況

M 公司是一家人力資源管理類企業(yè)，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)包括人力資源管理、人力資源咨詢、職業(yè)介紹、人才招聘、人才推薦、勞務(wù)承包等。公司成立于2014 年，目前已經(jīng)在全國各地建立了18 家子公司。公司從成立之初一直秉承“客戶為主、服務(wù)至上”的宗旨，走全面發(fā)展之路，力爭成為國內(nèi)市場中一流的人力資源管理公司。

2.2 M 公司內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀

M 公司對內(nèi)部控制工作相對較為重視，目前已經(jīng)構(gòu)建了較為規(guī)范的內(nèi)部控制制度體系，且在崗位設(shè)置和內(nèi)部管理中嚴格依據(jù)不相容職務(wù)相分離原則，促進了企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的有機運轉(zhuǎn)。其整體內(nèi)部控制狀況如下。

2.2.1 控制環(huán)境

控制環(huán)境是COSO 內(nèi)部控制框架中第一個部分，也是基礎(chǔ)部分，好的內(nèi)部控制環(huán)境能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制工作的持續(xù)開展，提升內(nèi)部控制的成效[1]。M 公司在控制環(huán)境建設(shè)中主要從內(nèi)控意識、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等層面著手。在內(nèi)控意識上，企業(yè)管理者對員工多次宣傳內(nèi)部控制管理的重要性，為員工灌輸內(nèi)控理念；在企業(yè)文化建設(shè)上，M 公司管理者較為注重對員工凝聚力的培育，打造了以兩大文化系列為重點的文化框架，分別為“家”文化、“船”文化，為內(nèi)部控制工作的開展營造了有利的環(huán)境；在發(fā)展戰(zhàn)略上，M 公司構(gòu)建了長期發(fā)展規(guī)劃，確立了5 年內(nèi)上市的遠景目標，并對內(nèi)部各環(huán)節(jié)運行逐步改革和完善，提升企業(yè)運行的規(guī)范性。

2.2.2 風(fēng)險評估

近年來隨著時代的不斷發(fā)展，我國各行業(yè)所面臨的競爭更為激烈，M 公司為了應(yīng)對激烈的競爭，不斷拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，開展多元化業(yè)務(wù)活動，但目前還缺乏完善的風(fēng)險評估體系，在對相關(guān)風(fēng)險進行評估的過程中，過于關(guān)注財務(wù)指標，缺乏對非財務(wù)指標的分析，且注重運用定性方式，缺乏定量分析，很容易出現(xiàn)管理者主觀判斷的現(xiàn)象。

2.2.3 控制活動

首先，M 公司實施不相容職務(wù)相分離，對各崗位設(shè)置進行了規(guī)范，使工作者相互之間進行監(jiān)督與協(xié)作；其次，在定期清查制度方面，M 公司形成了“一年一盤點”的模式，每年集中對企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)進行全面清點；最后，在授權(quán)審批上，M 公司構(gòu)建了層層相扣的授權(quán)審批制度，對每一審批事項規(guī)定授權(quán)金額，并做出職責劃分。

2.2.4 信息與溝通

在信息與溝通上M 公司采用兩種方式，分別為內(nèi)部溝通和外部溝通。內(nèi)部溝通以會議的方式進行，但溝通模式局限于片面下達指令，忽視對指令的反饋與分析；外部溝通以電話、網(wǎng)絡(luò)方式進行，企業(yè)相關(guān)人員為客戶提供個性化售后和產(chǎn)品服務(wù)，并利用網(wǎng)絡(luò)對服務(wù)信息進行推送。

2.2.5 監(jiān)控

企業(yè)通過定期或不定期監(jiān)控，能夠幫助自身發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制活動中存在的問題，并及時進行改正。M 公司為了提升監(jiān)控成效，在內(nèi)部設(shè)置了審計委員會，委員會成員每月會對企業(yè)各環(huán)節(jié)的運行進行監(jiān)管，結(jié)合各類數(shù)據(jù)信息和各部門提供的資料對業(yè)務(wù)流程進行分析，尋找潛在風(fēng)險，并上報給上級部門。

3 M 公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作存在的問題

雖然M 公司整體層面內(nèi)部控制工作相對較為完善，企業(yè)從COSO 五要素出發(fā)分別構(gòu)建了內(nèi)控流程，促進了各環(huán)節(jié)的有序運轉(zhuǎn)，但是在業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作中還面臨一些問題，導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)活動的推進受到了影響。

3.1 稅務(wù)管理缺乏監(jiān)控

對于M 公司而言，稅務(wù)管理是其內(nèi)部管理的一個重要部分，而監(jiān)督機制則是落實稅務(wù)內(nèi)部控制的前提[2]，但目前企業(yè)在涉稅業(yè)務(wù)上還缺乏監(jiān)管，面臨稽核制度與內(nèi)控監(jiān)督不健全的問題。雖然總公司在開展金融經(jīng)營過程中，也會監(jiān)督子公司的財政情況，但是缺乏專項檢查，無法滿足子公司稅務(wù)內(nèi)控需求。并且M 公司對稅務(wù)風(fēng)險考慮欠妥，僅在財務(wù)管理中對成本進行了集中控制，為降低稅負，企業(yè)將更多的精力放在少繳稅上，沒有充分認識到風(fēng)險與納稅之間的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險被加大。

此外，M 公司對稅務(wù)籌劃的重視度不足，稅務(wù)人員不能“吃透”國家稅務(wù)文件和制度規(guī)范，對業(yè)務(wù)活動的優(yōu)化組合不夠，所制定的稅務(wù)籌劃方案不符合企業(yè)需求，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)管理冗雜，效果不理想。

3.2 預(yù)算管理不規(guī)范

首先，預(yù)算編制參與性不夠。M 公司預(yù)算編制通常是由財務(wù)人員開展，其他部門人員很少會參與進來，導(dǎo)致預(yù)算編制不精準，難以充分有效地反映各部門狀況。其次，在全面預(yù)算管理中，研究定額標準時，企業(yè)習(xí)慣于運用“基數(shù)+增長”方式，這種方法不夠精細，難以結(jié)合市場變化及時對各類數(shù)據(jù)作出分析，導(dǎo)致預(yù)算管理較為粗放。例如，在對維護材料費用標準進行核定的過程中，通常將電路電壓、變電設(shè)備電壓等作為主要測定指標，在核定修理費用的過程中也測定相同的指標。

3.3 采購管理不標準

M 公司在內(nèi)部構(gòu)建了供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采購部門負責審核供應(yīng)商是否有資格加入公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，如果審核通過，那么就會將其信息上傳到電子系統(tǒng)中，且補充產(chǎn)品供應(yīng)名錄。在各子公司需要采購物資時，需要向總公司提交申請，在得到總公司審批之后，由采購部根據(jù)申請單進行采購。由于M 公司的供應(yīng)商大都是在企業(yè)創(chuàng)立初期形成的合作關(guān)系，相互之間的合作較為穩(wěn)定，所以企業(yè)很少有與其他供應(yīng)商合作的機會，這導(dǎo)致企業(yè)在采購價格上一直處于被動地位。再加之不能提前對采購價格進行充分比較，無法及時對商品價格進行跟蹤、監(jiān)控等，所以導(dǎo)致采購成本居高不下。

3.4 銷售管理不精準

M 公司作為人力資源管理企業(yè)，其銷售管理主要是對企業(yè)各項服務(wù)的推廣、對合作企業(yè)的維護等，目前企業(yè)雖然有600 多個合作企業(yè)，但是在銷售管理上還存在不精準的問題。一方面缺乏對不同合作企業(yè)的分類與針對性服務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)合作頻次低，規(guī)模效益的獲取難；另一方面對企業(yè)各項服務(wù)的推廣力度不夠，不能充分運用各個網(wǎng)絡(luò)平臺對服務(wù)項目進行全面推廣，導(dǎo)致企業(yè)知名度低，業(yè)務(wù)活動的開展受限。在內(nèi)部控制上，企業(yè)管理者往往不重視銷售過程監(jiān)督，未構(gòu)建內(nèi)部專業(yè)監(jiān)督部門，從內(nèi)部控制的設(shè)計到實施，整個環(huán)節(jié)都不能得到有效監(jiān)督，且不注重對效果進行評價，影響了銷售活動的改進。

4 COSO 框架下M 公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制流程優(yōu)化的策略

4.1 健全內(nèi)部控制“五要素”

M 公司為了促進單位的高效運轉(zhuǎn)，應(yīng)結(jié)合實際運行情況對運行流程進行整體規(guī)范，從“五要素”著手推動整體層面內(nèi)部控制工作的改善。

第一，健全內(nèi)部控制環(huán)境。企業(yè)管理者在詳細分析各部門運行情況和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上構(gòu)建規(guī)范的內(nèi)部控制制度體系，明確內(nèi)部控制工作的思路和職責分工，并安排專業(yè)人員負責內(nèi)控工作[3]。同時加強企業(yè)文化建設(shè)，確立以“敬業(yè)、誠信、創(chuàng)新、拼搏”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，不斷提升員工的凝聚力。

第二，強化風(fēng)險評價。M 公司應(yīng)每月定期召開“風(fēng)險評價專題會議”，企業(yè)管理者對風(fēng)險管理人員提供的各類數(shù)據(jù)信息進行系統(tǒng)分析，并利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)對風(fēng)險管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行深度挖掘，尋找數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，挖掘數(shù)據(jù)的深層次價值，提升風(fēng)險評價的準確性[4]。

第三，強化控制活動。在授權(quán)審批制度、不相容職務(wù)相分離制度、定期清查制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際內(nèi)控需求建立稽核制度和預(yù)算編制制度，提升內(nèi)部控制的成效。

第四，完善信息與溝通。在信息披露上擴大披露范圍，注重對各類信息的精準披露和分類呈現(xiàn)；在溝通上引入立體化溝通方式，充分借助微信、微博、QQ 等開展全方位溝通，促進信息的快速流通，避免信息孤島。

第五，提升監(jiān)控力度。M 公司應(yīng)打破傳統(tǒng)的監(jiān)控模式，在充分發(fā)揮審計委員會作用的基礎(chǔ)上，構(gòu)建常規(guī)性監(jiān)控部門，形成長短期監(jiān)控相結(jié)合的新型監(jiān)控模式。例如，從財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門等相關(guān)部門挑選出幾位人員共同負責業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制監(jiān)控活動，每月按照業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、財務(wù)要求等開展不定期突擊檢查，審計委員會每季度開展定期檢查等，確保業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作的有效推進。

4.2 強化稅務(wù)監(jiān)管

第一，完善稅務(wù)管理機構(gòu)。目前M 公司稅務(wù)工作主要由財務(wù)人員負責，為了提升稅務(wù)管理成效，要設(shè)置專門的“成本合約部”和稅務(wù)科，其中成本合約部負責對單位內(nèi)部各項成本進行思考和分析，尋找成本管控最優(yōu)方案，提升成本管控效果。稅務(wù)科下設(shè)“稅務(wù)登記”“涉稅財務(wù)核算”“稅收成本控制”“稅務(wù)風(fēng)險管理”“稅收籌劃”“稅務(wù)自查”“稅務(wù)信息溝通”“稅務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督”等崗位，引導(dǎo)專人負責稅務(wù)活動，降低稅務(wù)資源浪費[5]。

第二，準確計提與繳納稅款。在落實稅收籌劃方案的同時，不僅要充分考慮公司的實際生產(chǎn)經(jīng)營特點，而且還要落實上級精神和綜合付稅率控制目標，先確定內(nèi)部對節(jié)稅制定的目標，構(gòu)建模型，然后通過方案審查和對比確定最終的稅務(wù)籌劃方案。此外，開設(shè)“應(yīng)繳稅費”科目，計算各項需繳納稅款，如車船稅、房產(chǎn)稅、資源稅等，實現(xiàn)稅務(wù)計算的完整與準確。

4.3 優(yōu)化預(yù)算管理流程

第一，完善預(yù)算編制方法。一方面引入零基預(yù)算法，結(jié)合企業(yè)的實際情況編制預(yù)算費用，確保每一筆費用支出都可以得到重視；另一方面開展固定預(yù)算，對于折舊費和辦公室費用通過固定預(yù)算進行計算，降低預(yù)算成本和時間浪費。此外，還要運用彈性預(yù)算法，在企業(yè)費用項目與業(yè)務(wù)量之間的聯(lián)系十分密切，且會受到業(yè)務(wù)量水平變動影響時，通過開展彈性預(yù)算提升準確性，例如，針對客戶服務(wù)費和差旅費進行彈性預(yù)算[6]。

第二，健全預(yù)算管理系統(tǒng)。結(jié)合M 公司實際情況構(gòu)建專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，主要包括3 個部分的內(nèi)容，分別為預(yù)算管理、預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行。其中預(yù)算管理模塊的主要任務(wù)在于匯聚預(yù)算信息，包括各部門的基礎(chǔ)資料、原始信息等，預(yù)算管理者結(jié)合系統(tǒng)中的信息制定預(yù)算計劃，并對計劃落實狀況進行監(jiān)督；預(yù)算決策模塊的主要使用對象為管理者，其任務(wù)是對企業(yè)預(yù)算標準進行定義，處理預(yù)算中面臨的問題，并審核下級提交的預(yù)算報表。預(yù)算執(zhí)行模塊的作用在于監(jiān)督各部門對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況，并準確記錄預(yù)算計劃制定的步驟、成效，便于管理者宏觀把握預(yù)算活動的開展狀況。

第三，重視預(yù)算溝通交流。為促進各部門之間的交流，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建溝通協(xié)調(diào)機制，在開展編制之前根據(jù)實施方案和工作計劃預(yù)估資金，并分時間段、分科目對資金需求進行預(yù)估，提升預(yù)算編制的科學(xué)性。

4.4 重視采購和銷售管理

第一，構(gòu)建完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。企業(yè)定期對供應(yīng)商績效狀況進行考核，包括供應(yīng)商資格、物資產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商信用、服務(wù)態(tài)度等，并制定物資采購供應(yīng)商名冊，結(jié)合名冊記錄開展各項采購活動。同時持續(xù)動態(tài)對供應(yīng)商表現(xiàn)進行監(jiān)督和評價，避免出現(xiàn)違規(guī)供應(yīng)、惡意漲價等問題。如每月對供應(yīng)商管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變化，并仔細分析與篩查。

第二，編制精準的采購計劃，并嚴謹審批。結(jié)合企業(yè)各部門實際需求及各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息編制準確的采購計劃，并嚴格遵循審批流程開展審批活動，確保采購行為的透明、采購過程的準確無誤。

第三，構(gòu)建銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險評估機制。充分運用網(wǎng)絡(luò)渠道構(gòu)建銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險評估機制，對每一個銷售環(huán)節(jié)存在的問題進行反饋評估，并設(shè)置銷售風(fēng)險預(yù)警線，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險系統(tǒng)自動發(fā)出警報，可快速解除風(fēng)險。此外，M 公司還要強化風(fēng)險識別，做好各類風(fēng)險的劃分，形成良好的風(fēng)險管理意識，嚴格執(zhí)行風(fēng)險控制制度。

5 結(jié)語

企業(yè)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制流程優(yōu)化，能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制工作的高效開展，減少運行中的問題。M 公司雖然對內(nèi)部控制活動較為重視，但是在業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制中依然存在問題，這些問題主要表現(xiàn)在稅務(wù)管理、預(yù)算管理、采購管理和銷售管理等方面。為解決這些問題，提升業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作的成效，結(jié)合COSO 框架制定了完善策略，這不僅能夠為M 公司完善內(nèi)部控制活動提供有利作用，還可以為其他事業(yè)單位開展業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制工作提供有益的參考和借鑒。